导读：那个被“高薪养懒”困住的CEO
真让人难以理解，以行业里处于顶尖百分之二十水平的薪资，我把这样一群技术能力极为出色的专业人士招募而来，为何项目却还是处在不断拖延的状况呢？
一次行业沙龙上，做SaaS软件的云启科技创始人李总，向我倾诉诸多苦衷。项目经理天天于会议室同产品经理争吵，程序员始终讲需求不明无法实现。
功能模块简单，原计划三周上线，结果拖了两个月，上线后全是 BUG，我感觉付的是专家级工资，得到的是实习生水平产出，团队死气沉沉，除到点下班积极，干啥都费劲，难道高薪真只能“养懒人”吗？
李总的困惑，是今天无数科技型、知识型企业老板的真实写照。
你觉得凭借高薪就能够购得高敬业度以及高产出，然而现实常常给你一下响亮的耳光，员工手握丰厚的固定月薪，却丧失了创业初期的那般激情与冲劲，整个组织陷入一种“高成本、低效率”的泥潭 。
高薪是“保健品”，不是“兴奋剂”！
与我一样遇到类似问题的老板，以及李总，都犯了一个根本性的错误，他们将薪酬里的“保健性因素”跟“激励性因素”给混淆了 。
著名管理学家赫茨伯格的双因素理论早就告诉我们：
保健因素：
比如说，有着高额的固定工资，具备舒适的办公环境，拥有完善的福利，这些因素能够防止员工产生“不满意”，然而却无法直接带来“满意”以及“激励”，它们好似保健品，吃了不会让你马上变超人，但是不吃你或许会生病，高薪仅仅能保证员工“愿意留下来”，但没办法保证他“愿意拼命干”。
激励因素：
就比如说，那由工作馈予的成就感，还有被予以认可的感受，以及个人收获成长的经历，以及最为关键重要的，也就是同超额贡献直接产生关联挂钩的浮动收益。这些内容才是切实能够点燃员工内心燃烧激情焰火的如同“兴奋剂”一般的存在。
李总所领导的“云启科技”，动用高额的“保健品”，也就是固定工资，企图达成“兴奋剂”般的效果，即高产出，然而这完全是背道而驰的做法。当程序员月薪五万成为一种常态状况时，他究竟为何要为了一个存在不确定性的项目结果，而去进行加班加点的工作，去挑战技术领域的难题，去主动对代码予以优化呢，他的工资并不会因为这些行为而多增加哪怕一分钱。他最为理性的选择，是做到“按时交付、功能合格、少出乱子”，而非去追寻“极致、高效、创新”。
所以，问题的关键并非“高薪”有误，而是那种单一的、固定的高薪模式出现了错误，它抑制了知识型员工内心深处对于“创造”以及“分享”的向往。
从“需求黑洞”到“自驱引擎”，云启科技的重生
面对着李总的这份困境，我们既没有实施裁员举措，也没有进行降薪操作，反而是针对他那核心研发团队的薪酬结构开展了一回恰似“外科手术式”般的改造行动，并且同样动用了KSF也就是关键成功因素以及PPV即按价值付薪的理念。
第一步：打破部门墙，从“个人KPI”到“项目KSF”
过去，“云启科技”针对项目经理的考核是独立的，针对产品经理的考核是独立的，针对程序员的考核也是独立的 ，项目经理背负“交付准时率” ，程序员背负“代码行数”或者“BUG数 ”，产品经理背负“需求文档质量” ，这种考核方式致使了极为严重的部门墙以及内耗 。
我们将那些孤立的KPI给废除掉了，针对整个“项目小组”设立了统一的、以结果为导向的KSF ：
项目利润贡献值为，项目收入除以客户价值的结果，再减去项目总成本，其中项目总成本涵盖人力、资源等方面。这是最为重要的指标，它能促使团队以类似创业公司的形式去思考投入产出情况。交付周期方面，相较于计划而言，每提前一天都会存在正向激励。产品质量则是上线后30天内的致命或严重BUG数量。客户价值实现率是新功能上线之后，客户的活跃度、使用率或者续费意愿的提升程度。第二步是创建“项目价值池”，采用PPV模式共享成果。
我们为每个项目设立了一个虚拟的“价值池”，薪酬公式变为：
团队成员的收入，等于固定工资，这固定工资用于保障基本盘，且仍然具备市场竞争力，此外加上项目价值分红。
这个“项目价值分红”怎么算？
变革带来的巨变：
这套机制一落地，整个研发氛围焕然一新。
改革半年后，李总给我看了数据：
项目平均交付周期，缩减了百分之四十，上线之后，严重BUG率，降低了百分之九十，一个原本预计会亏损的项目，最终达成了盈利。
更为关键的所在，几位险些被对手挖走的掌握核心技术的极为厉害的人物，择取了留下来。有一位程序员朝着李总讲说道：“此刻感觉并非是在为你进行工作，我们仿若一个于内部开展创业的团队，项目倘若做成了，大家一块儿去分配钱财所得，这般的感觉实在是太过畅快了。”
四步法，激活你公司的“知识资本”
套逻辑，完全可以，为你所用，对于，和“云启科技”类似的，知识型、项目型公司。
第一步：解放思想——从“购买时间”到“购买成果”
买来工作人员每日八小时工作时段的，是你支付给他们的固定薪资。然而于这个时代而言，时间并不等同于价值。你得把思维转变成为：我要为团队所创造的“成果”以及“价值”给予报酬。企业是一个价值创造的平台，并非一个慈善组织。
第二步：量化价值——定义成果导向的KSF
知识型工作的价值，虽不像计件工资那般易于量化，然而并非不能够量化，你需聚焦在最终的商业结果 。
第三步：共创共担——设计“增量价值池”PPV
营造一种“我们”气息笼罩下的文化，公司负责设定底线以及目标，团队负责去展开冲锋，冲锋所引发的“增量价值”，它涵盖超出预期的利润、节省下来的成本等等，公司获取较大份额，团队分得较小份额，在这样的模式当中，公司始终都不会出现亏损情况，与此同时，还得构建一种“共担”机制，要是结果远远低于预期，团队的收益同样会遭受损害，如此这般才能够塑造出真正意义上的责任共同体。
第四步：平衡长短期——PPV结合长期激励
侧重于中短期项目激励的PPV模式，能快速提升效率 。然而要留住核心人才，还需长期利益捆绑，诸如股权、期权、或是基于公司年度利润的虚拟分红权等 。把短期冲刺的“快钱”与长期发展的“慢钱”相结合，方可构建一个既有活力又具忠诚度的人才体系 。
总结
所处时代，是个体价值崛起之时。传统雇佣关系，基于管控与固薪，如今正在瓦解。
老板们，别再抱怨你们的高级人才“拿钱却不做事”咯。他们并非缺乏动力，而是你们没提供一个能让他们释放动力的那样的“利益场”。当一个人的才华以及贡献，能够借助一个公平、透明且极具吸引力的机制，直接兑换成他应得的财富之时，他的潜能才会被正确并切实激发出来。
最优质的管理，乃是去设计出一套，能让员工得以“为自身工作”的分配制度 ，这不但属于管理的智慧，更是未来企业用以赢得人才战争的唯一可行路径 。
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