合理公平的薪酬体系，是形成团队凝聚力的关键保证，薪酬的构建，需考量目标，要结合企业具体实力、市场情形、竞争企业薪酬水准等综合拟定，有了薪酬体系后，就得建立考核机制，企业的薪酬体系与考核 outcome 挂钩，同样是增强团队凝聚力的一个关键保障。不论是企业，还是民办教育机构，组织自身以及每个个体最为关注之物便是自己那份利益，而其核心要点在于利益分配议题，从制度层面来说，那便是组织当中应当存有一项合理的薪酬制度，于分配之际需达成在能力、贡献、绩效方面均可趋向公平，着重强调多劳多得，并依据绩效高低以及贡献大小来予以分配，进而达成相对的公平。如此一来即能够激发每一名教职工的积极性与创造性，使之朝着实现组织目标奋进。案例故事里，有一家制药企业，小王就在这家企业里，在拳头产品自动化生产普及进程当中，碰到了薪酬与考核方面显著的问题，那时小王担任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以往，拳头产品包装采用的是计件工资体制，在那个阶段，生产采取的是全部手工制造方式，员工绩效依据劳动量能够简单计算，工资体制是按照员工劳动量来计算计件工资。此后，产品包装渐渐达成自动化生产，员工操作从单纯的手工制造转变为操纵设备进行生产，原本的计件工资体制暴露出显著的弊端，岗位工资大体上处于相同水平，技术含量高的岗位，劳动量繁重的岗位沦为工作困难点，极少有员工乐意前往那些劳动量多、操作难度高的岗位。这种呈现的根本问题在于不存在一套公平合理的报酬分配体系，未按照劳动量或者贡献大小来分配，并非做得多就能多拿工资，而是搞平均主义，也并非依据能力和绩效进行分配，致使不管干多少活工资都是一模一样的。针对那个问题，企业迅速采取举措，在当年提出于一车间的外包装工序，也就是拳头产品的外包装工序开展一车间外包人事制度改革试点项目：此项目是在企业生产运作方式从手工朝着自动化方向转变的进程中推行的，企业为顺应这一变化，首先使得员工在招聘、劳动合同、考核、培训等各个环节都有所调整，且获得了某些成效，然而却未达到令人满意的地步，经由综合剖析得知，薪资这一与员工切身利益紧密关联、能在很大程度上决定企业对技术工人吸引力与凝聚力的制度尚未做出相应的变动。依据生产职工薪资的关键问题，企业人力资源部展开行动，对新生产岗位予以评价，该评价依照岗位所需的知识能力、技术含量、劳动强度以及工作环境等一系列指标，构建起三个级别、九个薪等的薪资制度，达成了在薪资方面，创造价值多的岗位薪资高，从事工作难度大、技术含量高的岗位薪资也高的目标。这一举措极大地激发了员工工作积极性，原本没人愿意去的岗位，如今薪资得以提升，多数员工愿意到这些岗位工作，并且不少员工愿意去学习新的技术，前往技术含量高的岗位工作，进而使公司蓝领技术工人的知识技能得到进一步提升。该项目的成功施行，为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台以及实施依据，之后人力资源部依据这一经验，在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。对于当下众多民办教育培训机构或者团队里所面临的薪酬以及绩效考核方面的问题，管理解析该如何达成三公原则，并且怎样去调动教职工的积极性呢？又应该怎样科学合理地管理这一核心措施呢？依据多年实践经验，总结出四大要素：对内具备公平性，对外具有竞争力。教育培训机构或者团队要构建一套“对内拥有公平性，对外拥有竞争力”的薪酬体系，这是当前许多机构人事经理跟总经理急需处理的事情 。那种能体现出具备竞争力以及公平性的薪酬，是必须开展薪酬调查的，薪酬调查所针对的对象，最好是去挑选跟自己存在竞争关系的公司或者同行业里相似的公司，并且要着重考量员工的流失去向以及招聘来源。还得有上年度的薪资增长态势、不同薪酬结构之间的对比、不同职位以及不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情形、长期激励举措以及未来薪酬走势的分析等。由于薪酬具有刚性，降薪基本不太可能，一旦机构的市场前景不太好，这将会致使机构的留人措施变得艰难。薪酬方面处于领先的企业，不一定是品牌知名度最高的企业，因为品牌知名度高的企业能够借助其综合优势，即便不支付最高的薪资，也有机会找到最出色的人才，往往是那些资金雄厚的后起新兴企业，最容易采用高薪酬策略，它们大多处在创业起始阶段或者快速上升时期，投资者愿意用资金换取时间，期望通过招揽到一流人才，来迅速缩小与大型企业的差距。只有运用相同的准则开展职位评估，并且各自给出真实的薪酬数据，才能够确保薪酬具备准确性、公平性以及竞争力。对于打破传统强化“宽带”效应的传统薪酬结构及其所带来的弊端而言，主要存在以下几点：其一，岗位等级较多致使员工把注意力聚焦于调整级别工资，而非着重自身技能以及所作绩效的提升。其二级差小使得激励作用不太显著，这是因为高级别岗位的薪酬与基层岗位现金薪酬拉开的差距不大。其三，因通常每个岗位级别仅有一个工资点，不存在浮动范围，所以即便绩优者极为突出，也只能和绩劣者获得相同类似的回报。员工不论工作了多少年，绩效多么优秀，倘若未能获取岗位级别的晋升，工资便始终保持不变，这对鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养来讲是不利的。随宽带薪酬的明确，诸多企业打破了传统所强调的“宽带薪酬”——价值、绩效概念以及薪酬。岗位注重价值，工作看重绩效，上岗讲究竞争。员工只要工作能力、工作绩效有了提升，便能够得到更高的薪酬激励。宽带薪酬所处理的不光是“工资”方面的问题，也是一个牵涉到系统的问题，以及企业激励体系的问题。将职级予以打破从而展现合理的薪酬绩效，于同一职位等级范围之内，依据职位工资的中点设定一个上下浮动的工资变化区间，此区间便是用以展现出技能工资的差异之处。这样便增添了工资变动的灵活性，致使员工在职位不发生变动的情形下，伴随着技能的提升、经验的增多而在同一职位等级里逐步提高工资等级。绩效工资乃是针对员工达成业务目标而实施的一种奖励，也就是薪酬必须要与员工为企业所创作出的经济价值构建起联系 。绩效工资能够是短时间性质的，像销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，亦能够是长时间性质的，比如股份期权之类的。这一部分薪酬的确定跟公司的绩效评估制度紧密关联着。 总体来说，要确定职位工资，就得对职位展开评估；要确定技能工资，就得对人员资历予以评估哪；要确定绩效工资，就得对工作表现做出评估咧；要确定公司的整体薪酬水平，就得对公司盈利能力、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序跟办法。所以讲，薪酬体系设计是一项系统工程。不管工资结构设计得多么尽善尽美，通常总会存在少数人的工资处于最低限之下或者高于最高限。针对这种情况能够在年度薪酬调整那时加以纠正偏差，好比对于前者增大提薪的比例，然而对于后者则减少调整甚或不进行调整等等。量化考核指标的宣传激励价值在薪酬实施当中规定了两个量化考核，也就是人员上岗考核以及薪酬兑现考核。
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