暗中观察
默默关注
同级别高管年薪应该一样吗？
——以A工程企业年薪为例
企业高管薪酬多采用年薪制，年薪制是以年作单位，围绕年去确定性以及支付经营者报酬的，属于一种人力资本参与分配的工资报酬制度，而年薪通常涵盖基本年薪、绩效年薪、年度效益奖金、长期激励 。
在一些企业，尤其是国企等单位里，高管的基本年薪与绩效年薪常常采取同岗同酬举措，比如说一个企业的副总经理，鉴于岗位相同，在进行基本年薪和绩效年薪设置时，常常是以岗位系数当作依据，把年薪设置得一样，然而却并未考虑副总经理所负责工作存在的差异性，涵盖工作量、工作难度、工作环境以及对公司绩效之间的差异，致使年薪激励性和公平性出现问题。相同岗位高管的年薪能够是有差异的，那怎样去体现这种差异呢？
确定年薪的四种方式
当前市面上普遍通行的薪酬设定方式一共有四类，有为以职位价值作为主导依据的，有以能力作为主导考量的，有以绩效当作主导衡量的，还有3P+1M这种形式的。
依据职位价值大小支付薪酬的这种以职位价值为主的付酬理念，主张按照职位价值来付酬，它存在一个前提，那就是每一个岗位都须有明确的工作职责，而这个工作职责决定了该岗位在企业中的价值 ，以职位价值为主的付酬理念具备两个特点 ，其一职位付酬理念是基于职位价值评估得以建立的 ，其二薪酬会跟随职位的变动而发生改变 。
依据所具备能力的大小来支付薪酬，这是一种倡导以能力为主的付酬理念，此理念有着三个特点，其一为能够激发员工持续不断地提升自身所拥有的潜能，其二是有利于职位进行轮换以及员工职业生涯的发展，其三则是有利于适应公司战略调整时所产生的需要。
③以绩效为主的付酬理念，主张依据绩效大小支付薪酬，它有优点，主要体现为，其一体现干好干坏有差异，起到鼓励优秀、鞭挞落后的积极作用，其二对企业薪酬成本最为有利 。
该薪酬是依据3P1M原则设计的，3P分别指代岗位（意为Position），绩效（即Performance），还有个人能力（称作Person），1M（也就是Market）指的是外部市场竞争因素 。里头岗位以及个人能力能够借由工具评估得出，岗位能够借助岗位价值评估予以分析量化，个人能力基于岗位的胜任能力，主要展现于人员的综合素质并且显现出价值，外部市场竞争相关因素依靠薪酬调查获取有关数据，绩效跟个人负责工作所呈现的业绩相关，对公司的经营生产管理等直接产生价值。
A公司采取以绩效为主的付薪方式。
高管年薪如何体现差异？
所负责工作有工作量，有管理难度，有风险，还有工作贡献度 。
通常情况下，高管参与的年薪制往往依托明确的年度界定目标责任书这一基础，目标责任书的制定时间一般设定年初之际 ，基本缘由即为企业定下的年度目标 ，依据高管人员的具体岗位职责 ，将企业年度目标细致具体地分解下达至高管层面 ，在目标内容上清晰呈现出显著差异 ，高管所承担的目标责任内容主要被划分为两个模块 ，其中一个模块涉及企业年度经营生产目标模块部分 ，相关关键指标 ，例如企业年度利润等 ，企业当中被定义为高管的人员必须为企业整体的经营生产确立的目标切实履行职责 ，绝对不能仅仅局限侧重于个人负责工作范畴或者分管部门工作范畴 ，而是应当把整体绩效置于首要考量因素 ，充分全面考虑企业整体利益 ，为企业战略目标成功达成齐心协力共同付出努力 。
选取A公司副总经理X以及Y作为例子来设定系数，在设定系数期间，要通过将其工作内容进行联结，把工作难度以及工作环境融入其中，以此来展现高管绩效年薪所存在的差异，该系数同年度考核相互对应，并且需要同年度目标责任书形成对标，这位副总经理的目标涵盖公司目标兼个人目标，大概的比值是1:1 。
公司目标包含经营目标，公司目标还包含生产目标 高管需跟企业的整体业绩相捆绑 针对公司的整体业绩 依据整体业绩目标的完成状况来核算绩效年薪系数 此过程不展现副总之间的差别
个人目标被划分成经营目标，还有生产目标，以及管理目标 。高管绩效年薪存在差异能于个人目标当中展现出来 ，就像 。
副总经理X，承担着一部分经营指标，同时身为项目A、项目B、项目C这三个项目的项目总监，并且还分管着施工部 。
个人目标系数高值，等于经营目标系数高值，也就是冲刺目标，加上生产目标系数高值，同样是冲刺目标，再加上管理目标系数高值，其值为，（0.5加0.5）、加上括号里0.6加0.8加0.3、再加上括号里0.5加0.2，最终结果是3.4 。
绩效年薪的，总系数高值，在于公司目标系数高值，加上个人目标系数高值，公司目标系数高值是2.6，个人目标系数高值嘛就是3.4，两者汇总得出来的结果呢，就是6.0 。
副总经理Y，承担了一部分经营指标，分管着市场经营部，可却并没有针对项目总监工作进行承担 。
个人目标系数高值，等于经营目标系数高值，也就是冲刺目标，加上生产目标系数高值，即冲刺目标，再加上管理目标系数高值为1.2加1.2加0.7等于3.1 。
公司目标系数高值与个人目标系数高值之和构成总系数高值，其中总系数高值也就是绩效年薪，公司目标系数高值是2.6，个人目标系数高值是3.1，二者相加等于5.7 。
A公司，高管绩效年薪计算的方法是，绩效年薪等于，总系数，而这个总系数呢也就是绩效年薪，然后还要乘以，生产人员平均工资。
因此，副总经理 X 所负责工作内容与副总经理 Y 有差异，设置目标时考虑了副总经理分工，还考虑了工作量等情况，通过绩效年薪系数区别对待，相对公平地反映了分工差异与贡献度，在年终考核时，对标该副总经理各项指标完成情况，核算绩效年薪系数，得出该副总经理最终的绩效年薪。，副总经理 Y 所负责工作内容与副总经理 X 有差异，设置目标时考虑了副总经理分工，还考虑了工作量等情况，通过绩效年薪系数区别对待，相对公平地反映了分工差异与贡献度，在年终考核时，对标该副总经理各项指标完成情况，核算绩效年薪系数，得出该副总经理最终的绩效年薪。
其他注意事项
（1）高管个人绩效要与组织绩效相结合，还要与项目绩效相结合，在设置高管年度目标时，必须把个人绩效和公司绩效有效结合，也要把个人绩效和公司重点项目绩效有效结合，每一个部门或项目都与高管绩效相对应，高管有督促完成年度指标的义务，根据高管负责工作，有必要把公司绩效分解给高管，通过结合与分解这种方式，有利于分散公司经营风险，有利于分散公司生产风险，有利于分散公司管理风险。
需要建立部门的考核机制，还需建立项目的考核机制，要重视项目的目标管理。若不然，评价就会缺乏依据。高管的生产目标是项目监管，高管的管理目标是部门管理，其考核是有依据的，这个依据是部门的业绩完成情况，也是项目的业绩完成情况。所以，一定要建立部门考核机制，同时也要建立项目考核机制，以此作为高管生产目标考核的依据，也作为高管管理目标考核的依据。
年度目标设置，要合理，高管每年设置年度目标，要合理递增，要联系企业外部的市场环境，要结合内部战略，进行合理设置，不能只是一味递增，并且要避免“棘轮效应”，还要避免“鞭打快牛”问题。
（4）高管需要定期进行述职，时间分别为半年以及年度，借助半年度述职和年度述职，促使高管就目标完成状况展开自我核查，进而让高管对于目标完成的紧迫感变得更为强烈 。
同级别高管薪酬能体现差异，得先确定定薪方式，结合企业实际状况，依任务量、难度、风险等因素设置各异绩效年薪系数，还要对应考核，如此能在一定程度上维持相对公平合理性 。
高登项目管理项目薪酬设计与绩效管理
项目薪酬设计，以及绩效管理，是项目团队建设里、项目人力资源管理工作中最为常见困惑之一，还是企业推动项目管理落地应用之时重要机制保障。高登团队会立足于项目型企业，此种企业采用矩阵组织管理模式，有多种薪酬设计模式组合着，针对职能与项目绩效平衡管理、项目部或组内部的薪酬设计、包含项目绩效考核及项目激励这三个方面，展开深入解析，结合企业实际状况，去设计企业项目薪酬结构，去建立项目绩效考核制度，以此帮助企业解决项目绩效管理里实际问题。
