在平时，医院发挥着不可磨灭的作用，守护全国人民的生命健康，在疫情时期，同样如此。医院属于知识密集型产业，其正常运营与发展，离不开广大医务人员辛勤努力与付出。人力资源作为生产要素，其生成需教育投资，获取该生产要素并运用到单位运营中，要付出酬劳且规范人员管理，于是薪酬管理产生了。
一、医院薪酬管理的特点和意义
目前，公立医院薪酬体系由岗位工资、薪级工资、绩效以及津补贴构成，岗位、薪级部分属于基本工资，要实施国家统一规定的工资政策与标准，岗位工资通过岗位职责进行体现，薪级工资依据职工个人表现与资历予以确定，绩效主要彰显的是员工实绩与个人贡献，单位能够自主进行分配，由国家开展总体调控与指导。
医院人力资源管理的核心工作是薪酬管理，薪酬管理能够支持医院战略达成，改善医院经营绩效，薪酬不但决定医院招到的员工数量与质量、人才储备，且决定现有员工受激发程度，影响其工作效率、缺勤率、组织归属感和组织承诺度，进而影 响组织生产能力与生产效率 。薪酬管理具备一种尤为强烈的价值引导作用，它是一种激励工具，它能使员工明晰怎样的行为、怎样的态度以及怎样的业绩是会受到鼓励的，是对组织具有贡献的，它会引导员工朝着组织所期望的方向去发展 。
二、薪酬制度变革的常见实施步骤
在企业正常运营之际，通常依照现行薪酬规章制度，做好考勤工作，做好考核工作，核定员工待遇并发放就行，然而在某些情形下，需要开展薪酬制度变革，或者进行薪酬方案的调整，比如企业所处战略阶段出现变化，物价水平产生变化，企业进行重组或者发生变革，经调查因薪酬方面的原因人员离职数量较多等等情况，当现有薪酬制度不适用于企业发展时，便能够对薪酬制度进行管理或者变更，笔者凭借十余年来多次以骨干身份参与，或者作为主要起草人起草员工基本工资方案，来探究薪酬制度变革的步骤。
（一）工资制度或方案变革的契机和目的
曾经有那么几年前，有一家医院，它想要提升服务保障的能力，于是对外开展起医疗服务，然而呢，受到编制方面的限制，医务人员严重地不够，急需大量去补充医务人员，可是招聘员工的时候，待遇问题出现了，而且流动性过大，这给医护质量的提高带来了严峻的挑战，依法去规范医院聘用人员的管理，保障福利待遇，吸引并且保留医务人员等这些问题急切地需要解决，在2007年的时候，人力资源管理部门在这样的情形之下成立了，员工管理制度以及薪酬制度的完善、规范已经是迫在眉睫，到了2009年3月，完成了人力资源部成立之后的第一次工资制度改革。
由于工资水平跟当地物价水平相比较已经不再适配，医院在2014年，对聘用人员基本工资制度部分条款作出修改，在2015年，又一次对聘用人员基本工资制度部分条款进行修订 。
医院在 2018 年底的时候，发生了组织方面的变革，是两个有着悠久历史且发展得挺好的单位合并了，这使得管理制度的融合以及发展被提到了新的日程上。两个院区分别有着各自关于聘用人员的管理办法，基本工资体系相差很大，工资水平之间也存在着较大的差距。基本工资制度的改革以及融合发展成为了新的课题。
（二）关注地方事业单位工资标准，适时开展薪酬调研
时常关注地方事业单位工资标准，目的在于了解地方同级别医院医务人员的基本工资标准，还要关注所在单位医务人员在本地市人才市场有无竞争性，自2006年起地方医院依照事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法执行相应待遇，2015年地方机关事业单位依据人社部发〔2015〕28号文件调整基本工资标准，调整后的岗位工资标准中专业技术人员从550 - 2800元分别提升到1150~3810元，此标准自2014年10月起执行。2019年1月，地方医院执行了有着国办发〔2018〕112号文号的文件，岗位工资又一次提升到了1510元至6010元 。
先来思索开展基本薪酬调研时，都可调研哪些单位，再去考量其要侧重进行着怎样内容的调研，一般说来会针对那些具备可匹配单位的同样市场地位以及竞争性的企业展开调研，就拿2018年初展开的那次调研来说吧，在那个时侯笔者针对本地市那儿有4家跟医院有着相同级别的地方医院着手工资调研，还就体系之内的3家医院予以调研 。本市有3家公立医院属于事业单位，在编人员和聘用人员基本工资实行同工同酬，主要对工资体系以及工资水平展开调研，其通常执行国家文件规定的工资标准，基本工资相对固定，个别医院因运营收益有限按规定标准一定比例发放工资。本地有一家国企三甲医院，规模在本地最大，历史积淀深厚，系统内人员数量可观，有稳定的患者群体，施行低基本工资、高绩效工资策略，不过总工资水平较高 。属体系单位正式员工，因任务使命存有差异，故而无法实现同工同酬，体系单位员工工资具备一定灵活性，人员数量可观规模庞大，同体系单位通常处于异地，一般会调研工资体系也就是工资项目构成，以及其同地方待遇之间的差别等情况，另外还要开展工作人员访谈工作，以此了解员工的薪酬期望 。
（三）根据医院发展战略确定医院员工的薪酬体系、薪酬水平
确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么，这主要是薪酬体系决策的内容。当前，通行的薪酬体系主要存在三种，分别是职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系应用得最为广泛。薪酬水平指的是组织中位各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了组织的外部竞争性。影响组织薪酬水平决策的主要因素有，同行业地区里竞争对手支付的薪酬水平，组织自身的支付能力，薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情形下工会的薪酬政策等 。
以2019年单位合并工资方案改革作为例子，医院如若要维持运营发展，医务人员属于医院的主要人员力量，为保障医院的健康发展，需要拥有稳定的专业技术人员团队，并且形成良好的人才梯队，因政策方面的原因，某段时间人员暂停招聘，为稳定人员队伍，医院所制定的薪酬政策在本地区市场上需具备一定的外部竞争性。在笔者这儿相关单位，参照公立医院工资体系，构建职位（职称）基本工资体系，并且在调研期间，发现因为物价上涨、地方机关事业单位多次实施调资等因素，致使现有基本工资执行标准下，工资水平比地方要低。还有合并进来的兄弟单位，其员工工资体系依据人员身份区分来执行，而人员身份由学历水平和来院工作时间决定，工资水平比地方医院低很多 。
工资体系融合颇困难，因各院区运行多年，决定员工基本薪酬的基础已形成惯性，且每个院区都表明本院区薪酬体系具优越性。然而，笔者所在院区施行的工资体系，横向与地方单位有相通性，同时医务人员职务（职称）的晋升，国家有统一考核标准。该院区原工资体系的运营，使原来医院员工，从无高级职称人员、中级职称屈指可数，转变为后来的初、中、高级职称人才兼备，进而促进了医院人才梯队的建设。院区员工在企业合并前稳定性不错，离职率于本省体系单位里是最低的，工资水平测算时把现有全部工作人员工资依被调研地方事业单位基本工资方案套改后进行比较，因以上缘故，2018年底医院合并，2019年1月鉴于预算有限以及时间仓促，两院区小幅度普遍涨工资，2020年以笔者所在院区工资体系向两院区推广，工资水平采用部分领先市场战略。
（四）工资方案的拟定
依据医院所确定的薪酬体系，以其薪酬水平定位为指导，起草初步的工资实施方案，在具体设置基本工资各个项目及标准时要反复进行推算，对各个备选方案所需的总预算金额做出估计，并且要与绩效工资等作比较，计算基本工资在总工资薪酬中的占比，对每个项目涉及到的那些人群以及所需金额也做出汇总，在细节方面征求管理层各部门意见，将修改意见汇总后提交医院党委会讨论研究确定，设立工会组织的还应提交职工大会研究通过。
（五）工资方案的实施及反馈意见收集
查看审核员工存档的信息材料文件，依据研究得出的文档，对员工薪资予以套改并实施。要是欲使薪酬管理起到引导作用，且消除员工对薪酬内部公平性的疑问，那么工资规划在内部应当是公布着的。进行运作方案执行的阐释工作，可提升员工对薪酬的满意程度。
工资方案的评价存在主要的以下两个方面，其一为工资满意度调查，此调查涉及工资结构方面的满意度，涉及工资水平方面的满意度，涉及工资公平性等方面的满意度，针对工资改革方案需做好满意度调查工作，要及时接收员工给出的负面反馈意见，并且予以记录归存，以此便于在下次工资条款修订之际进行讨论研究，进而做出改进，其二是涵盖员工离职率这一方面，倘若有员工离职，就要即刻做好离职原因的调查分析操作，查看是否是基于对工资存在不满的状况从而造成的离职，其三是关于工资方案是否能够促进达成预期目标，以及人力资源战略规划是否得以实现。
三、薪酬管理的几点思考
针对稀缺性的人力资源，可采用领先市场的薪酬策略，比如设置学历津贴，针对硕士以上学历给予安家补助，对急诊、小儿科、重症监护等特殊岗位发放津贴，对高学历人员、重点稀缺岗位实行市场领先的薪酬策略,实践证明这种管理策略是有效的，高学历人员属于储备人才，是医院未来发展的动力来源，医院引进高学历人才的高峰时期，都是薪酬水平高于地方单位的时期。2017年，医院方面首次针对新入硕士人员，实施了发放5万元安家费的举措，这些人员拥有参与医院高职公寓分配的机会，对于未能分配到住房的人员，发放600元/月的租房补贴，且在工资当中，存在600元/月的学历津贴，其工资水平在地方同等级别医院里处于领先位置，当年硕士引进数量是此前五年数量之和。急诊、小儿科医务人员基本工资得以提高，相较于前几年，使该科室人员的离职率有所降低。
重点关注被称作“红圈职位”的职位，新的薪酬水平低于原薪酬的职位就是“红圈职位”，对于这类职位，一般不能降低员工原有薪酬，不然可能激起其不满情绪，岗位未变但工资结构调整致使工资水平低于之前，降低薪酬会产生激励的反作用。本次薪酬管理，采用按新方案套改工资，把与参照按原标准情况所形成的差额列至补差项目下，这等同于当前暂且依照原工资标准来发放工资，每个年份都按照新方案正常向上晋升薪级工资，持续如此，直至该差额变为0之后，方才开始执行新工资标准来发放工资。
把控住固定薪酬跟可变薪酬的比例，基本工资占比要是过高，员工保障能力就强，然而单位运营成本会较高，这么一来不利于去发挥绩效薪酬那激励作用，基本工资过低，对员工的保障能力就变弱，还会降低员工的组织忠诚度以及归属感，在疫情时期，医院收治下降，营业收入锐减，处于财务运营压力之下，绩效工资属于变动工资几乎没有的情形下，高基本工资策略会让员工生活不至于太过困顿，会感恩单位给予的平台，进而增加忠诚度、激发工作热情。要是工资待遇处于较低水平，而任务量却处于较高水平，那么就会致使员工内心存有不满情绪，甚至会萌生出离职的念头。可变薪酬也就是绩效工资，通常依据员工的工作数量、工作质量、劳动强度、夜班数量等指标来进行考核，如此比较能够激发出员工的工作热情。要关注特殊人群，像骨干人才和学科带头人他们是医院现有运营的动力源泉；还有技能稀缺性人才，某项技能属于新开展的业务，在上级医院已经得到发展，然而在本地市医院才刚刚起步，他们属于能够开发市场业务的人员，在可变薪酬部分可以给予一定的政策扶持。
职位薪酬体系假设每个人在该职位是合格的，胜任的，那么岗位管理要慎重，职称聘任考核也要慎重，可以这样问，比如说职称晋升渠道是否顺畅，是否公平，工作人员完成晋升预期的难度与地方相比有哪些优劣，在本地医疗系统人力资源市场有无竞争力。
国家医疗收费定价，给医务人员薪酬带来了影响，公立医院的设立，具备公益性，是朝着社会公众，去提供基本医疗的，然而从医院运营者的角度来看，公立医院的经营模式，是以自负盈亏作为主要形式的，医务人员的费用，仅仅依靠财政补贴，是远远不足够的，只有借助运营，获取更多收益，才能够确保人员费用的支出，这在一定程度上，削弱了公益性，部分医疗服务价格，没有综合考量技术含量，以及风险，还有时间人力消耗。全肺灌洗要是耗时两至三小时，有六至七个人参与，最终收费二百元；准分子手术若两至三个人做，耗时二十分钟，收费一万元。部分新技术以及新的医疗方法，不存在收费项目定价，无法进行收费。国家的定价标准，还有大的分配体系，因其对医院收益产生的影响，致使科室间营业收入差距较大，进而使科室间绩效工资也就是变动工资部分差距较大。公立医院在一级绩效分配时，于工作量、技能、营业收入间达成了一种相对平衡，然而私立医院能不能开展公益性诊疗项目就很难讲 。为何私营眼科医院在城市到处都是，为何口腔诊所在城市这般普遍，为何整形医院在城市中开设甚多，是这个原因之一；很多出色的外科医生转向私立整形美容医院，也是这个原因。
薪酬管理并非过去时，而是永远处于进行时，不存在放之四海而皆准的真理，也没有永不过时的薪酬制度，怎样运用好薪酬管理的导向作用去引导服务员，激励员工，服务好医院运营，达成医院发展的战略要求，一直在路上
