【第153期】
聚焦彭剑锋，聚焦黄卫伟，聚焦吴春波，聚焦杨杜，聚焦孙健敏，聚焦施炜，聚焦吴晓求，聚焦田涛，聚焦周其仁，聚焦葛定昆，聚焦廖建文，聚焦朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦饶征，对焦夏惊鸣，对焦郭伟，对焦苗兆光，对焦黄健江，对焦孙波，对焦王祥伍，对焦宋杼宸，对焦陈明等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！
经过30多年改革开放的中国人，付出了相当程度的辛苦，取得了经济社会发展的重大成就，怎样在现有成就基础上再上一层楼继续前行呢？，我的一个研究领域是企业文化建设，有关企业文化建设我的基本观点之一是，三流企业不存在文化，二流企业学习文化，一流企业构建文化，超一流企业售卖文化。本文以自己担任多年顾问的华为公司作为案例，来探讨一下企业文化建设。我觉得这是很多企业为了未来持续成长需要思考的问题，也是新一代的领导者、管理者应当重视的问题。
历经多年跟踪钻研，我觉得华为之所以变成中国企业的楷模，变成令人敬重的公司，缘由存在四点：
第一，有一个《华为公司基本法》；
第二，有一匹头狼，任正非；
第三，有一群狼，也就是一群奋斗者；
第四，有一个有效的狼狈配合、利益驱动机制。
“四有公司”是华为这样的，其解决了四个重大问题，分别是：追求，即我们为什么办公司；领袖，也即我们跟着谁办公司；队伍，也就是我们依靠谁办公司；机制，便是我们用什么激励机制办公司。办公司可不只牵扯市场问题、技术问题及财务问题，更涵盖信念问题、组织问题以及机制问题。从《华为公司基本法》里能够瞧出来，它是一个具备创意的文化理念体系，是一套有着灰度的政策导向体系，还是一个含有理论的中国式管理体系 。
狭义上文化建设，也能够说是价值观建设。吴春波教授是中国人民大学的，他一直担任华为公司顾问，他提出了概要鲜明的三维价值管理理论模型，即创造价值、评价价值、分配价值。三个维度涵盖企业价值管理三要素，创造是目的，分配是手段，评价是基础。这个三维模型运用原则是，用资本主义方式创造价值，用社会主义方式分配价值，用绩效主义方式评价价值，这三者相互连接 。以华为的三句话来讲，是以客户为中心去创造价值，是以奋斗者为本，是长期坚持艰苦奋斗来评价价值，是以决不让雷锋吃亏来分配价值，如此便能让企业活起来，转起来。《华为公司基本法》以及华为公司的成功运营，其表面东西的背后必定存在理论支撑。理论上不成立的事物，于现实中是讲不清晰的，也是极难做到的。
我大胆地对吴春波模型进行了扩展，该模型存在一个前提，此前提是价值定义，价值定义亦称作价值理念、价值主张 ，于是吴春波模型扩展成了四要素模型，四要素分别是价值理念、价值评价、价值分配和价值创造，四要素之间具有最简单的因果关系，即价值理念对价值评价产生影响，价值评价对价值分配产生影响，价值分配对价值创造产生影响，价值创造对价值理念产生影响。
正因价值理念存在主观性，所以存在正确与不正确的区分，进而与企业文化存在紧密关系，把正确与否的判断套进前面的因果关联，便是如下表达：唯有正确的价值理念，才拥有正确的价值评价，唯有正确的价值评价，才有正确的价值分配，唯有正确的价值创造，才有正确的价值理念，这是一个彼此影响的循环，弄好了是良性循环，弄不好则是恶性循环。
华为文化核心实则是“活着”，活着便要有灵魂，灵魂乃是客户需求，最终要将客户价值创造出来，把粮食打回来，只喊口号是不行的 。
企业必得砍去情结，将精力着重于使命，先要保障自身存活下来。此情结涵盖技术方面的情结，先进领域的情结，再者还有圣人角色的情结等诸多方面。以客户去作为中心之主体，以践行奋斗者当作宗旨根本，凭借长期不懈地坚守、努力奋斗，实则就是定位至专注客户，锁定于工作范畴，使力量朝着同一孔隙而出！“绝对不会让雷锋承受吃亏之境遇”意味着是经由贡献来开展分配事宜，倘若贡献之间存在着十倍的差距，那么收入便会有着十倍的差异，要是贡献相差达到百倍，收入也就会产生百倍之差，初次分配依照贡献的大小来推进，上限不设封顶限制，下限也无保底规定，这便是所谓的公平！把那种称作贫富悬殊，提及收入差距过大，还说领导收入不能超出员工平均收入多少倍之类的说法，这并非公平原则，而是平均主义！
企业若要有活力，得快速运转起来，那就必定得有一批有着想干事、多干事、能干事、干成事特质的奋斗者。倘若干成了事，且干得好，便能得到提拔，要是干得不好，那就只能靠边站，一旦出现腐败惰怠方面的问题，就肯定会被淘汰出局。企业能够运转起来的核心的那个轴究竟是什么呢？答案是战略和文化。那些围绕战略，认同文化，同时又能够干成事的人，会持续获得选拔，得到提升，要是不行的人，必然会被甩掉，如此一来这个组织便始终是处于流动状态的、充满活力的组织。华为所拥有的机制是具备激励性的，其人员是处于流动状态的，不存在沉淀层，更绝不可能是如一潭死水般毫无生机。
文化不会是一直固定不变的，华为公司有着其相关文化，同时其管理变革历经了四个阶段。
第一阶段：提倡英雄主义、狼性文化和献身精神。
属于第二阶段的内容：着重对管理体系、狼狈机制及公司基本法予以强调。我在刚从国外完成留学归来之际，便拥有机缘参与其中，所涉及的是有五位人大教授亦参与了的有着《华为公司基本法》这种情况的工作。
第三阶段，狠抓流程化组织，狠抓职业化队伍，狠抓IPD建设，狠抓ISC建设。华为将管理定义为，管理乃是流程化组织建设。起始于客户需求，终结于客户满意，达成端到端的快速响应。
第四阶段：全球化、持续奋斗和重装旅、陆战队。
这四个阶段，均存在与之相匹配的人事变革，我将其称作“集体大辞职”，称作“内部大创业”，称作“老员工大让位”，称作“奋斗者大排队”，此乃华为公司颇为著名的文化建设以及组织建设活动。企业能否存活下来，关键点在于在不同阶段，你是否能够寻觅到那批切实与你一同拼搏奋斗的人。每个阶段都会有部分人掉队，举例而言，有人声称自己养家糊口已然足够，既有车辆又有住房便已满足需求，为何还要拼命奋斗呢？有人追求组建家庭却不追求成就事业，其追求财富而非追求事业，对此不可强行要求！但对于公司而言呀，其务必要以客户作为中心，务必要呈现出有组织且有纪律的状态，务必要始终保持不断进取的态势，需要去反对山头主义现象，需要去反对惰怠行为，需要去反对腐败问题。“惰怠乃是最大的腐败”，故而非得借助文化价值观来挑选任用人员 。
在这个文化建设进程里，会牵涉诸多利益、权力、地位的调整，没有相当力量难以把控，干部员工也难以接纳。华为倡导“烧不死的鸟是凤凰”，“在华为就是吃苦”。你或许会成为凤凰，或许会成为烧鸡！或许能成将军，或许能成英雄！
社会存有法律规章，公司具备游戏规则，并且干部有属于干部的规则，员工有属于员工的规则，并非所有员工都遵循同一游戏规则，奋斗者依照奋斗者的规则，劳动者依照劳动者的规则。干部要求严格，员工相对宽容，机制保持公开，前来者处于自愿状态！于华为而言，这所有变革具有员工基础，均源自员工自愿，而非强制。任何机制若做不到“三公”便无法产生实效，即“制度公开，机会公平，结果公正”。集体辞职报告是出于自愿，内部创业是出于自愿，老员工辞职是出于自愿，奋斗者申请亦是出于自愿。员工有写申请书的可能，同样也存在不写的可能，像奋斗者申请，所书写的内容为，我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费以及陪产假等，之后进行签名。鉴于本来就如此工作的员工而言，申请成为奋斗者，并非拔高之举，也不是压力，仅仅是对原本就这般行事的行为的一种认可罢了。
就价值分配而言，劳动者有其所得，其所得依据《劳动法》以及《劳动合同法》的规定来确定 。奋斗者也有其所得，奋斗者的所得按照公司“以奋斗者为本”、“决不让雷峰吃亏”的目标责任制规定来进行分配 。奋斗者承担了责任，也承担了风险，还牺牲了一定的家人利益 。所以一旦奋斗者完成目标，其报酬或许会比劳动者多很多，然而若完不成目标，那就没有报酬 。
华为公司名气颇大，地位显著，效益良好，然而华为并不觉得自身算得上成功，仅表示处于成长进程中，仅行走在成功之途上，并且只是行走在与西方成功企业相同的道路上。华为也不倡导推行具有华为特色的管理，只是依照管理的常理去行事。例如诸多企业倡导培养人才，而华为着重强调选拔人才。众多企业将培训视作福利，可华为是将训练与实战相结合 。
就像我们所做的BEST商业实战演习课程。原则有四：
首当其冲，需明确培训乃为工作，训战两者相互结合，所学务必得以应用，绝不能导致分离脱节。并且，绝不可将培训弄成公司福利、个人修养活动这般的状况。
第二，上课等同于上班，并且是你个人支付学费，存在成本去进行学习，有着压力去开展学习，那么你所学到的的东西就必然得有价值。
首先，存在第三点情况，成绩即表现为业绩，学习状态的优劣必然能够于工作里有所体现，且与工作业绩相互结合 。
其四，完成那才算是终结，不准出现迟到早退那般情况，能够进行加班加点工作。并非是以上下课作为标准，而是以把任务给完成为标准。
其实培训所要做之事，乃是于员工里挑选出和公司志向相同、道路一致之人，乃是探究怎样将一名学生转变成为一名战士 。
战士需具备危机意识，而危机意识属于华为的基本意识当中的一个，关于写华为成功的书籍数量众多，田涛、吴春波共同撰写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书是与众不同的那一类，如同任正非所讲的那般，他一日日思索的便是活下去，为何华为现今尚未倒下，还在迅猛成长，这几年迈进消费者业务领域，手机业务发展速度也很快，快速攀升至全球第三，为何会这样，我们觉得企业要有背后起到支撑作用的事物，其一为软的文化以及理想主义的人。 句号还有一个是硬的技术以及机制体系，这便是《华为公司基本法》所记述的内容，由以任正非作为核心的华为高层、六位人大教授负责执笔、再加上几千名华为员工参与其中，于1998年完成成稿，这都已经是快20年前的事情了，然而现在其中诸多内容拿过来依旧能够使用，因为那属于道，是规律，并非随意的创新或者口号，有许多公司依照《华为公司基本法》的方式制定了自身的文化大纲，并且也取得了不错的成效。
企业文化建设的目的究竟是什么呢，明确这一点至关重要，有的企业文化建设是为了宣传，有的企业文化建设是为了赶时髦，如此一来其效果便不佳。
不但得有文化，而且得有知识，不但有知识，而且得有价值，这便是华为公司的知识资本化模式，华为公司着重知识工作者以及企业家的价值贡献，倡导知本主义 。
知本主义这一创新理念，最早提出时间为1996年，最早进行系统阐述是在1996年8月18日，当时是原深圳市市委书记厉有为同志与人大青年学者座谈会，参加的人大学者包括杨杜、包政、黄卫伟、孙健敏，参加的华为公司领导有孙亚芳、王诚、颜伟敏，进行了长达三个小时的座谈，此次座谈对知本主义的理论和实践，以及华为管理模式的普遍意义，还有华为基本法的指导思想做了系统思考和讨论，后来《华为人报》刊登的题目是《把劳动作为“知本”，参与企业营运》。在此情形下，“按知分配”成为了突破传统按劳分配原则的，一个全新的分配原则，它解决了按劳分配原则所导致的平均主义，以及按资分配原则所导致的僵化主义，进而使得华为公司的生产力与创造力得到了空前的释放，知本主义的理念与模式后来不断地获得认可和发展，关于劳动、知识、技术、管理和资本参与价值分配的观点，在党的十五大报告中就已然得到认可，在十六大、十七大报告中又进一步作了发展。2016年11月，中办印发了《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》，国办也专门印发了该意见，按知分配原则此时得到了又一次认可，按知分配原则还得到了又一次推进，谁能够激励知识创造者，谁就能够取得成功，这是信息社会的成功，成功于互联网时代，这与靠劳动力低成本取胜已然不在同一个时代 。
表面上，中国企业的相对优势是劳动力优势，而本质上，其是知识力优势。中国人的优势不光是吃苦勤劳，更是灵活聪明，华为便是较早地将这一点运用得很好。《华为公司基本法》提出，劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值，且依照这个进行价值分配，这激励了一大批有知识、有奋斗精神的人做出贡献，他们也得到了相应的回报。
华为所施行的是“知识四化”这种分配机制，知识工作者创造出知识价值，贡献出未来价值，我便会让你知识货币化、职权化，即你为我奋斗，我就给予你职权，还要让你知识资本化、资产化，你为我提供知识，你为我进行创新，我就给你分红，给你股权，对于用知识产权换股权的，或者用股权赎回你的知识产权 。
贡献跟报酬的形式是相对应的，劳动给予工资，知识给予股权，管理给予期权，资本给予红利，你贡献什么我便给予你什么，这是一项系统的设计，是一项有理论支撑的设计，这就是公司治理层面的机制设计，是围绕志同道合且有贡献的知识工作者所设定的价值评价以及价值分配体系。
中国人民大学黄卫伟教授对文化建设的三大目的做了很好的解释。
首个目的在于把企业家的意志、直觉、创新精神以及敏锐思想转化成成文的公司宗旨与政策，使其可以明确且系统地传递至职业管理层，由职业管理层进行规范化运作。企业家即便极为出色，然其想法只是直觉，只是一点火花，或许转瞬即逝，下面的人抓不住，跟不上。如此行不通！必须将其构建成体系，转化为政策，并且能够复制至其他地方。你们会察觉到社会上流传着任正非总裁的各类讲话，而有的企业家经营了数十年，却没留下几个文字 。这是由于华为对思想记录极为重视，只要是任总进行发言，就必定会被记录下来，并且绝非简单的纪要，而是会将其完全录音记录，绝不容许差一个字，倘若当时有笑声，也得打一个括号写上（笑），在完整记录完毕之后，再去修改个别字，随后依据需求发出去，我留意到许多公司，老总有着诸多想法，讲了不少内容，然而大多都被浪费了，并未进行记录，他所讲的内容自己也忘却了，有时甚至还会后前言不搭后语，这对落地以及贯彻实施颇为不利。《华为公司基本法》里诸多内容是任正非的思想，华为将这一系列内容整理成文字并加以规范，如此便能减少误解，提升执行力，不然你实施什么管理呢？企业存在各类浪费现象，其中领导思想方面的浪费乃是最为严重的浪费！
第二个目的在于阐述公司处理管理方面基本矛盾，以及企业内外重大关系的原则，还有优先次序，进而建立起调整公司内部关系与矛盾的心理契约。价值观其实就是一种排序，本身不存在对错之分，然而却有先后之别。其中主要矛盾处于前面，次要矛盾处于后面，并且分配资源同样是一个涉及优先顺序的问题。举例来说部门之间出现的利益冲突，必定要服从以客户利益作为中心的原则。再如利益的分配，一定要遵循以奋斗者为本的理念，有了这样的优先顺序，诸多事情便较好解决了。
其第三个目的在于，对公司的组织建设予以指导，对业务流程建设予以指导，对管理的制度化建设予以指导，促使管理迈向国际标准，进而让公司管理体系拥有可移植性。管理存在着相应之道，此道需加以固化，决不可每日都进行创新，不容许每个人都去修改。经过验证的成功管理经验需以僵化的方式去学习，待学会之后再依据自身的特点实施适度优化，优化完毕的便予以固化，切莫随意进行更改。能够被复制、可以被移植的管理体系方可具备高效率，呈现出好效果。
未能跻身一流的企业，缺乏独特文化内涵，二流企业努力学习文化知识，一流企业积极构建自身文化体系，超一流企业则善于将文化向外输出，没有文化底蕴，着实令人担忧，仅仅专注于追逐利润，却全然不顾基本底线，仅仅盲目前行，却对周边环境毫无认知，这样的企业难以长久稳健发展，只有充分领悟企业文化价值的企业，才能够拥有更为长远的发展前景，任正非曾言，各类资源终有枯竭之时，唯有文化能够持续传承、蓬勃发展！
首次公开直播！
9月3日，陈春花与彭剑锋对话，彭剑锋又和施炜产生交流，交流的主题是“不确定性时代的管理嬗变”。
重磅嘉宾，学界巨献：
在当下这会儿的社会环境状况里，中国企业界广泛地碰到了一些问题，不管是从管理这个方面来讲，还是从经营这个方面去看，均面临着挑战，面对不确定性时代的管理，三位管理学者会带来什么样的新主张呢 ？
