很多企业都有这样的困境：
战略目标被设定得纷繁复杂、花样百出，然而到了年底进行复盘的时候，却发觉呈现出“目标是目标，执行是执行”这样一种状况 。
员工天天忙得脚不沾地，却没帮公司靠近核心战略；
绩效评分靠“感觉”，最后要么人人合格，要么争议不断。
事实上，绩效管理的关键核心，向来都不是单纯地评判职工、发放奖金，而是切实地促使企业战略得以有效落实，进而使得组织与个人能够朝着同一个既定的方向齐心发力，以此达成各类目标才是重点。
凭依多年实战经历，我们提炼塑造出一套适配于所有组织的战略导向型绩效管理体系，此体系涵盖从基础假设直至核心框架，又包含从指标设计到落地途径，它能够助力于打通那战略规划到执行落地再到持续优化的整个流程，进而使得绩效切实能够服务于战略 。
一、先搞懂：做好战略绩效管理，必须满足5个前提
许多企业一开始就着手设计KPI，制定考核规则，然而最终却无法推行下去，究其根源在于忽视了“绩效管理并非孤立系统”，其需要组织具备五个基础条件，而这乃是体系能够顺畅运行的前提：
有清晰明确的价值观，它并非只是挂在墙上的口号，而是身为员工需要遵循的行为准则，就像华为所秉持的“以客户为中心”这样的价值观，它会对绩效指标的导向产生直接影响，这种影响体现在客户满意度的权重会更高 。
有着清晰明确的战略规划，明确知晓三年时间到底要成为怎样的状态，以及一年时间要达成何种目标，就像今年营收要实现增长百分之三十，客户复购率要提升百分之二十五这样，不然的话绩效将会失去应有的方向，进而演变成仅仅是为了考核内容而去完成考核这一局面 。
有合理的组织结构，部门职责清晰，不会出现一件事没人管的情况，也不会出现多部门抢着管的情况，比如销售部负责签单，售后部负责维护，汇报关系明确，避免绩效责任互相甩锅。
4. 具备强大领导力的管理者：各级老板并非那种什么都不管的人，能够亲自带头推动绩效工作、进行辅导，比如说可以和下属一同拆解目标、并定期对进度做跟进，可不是仅仅在月底时进行打分；。
有着有完善的HR配套而言：已然具备任职资格，也就是明确谁能够从事什么岗位，拥有薪酬机制，即依据绩效好坏明确能多获取多少薪资，存在晋升体系，就是阐述绩效达标与否能否实现职位晋升，还有培训体系，即针对绩效欠佳的情况明确该补充何种能力，不然的话，绩效结果便无法得以有效运用，员工也会缺失动力。
以下五个前提条件实现后，能够保证绩效管理可以融入组织的“管理生态”之中，并非成为所谓的“额外负担”，。
二、核心框架：战略绩效管理“三环模型”，闭环才有效
以战略为导向的绩效管理，其核心所在呢，是包含了“目标体系、运营监控、评价改进”这三个环节哟，它会形成这样一个闭环，即先要确定目标，接着紧紧盯着过程，然后对结果作出评价，最后针对问题进行改进，如此循环不断，持续地加以优化呢。
1. 第一环：目标体系——把战略拆到“每个人的日常工作”
不少企业有着这样的目标，那就是由老板来确定，然后让下属去实施，可最终的情况是，要么下属对此并不认可，要么目标跟战略出现了脱节的状况。
实际存在的目标体系，是“由战略开始拆解直至个人，再从个人层面达成与战略的对齐”，其核心涵盖三个步骤，：
第一步：明确工作来源，避免“瞎忙活”
职员的劳作并非“越发多便越佳”，需着重于3种关键起源，保障每一项事务无不致力于战略哟！
比如公司战略为“提升客户复购率”，那么销售部的工作便是“老客户回访、复购活动策划”，而个人的工作则是“负责100个老客户，每月回访2次”，这就是战略的来源（核心）。
事件来源（临时）：针对诸如“客户投诉危机处理”“临时紧急项目”这般的突发情况加以应对，此项工作需明确时间节点，以防占用过多核心工作时间，。
协同来源（支持）：尽力减少内部消耗，像是“跨部门做流程优化方面的会议”以及“向研发部去同步客户提出的要求 ”，以此保证所有部门能协同合作，不给战略的推进制造阻碍 。
第二步：按流程拆目标，确保“上下对齐、左右协同”
战略解码，是先从公司战略开始拆解，一直拆到部门，之后还要向个人层面进行拆解，比如说公司定下了“今年营收1亿”这样的目标，而销售部相应的目标便为“营收8000万”，销售A的目标则是“营收1000万”，以及研发部的目标是“按时交付3款新产品支撑销售”，以此来保证纵向能够对齐。
2. 实现共同认可了解：管理人跟被管理的人并非是“单方面向下传达目标”，而是一块儿去探讨“定下这个目标的缘由是什么、要怎样才能实现、达成目标需要何种支撑”，就像被管理的人认为“总收入达到千万难度太大”，能够一同剖析“现有的客户能够贡献多少收入、新的客户需要开拓多少数量”，调节到“刚好经过努力得以实现”的水平；。
3. 达成契约：借助“绩效合同”或者“目标责任书”将目标、指标以及标准清晰写明，比如说“营收达1000万（每月起码80万）、客户复购率为30%”，双方进行签字予以确认，防止往后出现“讲解不清、表述不明”的状况。
第三步：关键产出，让目标“看得见、可落地”
公司级KPI，是从4个维度来设计的，这4个维度分别是财务方面，涵盖营收、利润，客户方面，包含满意度、复购率，流程方面，有研发周期、生产合格率，学习成长方面，含员工培训时长、专利数量，它覆盖战略的全维度 。
部门级关键绩效指标，像研发部的，是研发周期要小于或等于三个月，并且产品缺陷率要小于或等于百分之一，售后部的则是客户投诉解决率要大于或等于百分之九十八。
个人绩效计划要求具体的每个目标，务必对照SMART原则逐一核实并达标，即目标要具体、具备可衡量性、是可实现的、与工作相关联且有着时限制约，同时要规避像“好好工作、提升能力”这种表意模糊的笼统表述。
环比的第二环，是运营监控，其要点在于盯的并非“人”，这一过程的关键追求，乃是助力员工达成目标 。
众多管理者都认为，“监控等同于查岗以及催进度”，这致使员工产生抵触情绪；实际上，运营监控的关键核心在于，“能够及时地发现种种问题，并且给予相应的支持”，从而使得员工不会出现，“一直走到偏离正轨了才有所察觉，一直到做错事了才想着去补救”这种情况 。
3大监控机制，确保“过程可控、偏差可纠”
其一，绩效跟踪方面：需定期去收集数据，举例来说，销售要每周上报“营收进度、客户开发数量”，研发则要每周上报“项目进展、所遇到的问题”，不必要每天都盯着，然而必须要进行“定期同步”。
2. 偏差剖析，要是目标未达到预期标准，拿销售首月来看，仅仅达成了五十万（目标为八十万）这种情况，并非率先去进行指责，而是一同去探寻缘由，究竟是客户流失数量众多，还是新客户开拓进程迟缓呢，到底是产品缺乏竞争力，还是销售方式存在问题呢 ？
3. 及时予以状况展现：将绩效境况迅速告知员工，像这番陈述“你于本月之际，客户开发进程呈现出良好态势，然而复购比率未能达到既定标准，我们能够共同思索如何去增强老客户的粘性程度”，以此使得员工清晰知晓“何处表现出色、何处存在欠缺之处” 。
3大支撑系统，让监控“高效不繁琐”
这个系统具有信息集成功能，能将财务、客户、员工绩效等数据整合，无需人工统计，可实时查看进度，使用者打开系统就能看到销售A的营收进度，也能看到研发B的项目节点 。
二类，会议体系：没有必要召开过多的会议，着重召开三类会议，其一公司级经营分析会，每月召开一次，用于查看整体战略进度，其二部门例会，每周召开一次，用以同步部门目标，其三项目评审会，根据需求召开，旨在解决项目卡点；。
沟通渠道方面，除了会议之外，还有“一对一辅导”，比如说管理者每一周要和一至两个下属进行一次交流，去弄清楚“有没有需要给予支持的地方”，防止员工出现“有情况不敢讲，到头来拖到未能解决”的状况 。
关键原则：监控的核心是“支持”，不是“监督”
那身为管理者呢，不是就要去做那个“监工”，而是得要成为“导师”才行：当有着下属于困难出现的时候，要能够主动地去协调资源，就好比说“你缺少客户资源这种情况，我来帮你对接2个老客户” 。
基于数据来进行表述，而非凭借感觉去做判断：好比在对员工是否努力进行评断时，需查看客户回访的次数以及项目推进的节点，而非依据有没有加班来评判 。
先进行提前的预警，并非是那种“事后补救”的情况，举例来说，预告“依照这样的进度，到月底的时候营收或许无法达成”，预先做出调整策略的举动，像再推出一次针对老客户的复购活动，防止出现“月底时匆忙去冲业绩，结果反倒产生种种问题”的状况 。
3. 第三环：评价改进，绩效并非是那种评完就宣告终止的类别，而是旨在达成下次能够更为出色的情况，并以此充当一种目的。
大量企业的绩效管理呈现出这样的状况，评完分之后，发完奖金便宣告结束，从而浪费了能够提升员工能力以及优化组织流程的机会。评价改进最为关键的要点在于，评结果，找问题，促改进的方式，要让绩效成为持续助力成长的动力。
4步评价流程，形成“闭环改进”
1. 绩效评估会这般进行：依据之前所设定的目标以及相关数据来打分，举例来说，销售A在一整年里达成了1100万业绩（目标是1000万），客户复购率为32%（目标是30%），按照既定标准被评定为“优秀”，整个过程都是凭借事实来论断，不会搞那种所谓的“人情分”；。
经营检讨：并非仅仅针对个人进行评价，还得针对组织予以评价——比如说，今年整体复购率未达到标准，那么是不是售后流程存在问题呢？研发周期超出预期，是不是因为需求变更太过频繁的缘故呢？需要将个人问题与组织问题区分开，一同去探寻改进的要点。
3. 结果应用：绩效结果并非仅仅局限于“发奖金”这一单一形式，它还需与晋升、培训以及淘汰等方面紧密关联，形成有机整体——对于绩效表现优秀的人员，在晋升方面享有优先权，同时给予股权激励；对于绩效合格但存在短板的人员，依据其具体短板情况安排针对性培训（例如销售复购率较差之人员，安排参加“客户维护”培训）；对于绩效不合格的人员，处理方式为要么进行回炉培训，要么予以果断淘汰；。
4. 计划做出调整：依据评价得出的结果，进而调整下期应达成的目标——好比今年营业收入一亿成功实现了，那么明年的目标就定作一点二亿；今年的研发周期是三个月，直到明年将其优化为二点五个月，以此使得目标“变得越发合理，愈发贴近战略那个方向”。
3大改进机制，让“改进不流于形式”
第一个，建设性的反馈是，反馈的时候，不要说你复购率太差了，而是要说，你在今年客户开发方面做得相当不错，不过呢，复购率相较于目标低了2%，要是下次回访的时候，能更多地去了解客户需求，也许就能够提升复购率，要聚焦于行为和改进方法，而不是去否定个人；。
针对个人发展计划，要针对短板去制定改进方案，就像员工存在公开演讲能力差这种情况，要计划在3个月以内去参与2次演讲培训，还要主持1次部门会议，并且要明确做什么、怎么做以及什么时候去完成。
3. 组织学习：将个人经验转化为组织能力，例如，有个销售，其“客户复购率特别高”，那么把他的方法整理成“客户维护手册”，在全公司进行推广；又有某个项目，其“研发周期超了” ，于是把教训整理成“需求变更管理流程”，以防下次再度出现类似情况 。
三、指标设计，存在3个原则，还有3个层级，如此方能使指标“对准战略、可落地” 。
用来衡量绩效的指标，是那座被称作“连接战略和执行的桥梁”的事物，一旦针对指标展开的设计出现差错，那么绩效将会出现“跑偏”的状况。
比如说，公司所制定的战略是“提升客户满意度”，然而却仅仅考核“销售营收”，最终员工就会呈现出“只抢单、不管售后”的状况，进而导致客户满意度反而出现下降的情况。
1. 指标设计4个核心原则，避免“踩坑”
战略相关联性：指标得要服务于战略，举例来说，战略若是“做高端产品”，那么指标并非仅仅看“销量”，还得要看“高端产品销量所占比例、高端客户满意程度” 。
- 平衡性方面，看待之时，不可仅仅着眼于短期，以及财务方面所涉及的指标，而是还得关注长期，还有非财务范畴的指标，举例而言，一方面要对“营收”展开考校，另一方面也要对“客户复购率、研发投入”予以考校；一方面要考核“个人业绩”，同时另一方面也要考核“跨部门协同效果”；。
可操作性方面，指标需要达成“能衡量”以及“能拿到数据”这两点要求，举例来说，像“提升客户服务质量”这种表述太过模糊，必须将其改成“客户投诉解决率≥98%、而且客户好评率≥95%” 。
导向性方面，指标需引导正确行为，像那种考核“研发”的情况，不能仅仅只看“专利数量”，还得要看“专利转化为产品的比例”，以此来避免出现“为了拿专利而拿专利，却不落地”的现象。
2. 指标3个层级，确保“上下对齐、全员发力”
专为企业所设定的KPI，用于对公司整体战略予以衡量，像“营收增长率达30%、客户满意度为90%、研发投入占比为15%”这般的情况 。
部门级关键绩效指标，用于衡量部门对战略的贡献，像销售部有“营收达8000万、客户复购率为30%”的指标要求，而研发部则有“高端产品研发周期小于等于3个月、专利转化比例为20%”的指标规定 。
针对个人的关键绩效指标，用于评判个人对于部门所设定目标的作用，就像销售A的情况，要求达成营收1000万、高端产品销量在总体销量中所占比例达到40%；又如研发B，需确保所负责的高端产品能够按时交付，且产品的缺陷率小于或等于1% 。
协同指标方面，要防止出现“各自为政”这种情况，就像那种跨部门的项目，会对“流程时效（也就是从需求提出一直到落地需要多长时间）、接口满意度（合作的部门之间相互进行打分）”展开考核，以此来保证协同能够顺利进行 。
3. 指标动态管理，避免“一成不变”
常规性的评审，是每三个月或者六个月查看一回指标，就像“高端产品销量所占比例”，原本设定为百分之四十，然而市场所反馈的情况是“高端产品需求极为旺盛”。像这样的状况下，便能够将其上调至百分之五十 。
- 策略变动：战略有所改变，指标同样得变，若是公司从“追求销量”朝着“追求利润”进行转变，那么指标便会从“销量”转变为“利润、高毛利产品销量占比” 。
指标并非越多便越好，先以销售为例，其已对“营收、复购率”进行考核，那就无需再考核“客户拜访次数”，毕竟拜访次数只是手段，而营收与复购率才是所追求的结果，所以要删除那些无效指标，以防员工陷入“疲于应付指标”的状态。
四、角色责任：不是HR的事，是“全员的事”
不少人认为，"绩效管理归HR部门负责"，实则并非如此，高层有其明确责任，中层有其明确责任，员工有其明确责任，HR也有其明确责任，唯有全体人员都参与其中，体系方可顺畅运行，。
1. 高层管理者：做“战略引领者+体系推动者”
- 定方向：明确公司战略，为绩效体系提供“指南针”；
提供资源，像是投入资金去构建绩效信息系统，给予管理者开展绩效培训 。
发挥示范作用：引领带头投身于绩效工作之中，举例来说，与中层管理者共同拆解目标，并且一同开展复盘工作，坚决杜绝寻求特别待遇这样的情形发生 。
2. 中层管理者：做“绩效落地核心”
把公司目标进行拆解，将这样的目标分解到下属身上，把部门目标同样进行拆解，也分解到下属身上，以此来确保下属清楚地知道“该做什么” 。
从事辅导工作，要定期去跟进下属的绩效情况，进而提供相应的支持以及反馈，以此来帮下属把问题给解决掉 。
论公平，以数据公平为依据来评定下属绩效状况，坚决杜绝搞所谓“基于人情关系而给予的分数” 。
- 促改进：帮下属制定改进计划，推动下属成长。
3. 员工：做“绩效的主人”
明确目标，要同管理者一起确定目标，理解且认同目标所具备的意义，并非处于那种“被动接受”的状态，。
主动去做：依照目标来执行，碰到问题时主动找寻管理者进行沟通，而非“等指令下达、等救援到来”；。
在绩效评完之后，能够积极主动地去探寻自身存在的不足之处，像是会思考“此次复购率未能达到标准，那么接下来该如何做出提升与改进”这种问题，善于进行自我反思 。
- 求成长：参与培训，提升能力，为下次达成目标做准备。
4. HR部门：做“体系设计者+支持者”
构建体系，其所涉内容为对绩效制度进行设计，对流程开展设计，还要对工具予以设计，而这些工具包含像绩效合同以及评估表之类的 。
开展培训，向管理者传授如何拆解目标，如何进行辅导，如何评估绩效，向员工传授如何设定目标，如何进行自我管理 。
存在这样一种情况，即存在着供支持的状况，具体表现为，举例来讲，当管理者不具备进行绩效复盘的能力时，HR会给予相应的方法，而若员工针对绩效结果存有疑惑，HR则会展开协调沟通 。
首先是优体系，要去收集全员反馈，像有的反馈是“指标太复杂”，还有的是“监控太繁琐”，之后持续去对绩效体系予以优化 。
五、4阶段落地路径：从0到1建体系，不慌不忙
切莫认为“战略绩效管理繁杂，难以在中小企业推行”，依照四个阶段去推动，大约一年时间便能够实现落地，每一个阶段有着清晰的目标，不会处于“杂乱无章”的状态。
阶段1：基础准备（1-2个月）
展开评估操作：要查看公司是不是契合先前讲的五个前提条件（价值观、战略、结构、领导力、HR配套），要是出现“战略不清晰”这种状况，那就先着手梳理战略；要是存在“管理者不会做绩效”这种情形，那就先开展基础培训；。
构建团队：组建“绩效推进小组”，由高层引领，中层以及HR加入，清晰界定“谁承担设计工作、谁负责培训事宜、谁负责落地实施”；。
营造氛围，借助员工大会以及部门例会，向众人传达“为何要开展战略绩效管理，这对大家存在何种益处”，诸如“绩效表现出色能够获取更多奖金，还能够获得优先晋升机会”，以此消减抵触情绪。
阶段2：体系设计（2-3个月）
制定战略地图，将公司战略拆解为包括“财务、客户、流程、学习成长”这四个维度的目标，举例来说，“关于财务目标，是营收达到 1 亿；对于客户目标，为满意度达到 90%”。
假设有一个指标体系，它是从公司级别的关键绩效指标进行拆解，一直拆分到部门以及个人的关键绩效指标，并将每个指标的计算方式，数据来源，权重予以明确，像客户满意度，它是通过客户问卷进行收集得到的相关数据，其权重设定为 20% 。
制定制度工具，要清晰写明目标如何确定，过程怎样进行监控，结果怎样去评价，结果又如何来运用，进而设计绩效合同，以及评估表，还有改进计划表等工具。
阶段3：试点运行（3-4个月）
挑选试点：并非要在整个公司全面展开，而是选取一到两个具有代表性的部门，像是销售部、研发部，这些部门存在领导给予支持、员工予以配合的情况，所以比较容易取得成果 。
进行培训，针对试点部门的管理者开展专项培训，针对该部门的员工也开展专项培训，教授他们如何运用体系，教授他们如何填写工具，举例来说，教授销售人员如何确定个人营收目标，教授销售人员如何汇报绩效进度 。
流程运行：试点部门需将“定目标→盯过程→评结果→改问题”这一系列完整地走过一遍，期间收集反馈，像“某个指标数据不好获取”“某个流程极为繁杂”等情况，而后及时进行优化；。
待试点结束之后，去总结那些如，比如说象，那种做得出色的方面以及需要加以改进的方面 ，像“一对一辅导体现出显著成效，下次要在全公司范围予以推广”“某个指标存在过于模糊的状况，下次需使其变动得更为具体”之类的经验 。
阶段4：全面推广（4-6个月）
分层培训，是面向全公司开展培训工作，依据不同角色讲授各异内容，给高层讲授“怎么引领” ，给中层讲授“怎么落地” ，给员工讲授“怎么参与” 。
进行差异化实施，不同部门并非采用“一刀切”方式，像销售部把重点放在“营收、复购率”上，研发部着重于“项目进度、专利数量”，HR部侧重于“招聘到岗率、员工留存率”。
搭建支持体系，上线绩效方面的信息系统，开设“帮助热线”，HR能够随时为有疑问者进行解答 。
持续进行优化，每一个季度召开一回“绩效体系评审会”，去收集全体人员的反馈，若是犹如“监控过于频繁，占据太多时间”这般的反馈，那就削减监控的频次；要是像“结果应用太过单一”这样的反馈，那就增添“绩效与晋升、培训的挂钩”方面的举措。
六、结语：战略绩效管理，是“激活组织的关键”
有不少人觉着，“绩效管理是负担”，实则缘由在于没弄明白，真正的战略绩效管理，并非“考核员工的工具”，而是这样一个系统，它能把战略落地，能让组织成长，能让员工受益 。
它可行使让公司的战略，分解至所有人个人常日的职能，防止战略悬于天；它能够促使管理者，从放任不管之态转变为指导者，带领好团队；它可以使得员工，明晰为何而干、如何去干、干好会有何种益处，进而更具动力。
“机制活了，管理就活了。”
搭建战略导向型绩效管理体系，这意味着要激活组织的“核心机制”，一旦每个环节都顺利跑通，每个角色都全力发挥作用，组织才能够在复杂的市场环境里头，朝着战略目标稳步迈进，达成持续高绩效。
讨论话题
现如今，你的企业在开展绩效管理这项工作时，究竟是处于那种只是单纯为了进行考核才去考核的状态，还是处于那种能够服务于战略得以落地实施的状态呢？
有没有遇到过“目标与战略脱节”“员工抵触绩效”的问题？
最后是怎么解决的？
