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公司对员工的鼓励手段丰富多样，其中最管用的就是薪资奖励机制，健全的薪资体系能显著提升个人和集体的作业成效，进而达成团队目标，如今很多公司人才角逐白热化，恰当的薪资鼓励措施对人员流动有一定约束力。
01
人才激励机制与薪酬管理制度理论
（1）激励理论内容分析
当前企业运营的外部条件出现新变化，这导致企业竞争的目标和核心随之调整，人才资源对企业成长的重要性日益增强，因此众多公司转而关注人才资源的运用，在组织内部构建科学的鼓励机制，旨在激发员工的工作热情。许多公司在设计奖励办法时都将其与企业自身前进方向紧密挂钩，这样能够制定出目标更明确的奖励办法，并且需要与工资方案、工作表现评估机制等紧密配合使用，目的是促使员工提升个人能力，从而为企业创造更多贡献。
人的所作所为与精神层面的愉悦感受密切相关,从个体层面审视,人们的要求会逐步从简到繁演进,具体可分为若干个阶段,即马斯洛提出的需要梯度学说,具体框架请参照下图所示。
马斯洛需求理论
Maslow's theory of needs
（2）薪酬理论内容分析
薪酬的内涵是指劳动者在生产过程中所付出的努力所获得的回报。劳动者参与生产主体的工作活动后，其付出的劳动成果可以通过现金或实物来体现。通常情况下，薪资会以公积金、奖金和工资等不同形式发放给劳动者。企业还运用多种方式奖励员工，目的是激发员工的工作热情，从精神层面而言，获得荣誉和奖励，也是员工工作成果的一种体现和回报。
薪酬结构框架图
02
H企业人才激励机制
与薪酬管理制度现状
a.少数岗位薪酬水平定位与市场价位脱节
H企业部分职位薪资标准，同该等职位所需人力与市场薪酬基准出入极大，难以让公司薪资鼓励机制同企业长远规划紧密配合。部分职位人员，因自身能力同薪酬待遇不成正比，逐渐对薪资体系分配的公正性产生疑问。近些年，H公司未曾向社会公开招募员工，其所需人才完全从各分公司内部选拔，主要是一些新锐的业务精英，公司在薪资待遇方面也没有进行及时更新，对于社会上的薪资行情并不掌握，所有的薪资浮动都依照过去的薪资体系来执行。
b.薪酬体系设计不合理
H公司不少职员对企业目前的薪资制度持有不同看法。工资体系单纯依据员工任职时间对企业的实际作用来评定，忽视了普通岗位与特殊岗位所创造价值的不同。当前工资构成包含基本薪资、工龄补贴以及业绩奖金，这三部分均直接影响最终收入，长期服务者薪资持续偏高引发分配不均，与企业制定薪酬体系的初衷相悖。
c.绩效工资没有发挥作用
H企业现行的评估流程过于粗略，员工的整体报酬与公司经营状况及个人评估结果缺乏有效关联。由于评估成效不明显，员工对这一流程抱有疑虑。觉得公司评估工作走过场，整个环节让职员单独设计每季度或每年的评估表格，再由所属部门的主管来打分，最后用评估成效来决定他们的薪资待遇。公司推行薪资规范都期望能调动员工的主动性，评估环节显示雇员与组织关联紧密，但H公司的薪资体系未能反映这点；职员借助绩效评估拿到的报酬不多，无法达到提升工作热情的作用。
03
H企业人才激励机制
与薪酬管理制度优化方案
a.完善人才激励机制
H公司在制定薪酬政策时，为员工设置了两种人才提升途径：组织内部学习与外部专业机构辅导，这些学习活动直接关联到业绩报酬的发放情况。内部学习方面，各科室会为成员安排年度学习计划，依据实际业务表现以及学习成果的检验，来决定是否符合优秀职员评选标准。企业可依据岗位需求，派遣职员参与外部专业学习，或由职员自主申请，培训效果将结合岗位表现进行评估，此结果亦可决定职位的后续调整及薪资待遇，不同的培训方式均有助于提升个人业务能力与部门整体效率，从而达成公司长远规划，职员接受企业人才激励计划后，工作态度通常会有显著改善。
b.薪酬调整
好的薪酬制度能够有效管理员工的流动，同时也能激发企业内部人员的热情，有助于树立积极的行业形象。从表面观察，H公司员工的收入确实超过了北京市多数行业的平均水平，不过过去三年间，这家公司薪酬的提升速度与北京市的整体趋势保持一致。H企业应当适度提高当前薪资标准，在构建薪酬体系时，需明确区分管理层与司机岗位的待遇，采用绩效奖励方式分配，借此体现公司对所有员工公平对待的立场。
c.完善晋升方式
H企业制定内部提升机制时，须考虑多元性，提升路径不宜设置过多门槛。
首先，针对岗位具体状况及岗位晋升层级进行深入探究，绘制出全面的岗位体系框架，明确岗位工作实际责任归属，确保工作任务安排周密得当。
其次，要参考国家关于职位划分的相关依据，主要包括行政岗、技术岗和操作岗三类，各类职位的任务安排需得当，保证职业发展通道对所有人公平。在职业进步和成长路径方面，需要兼顾灵活性与稳定性，H公司应当依据管理类岗位和技能类岗位的不同特点，构建一个依托信息网络的职业成长通道，使员工感受到公司提供多元的发展机会，从而在工作实践中主动展现自身才干，以便更快达成晋升目标。
H企业当前薪酬体系运作情况考察后发现，公司人员对薪资管理方面评价偏低，现行薪资制度无法达成有效激励作用。需改进人才驱动机制和薪资布局，针对不同人才类别、员工职业发展不同时期以及经济状况变化，采取差异化激励措施，规划不同薪资组合，以此激发现有人才工作热情，推动公司持续向好发展。
