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绩效考核致使骨干人员离开？老板，你在最初的那一步就出现了错误！有着32年经验的资深人士传授给你三招，能让员工争着抢着接受考核，！
赵女士是普陀区之内一家资产管理公司的工作人员，她手上持有自己所拉来的三笔业务，可是客户方面提出要进行实地考察的诉求时，却遭到经理的多种方式的阻挠，最终那三笔业务全部失败告终，然而经理却对她完成绩效的能力产生怀疑，要求她离职，这并非是个单独的例子，而是中小类型企业绩效考核方面失败情况的一个缩影。
不少一线员工有着这样的真实遭遇，好不容易跟对方谈成的客户，仅仅因为没能配合去完成公司那些稀奇荒诞难以理解让人琢磨不透的考核指标，该客户就觉得我们公司存在不正当不可告人的秘密，结果都全部跑掉了 ！
老板跟我说，他实施绩效考核都半年时间了，但骨干人员走掉了三分之一，而且业绩还下滑了15%。这可不是绩效考核本身的问题，是绩效考核所采用的方式出了问题。
01 直击痛点，老板们的共鸣
许多老板都存在着一个共有的困惑，那就是明明目的是要激励员工，可为何最终却搞得怨声载道，还致使骨干人员不断流失呢？在上海有着一家资产管理公司，赵女士的那段经历称得上是极为典型的 。
她费尽心力拉来三笔业务，客户提出要到公司实地考察，这原本是极为寻常的要求，然而却被经理经由各种理由进行了百般的阻挠 。
客户最后认定公司欠缺诚意，导致三笔业务均遭失败。经理不但没对管理问题进行反思，反倒以业绩未达标当作理由，要求赵女士离职 。
本是为激励员工而设的绩效考核，在不少中小企业里，却已然演变成了惩罚手段、形式主义的代替称谓。一位中型制造企业的HR总监满脸痛心与无奈地宣称：“我们先前采用全员利润分成法，结果是技术骨干全体选择离开——原因在于后勤岗位即便无所事事依旧能获取奖金，而真正创造价值的团队反倒感到心凉。”。
02，员工为啥抵触呢？并非是因为“懒”呀，而是于考核而言，它触动了员工的“三块奶酪”。
我从事绩效考核咨询工作长达32年，期间我察觉到员工对绩效考核存在抵触情绪，这绝不是仅仅由于“懒”或者“不想被约束”造成的。其深层缘由在于，考核触动了员工的三块核心“奶酪”。
最为首要的直接抵触根源，是第一块奶酪，即收入的安全感被打破。员工从事工作，其基本重点目的在于获取稳定收入。一旦绩效考核同薪酬紧密关联，员工必然会担忧自身货币获取途径之稳定与否。
部分不合理的考核制度，居然哪怕会致使员工“贴钱上班”。存在银行客户经理之情形，为了达成揽储绩效，竟是不惜“自掏腰包” 拿着大几千去找中介购买存款。这般状况已然并非激励，而是属于一种变相压榨 。
工作自主性被剥夺的第二块奶酪，很多企业绩效考核指标设置得既奇葩又不科学，有公司规定员工每天喝水时间不超过一定时长，上厕所时间不超过一定时长，桌面不能有杂物，地面不能有头发丝 。
将这种类似军训的管理方式，用于把成年人当作小学生那般进行管理，员工哪里会有工作热情呢？他们的专业判断以及自主性被冰冷的指标给取代了，这样子自然而然地就会产生强烈的抵触情绪啦。
绩效考核沦为“领导一言堂”时，员工即便再努力也是徒劳无功，社交平台上众多职场人纷纷抱怨，绩效考核完全凭借领导主观判断，也就是“看你是否符合心意”，如此一来，第三块奶酪，公平的感知便被无情摧毁了。
绩效考核主管存在的一言堂情形，在职场可不是个别现象，这种依据个人喜好以及关系亲疏来进行打分的做法，致使那些认真工作的员工成绩被轻易地予以否定，然而靠着不正当手段“走捷径”的员工反倒占到了便宜。
03 人性与现实，考核的两难困境
从人的本性方面去看，每一个人都在追寻着确定性以及安全感。绩效考核所带来的那种不确定性，和人类去追求稳定的这种天性是相互违背的。当员工并不清楚下个月自己能够拿到多少金钱的时候，焦虑的感觉自然而然就会有所上升。
从需求这个层面去看，有着名气的马斯洛需求层次理论早就已然告知我们，安全需求属于基础需求这一情况。当绩效考核具备可能会对收入稳定性产生影响这样的状况时，员工所拥有的安全感就会出现大幅度的降低，怎么会存在全心投入到工作当中去的可能性呢？
不过在另外一方面，从实际情况的角度去看，要是没有绩效考核的话，那么工作就会缺少明确的标准以及必要的检视。员工是需要清晰的目标以及适当的压力来促使成长的，而企业同样是需要科学的评价体系去衡量贡献的。
问题不在于要不要考核，而在于怎么考核。
绩效考核，本就是组织绩效管理里的其中一小部分，这个环节存在的目的，是激发积极性，起到改进提高的作用，而不单单只是进行评价考核。
04 破局思维：从“要我考核”到“我要考核”
是不是有办法能够促使员工把抵触考核的态度转变成拥抱考核的态度呢？重点在于思维方面的转变。绩效考核它不应当仅仅是老板所使用的工具，而应当是员工们实现成长的那一级级向上衔接的阶梯呀。
绩效考核得进行多维度考评，这其中，一方面要听取职工所表达成述的意见，另一方面还要去征求领导所提出给出的意见，此间，需要建立起绩效考核异议程序，进而给予职工能够进行申辩的机会，以此来确保公平且公正且公开。要达成让员工从被动接受考核，转而变为主动参与考核这样的转变，绩效考核方案的设计就得有员工的参与 。
员工价值的再分配实质上便是绩效考核，然而若是企业文化更加看重“人情”而非“规则”，考核方案便极难施行。团队会趋向于“平均主义”，最终致使优秀员工的积极性遭受损害。
企业与员工之间存在绩效协议，此协议为绩效考核，它是双方共同协商之后所形成的结果 。
实施之后，员工所呈现的工作结果以及奖惩情况，便成为了业绩自然而然产生的产物，而并非再由管理者单方面去进行决定。
05 落地实操：三个真实案例教你扭转局面
再多的理论阐述，都比不上实操的直观呈现。接下来，有三个关于中小企业的真实改革实例，说不定会对你起到启发作用。
案例一：制造厂的“精准激励”改革，效率提升40%
长三角地区，有一家规模为30人的汽车零部件厂，曾经遭遇了严峻的问题，那就是83%的办公室绩效考核呈现出“集体吃大锅饭”的现象，当中技术骨干与后勤人员采用的是同一套评价体系，导致关键岗位的价值难以凸显出来。
改革过后，他们按照管理层级来设计差异化指标，其中，总经理着重考核战略目标达成率，此达成率权重为百分之七十，副总考核分管领域的关键绩效指标以及跨部门协作情况，其权重分别为百分之六十与百分之二十，经理考核部门指标以及流程优化状况，权重分别为百分之五十与百分之三十，专员考核任务完成度和技能成长情况，权重分别为百分之六十与百分之二十。
与此同时，他们投入引入具有游戏化特质的思维模式，进而推行一种名为“动态积分制”的机制啦：要是完成紧急订单这一项，就会给予奖励50积分，而且某个重大提案倘若被采纳了，那就会奖励200积分。这些积分能够去兑换像带薪假，还有外训名额等并非现金形式的激励措施。
将结果展现出来，那是令人惊喜的，在实施半年之后，跨部门间合作时的响应出现了速度上的提升，提升幅度达到了40%，员工那种主动去加班的时长出现了下降，下降幅度为27%，这是由于效率提升而导致的，中层管理者每个月平均提出的流程优化建议数量，从0.8条提升到了4.3条 。
案例二：销售团队的KPI变革，业绩增长50%
某个从事制造业的面向企业对企业业务的企业，曾经仅仅把销售额当作是唯一的用于考核的指标，其后果是频繁出现短期行为，致使客户关系变得恶劣。在2023年的时候，他们对考核体系作出调整，引进了KSF薪酬全绩效系统，达成了四大转变。
他们把单一指标调整成了“销售额，加上新客户开发率，再加上客户拜访量，还要加上客户满意度”这种四维综合考核。借助数字化工具达成客户全生命周期管理，实现销售过程数据的自动采集，并且展开自动分析。
他们设置了“季度明星销售”激励举措，并且把考核的结果跟奖金、职位晋升相关联，每个月都对指标完成状况进行回顾分析，迅速地去调整考核的权重以及管理的策略。
销售总额从800万元增长到1200万元，增幅达50%，成效极显著，新客户开发率由12%提升而成20%，客户满意度从78分提高到90分，销售人员流失率从18%降至5% - 7 ，改革成果突出 。
案例三：数字化转型，绩效管理不再“走过场”
不少中小型企业，其绩效考核，只是走走过场，流于表面形式，而全优绩效系统，给这些企业，给出了应对之法，提供了解决的方案 。
利用系统，企业能够制订明晰的绩效目标以及标准，从而让员工明晰应当达成的工作成果。该系统对多维评估方法予以支持，将上级 、同事跟下属的反馈加以综合，全面展现员工表现。
06 四步落地法，让你的绩效考核改革不走弯路
改革那种绩效考核，一定不要搞“一刀切”，下面的这四步法，能够助力你稳稳地扎实推进，一步接一步紧凑有序地进行 。
第一步：战略解码，把公司目标“翻译”成部门和个人目标。
以核心目标“年利润增长15%”为例，生产副总对应的KPI，可能是良品率提升3%，还可能是设备OEE达到85%；销售副总的KPI呢，则是新客户贡献率≥30%，并且回款周期缩短至45天。
第二步：灰度测试，先试点再推广。
选取销售部，其具有强结果导向特性的，以及行政部，其有着强过程管理特质的，将二者当作AB测试组。销售团队能够采用“业绩对赌制”，行政团队则可以采用“服务满意度积分”。借助3个月的数据对比，去验证改革方案的有效性。
第三步：建立“数据驾驶舱”，让全员看见成长轨迹。
于数字化后台构建个性化的数据看板，其中，总经理所关注的是战略目标达成率的波动趋向，部门长度需要查看团队的能力矩阵图表以及板凳深度状况，员工则要查看个人能力的雷达图表以及行业分位 worth 值。
第四步：设立柔性调整机制，考核不是“刻舟求剑”。
机制方面要建立起来季度校准会的，将受市场波动影响的无效指标给剔除掉，新增数字化转型专项奖励，针对孕产期等特殊群体启动“保护性考核”。绩效考核是一个持续的过程，并非是一个不变的年度事件。
有一家轴承厂的HR，进行了一番计算，得出这样的结果：传统制作考核表的方式，每月需要三个人，花费五天时间，人工成本极为高昂，可达到每月六千七百五十元；在使用系统之后，能够自动抓取ERP以及MES的数据，进而生成报表，报表准确率从百分之七十八提升到了百分之九十九点六；数字化转型所带来的，不仅仅是效率得到提升，还通过缩短决策周期，让该厂净利润增长了大约百分之二到百分之六。
职工绩效评估着实不该成为领导身旁得以施展权威惩治他人的“大棒”，反倒理应充当成就企业与员工彼此沟通交流的“桥梁”。一旦职员发觉，绩效考评定然不是针对扣他们薪酬的，而是为帮助他们获取更多薪资报酬时，其内心抵触的情绪自然而然就会转变成积极包容变革的动力。
恰当的绩效考核体系，能够使优秀员工崭露头角，让那些“摸鱼者”隐匿无迹，促使团队战斗力成倍提升。这不但意味着管理方式的进步，而且是企业文化的重新塑造。
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