名词阐释五项，计二十分，简答题四项，计二十分，实例剖析三项，计六十分
第一章 人力资源与人力资源管理概述
人力资源定义：人的体力和智力，能够创造价值，可以被组织运用，这些能力的总和就是人力资源。
人力资本是指依附于劳动者身上的资本，劳动者具备劳动能力，这种能力可以是现实存在的，也可以是潜在的。这种资本体现在劳动者的数量和质量上，其质量包括知识水平、技能掌握程度、工作经验积累以及身体素质和健康状况。要获得这种资本，必须进行相应的投入。
人力资源管理内涵在于企业运用多项政策性规范及运作方法，去招徕并维系人才，激发其工作热情，挖掘个人能力，以此促成集体目的达成，这属于一种组织管理行为。
战略性人力资源管理，是以组织战略为指引，围绕组织战略来制定人力资源管理政策，围绕组织战略来建立人力资源管理制度，围绕组织战略来实施人力资源管理措施，其目的是为了促进组织战略目标的达成。
人力资源的特质主要有六个方面，分别是能够主动发挥作用，具有时间限制，能够增加价值，关乎社会层面，可以转变形态，并且具备培养潜力。
人力资源管理的职责主要有八个方面，涵盖了人力资源规划，职位分析与胜任素质模型，员工招聘，绩效管理，薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划和管理，以及员工关系等。
第二章 人力资源管理的理论基础
领会案例剖析中需求层级学说,双因子学说,预期学说,公正学说,增强学说等对人力资本管理的启示作用。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素
强化理论:正强化，负强化，惩罚，撤销
第三章（自学） 人力资源管理的组织基础
人力资源管理专业人士需要拥有的能力包括，首先，专业学问指的是，这些人员必须通晓与人力资源管理工作涉及的各项职能活动相关的学问，并且要能构思和拟定各类人力资源规章、计划及方针，其次，事务学问指的是，这些人员需要明白本组织从事的行业领域，还要精通本组织正在进行的各项事务，推行各项人力资源规章，需要相关人员掌握落实执行的方法，同时要能够开展多种方案的操作，这是衡量其工作水平的重要标准，此外，从业者还应该拥有良好的道德修养，这是其职业素养的基本要求。
人力资源管理的职责区分：负责人员管理的部门与其它部门在管理方面承担的不同任务，可以归纳为三种关联模式，分别是规则拟定与规则实施的关系，监督检验与任务申请的关系，以及要求发起与支持供给的关系。
人力资源管理者的职责与人力资源部门的职能，主要包含四个方面：充当战略合作者，扮演管理顾问，激发员工积极性，引领变革进程。戴夫·乌里奇在2005年，对此前提及的四种职责进行了增补，进而提出了人力资源管理的五种职责类型。人力资源管理者和人力资源管理部门最为重要的职责是领导者职责，要将所有人凝聚起来，赢得内外人士的信赖。这种职责处于所有职责的核心位置，与其他职责紧密关联。
第四章 职位分析与胜任素质模型
职位分析含义：剖析即探明单位中某个岗位，并以特定方式展现与此岗位相关的内容，让其他人能够掌握该岗位的情况。
这个模型阐释了达成工作目标所需要的各种素质集合，涵盖了内在驱动力展现、性格特质标准、个人观感与社会定位体现，还有知识能力层次。它具体说明某个单位某个岗位必须具备的素质要素，同时也明确了这些要素的重要程度排序。
这份工作职责的详细说明涵盖了九个具体方面，分别是，职位的具体名称，工作的总体描述，需要承担的主要任务，衡量工作成效的指标，与他人的协作关系，操作的工具和设备，工作所处的环境状况，对任职者的基本要求，以及一些补充说明的内容
能力要素涵盖六个领域，分别是学识，才干，社会定位，个人认知，个性特征以及内在驱动力
胜任力要素体系（麦克利兰水山理论框架）：由六个方面组成，具体为：第一项是称谓，第二项是阐释，第三项是角度，第四项是等第，第五项是标识，第六项是实践说明
麦克利兰的水下模型：认知技能与才干是能力素质最外显的部分，如同冰山的顶部，而社会角色、自我认知、特质与动机则是能力素质更为隐秘的部分，构成了冰山的主体。
第五章 人力资源规划
人力资源规划的意义在于，依照公司前进方向和业务蓝图，预先估算特定阶段内的人才储备与人才缺口，然后依据估算情况，实施有效办法来协调人才的供给与需求，确保公司能获得所需人才，为公司持续进步提供合适且足够的人力资源，同时为企业的战略实现和长远发展给予人才方面的支撑。
其核心涉及两个层面，一是整体的人才管理蓝图，二是具体的人才事务安排。
人力资源规划通常涵盖四个环节，分别是准备环节，预测环节，执行环节，以及考核环节。
筹备期间，为确保预估精准，务必汇集各类相关资讯，此信息涵盖三大领域：其一为外部状况，其二为内部情形，其三为既有劳动力资源状况。
分析时期：依据详尽资料，选用恰当手段，对企业往后某个时间点的人力资源状况进行预估，明确其供给与需求情况。
工作步骤：当供应与需求估算完成，需参照两者对比情况，借助整体人事布局及业务蓝图，拟定并推行协调供需的对策，确保公司对劳动力资源的要求能够实现。
评估期间，实施过程需依据环境变动，更正供需预估，并调整平衡流程的对策；审视既定措施与预测关联，为未来计划提供参考依据。
人力资源供给和需求分析结果及应对策略：数量、素质和构成大体一致，但整体供需均衡，内部构成存在偏差。针对此类情形，可实施以下方案：调整岗位人员分布，开展定向技能提升，推行人员轮岗调换。当供给超出需求时，应考虑相应措施。当前形势下可以使用的应对手段包括：增加业务范围、实施长期性的人员精简、引导员工自愿离职、暂停新员工招募、减少每日工作时长、组织职业技能提升计划。当资源无法满足任务量时，可行的办法有：向外部市场获取劳动力、优化工作流程以提升效能、延长作业时间、减少人员流失现象、将部分业务委托给第三方机构处理。
第六章 员工招聘
选拔人员的标准包括，首先根据工作需求来挑选，其次考虑能力与岗位相匹配，再次注重品德和才能的结合，接着发挥个人特长，最后遵循只选优秀不凑合的方针。
招聘流程如下：首先明确需要招聘的岗位数量，然后规划招聘的覆盖范围，确定招聘周期，并核算所需资金，包括人员开支，业务支出，以及其他相关费用，接着进行人员招募，之后实施筛选，再决定录用名单，同时通知被录用和未被录用的人员，新员工需经过试用阶段，最终转为正式员工，最后对招聘过程进行总结，分析招聘所耗费的时间，考察应聘人数与录用人数的比例
3内部招募和外部招募的利弊分析：
内部优势包括，能够提振员工精神并促进其成长预期，可以快速启动各项事务，公司理念容易被员工接纳，员工离职率低，对双方的长远发展均有益处，由于风险不大，且对员工已有基本掌握，因而可信度高，同时还能节省时间和成本。
缺点在于，容易导致同事间恶性竞争造成内部消耗，竞争失败者会心生怨怼，士气容易受挫，新到任者难以在老员工面前树立威信，还容易产生近亲繁殖现象，思想观念墨守成规，缺乏创新和活力
外部具备诸多益处，首先能够为企业注入新的活力与生机，其次有助于防止组织内部因竞争引发的矛盾与压力，还能通过施加适度挑战来提升员工的工作热情，此外，由于可选对象众多，因而更容易吸引并网罗到杰出的人才。
内部员工士气受挫，工作积极性下降,新员工对公司背景不熟悉，需要较长时间融入环境,对陌生员工难以形成准确判断，评估结果缺乏公信力,外部人员未必认同公司理念与作风，可能动摇组织稳定
面试过程实际开展环节包括，首先进入引导环节，其次进行核心内容交流，最后完成总结环节。
评价中心技术指的是一种综合性分析方法，通过整合不同渠道的信息，对个人表现实施规范化的衡量过程。它综合运用多种评估手段，由多位具备资质的观察员在特定评估环境下对个人行为进行审视，观察员们会将各自的审视意见汇集起来展开磋商以便统一认识或借助数学工具对审视意见加以整合，从而形成对应聘者行为状况的整体性判断，这些判断都是围绕事先规划好的指标体系来完成的。
无领导小组讨论是一种测评形式，通过让若干应聘者组成一个小组，提供一个议题，在限定时间内共同讨论并达成决策来实施评估，整个过程不指定主持人，评估者会观察被评估者在讨论中的语言表达和非语言行为，以此对他们进行评价。这种评估方式能很有效地考察受评者分析事务的水平、处理事务的才能，检测他们的社交能力，特别是“领导”方面的特质。无领导小组讨论的议题可以分成开放性的题目、两难性的题目、多项选择性的题目、实践操作性的题目和资源竞争性的题目。开展团体无指导性交谈时，要留意四个方面：首先，小组参与者的数量要恰当，通常六个人比较合适；其次，现场的氛围要适宜，最好采用圆形桌子进行；再者，可以定时提供一些新的资讯来调整节奏；最后，评判者需要事先确立一致的衡量尺度。
第七章 职业生涯规划与管理
职业生涯规划的意义在于，个体需要审视自身条件并了解外部环境，从而明确职业方向，搜集相关职业资讯，挑选有助于达成目的的工作岗位，并且拟定具体的实施步骤和行动策略。
职业规划的意义在于，机构通过这种方式，能够协助个人达成其事业抱负，同时追求组织目标与个人职业成就达到最优匹配，为此会运用一系列措施，包含对个人职业道路及成长进行规划安排，并实施组织领导以及监督调整等行为。
职业定位的核心要素，体现为个人在生涯抉择阶段不肯舍弃的关键利益或信念。这种职业取向是经过个人不断尝试探寻后形成的稳定职业方向。其构成包含三个方面，一是个人意识到的技能特长，二是内在驱动力与需求，三是立场观念。
职业发展路径的流程包含六个环节：首先进行个人能力审视与工作方向明确，接着分析行业前景与岗位可能性，然后确立未来成就指标，再进行具体岗位挑选，随后规划行动实施方案，最后根据情况变化适时修正计划。
第八章 培训与开发
培训与开发指的是企业运用多种手段，让员工掌握当前或未来岗位所需的知识与能力，调整其工作心态，以提升员工在现有或即将担任职位上的工作表现，进而达成企业整体绩效增强的目的，这是一项具有规划性和持续性的工作安排
准则涵盖六个方面：首先，要与企业战略及规划相吻合，其次，需明确具体目标，再者，要突出独特性，同时，应注重激发积极性，此外，必须注重实际成果，最后，要追求最佳效益。
新趋势:企业大学、学习型组织
培训与开发的执行流程可以概括为五个环节：首先进行培训需求调研，接着开展培训方案规划，然后执行培训活动，之后推动培训成果转化，最后实施培训效果评价并收集反馈意见。
培训与开发惯用手段包含多种形式，依据实施途径可以划分为两个主要类别，分别是岗位实践学习，以及脱离工作岗位接受培训。
员工在不离开本职岗位的情况下，于实际工作环境展开的学习活动，即为岗位内训练。此类训练主要包含以下几种形式：首先是师徒传承模式，其次是指导式学习，再次是实践操作过程，最后是岗位轮岗安排。
脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。
培训脱离实际工作的方式包括以下八种：通过讲师讲解进行学习，通过交流探讨进行学习，通过研究实例进行学习，通过模仿情景进行学习，通过模拟操作进行学习，通过网络途径进行学习，通过户外活动进行学习，通过实践探究进行学习。
培训方案的具体事项：包含拟定培训方案、实施培训前的各项准备工作。按照时间范围划分，培训方案分为长期培训方案、年度培训方案和短期培训方案。一个完整的培训方案需要明确七个要素的内容,具体涵盖：为何举办培训,培训具体安排什么,面向哪些人群,由谁实施培训,选择何时进行,确定何处开展并配置相应设施,以及采用何种方法并预算相关开支。
实施转化的环境状况：诸多环境因素会作用转化成效，涉及实践所学技艺的场合、适宜的转化情境、领导层的扶持以及同行的协助等。
培训考核的准则，包含四个不同阶段的要素，分别是：首先，感受程度，其次，知识掌握，再次，技能应用，最后，成效达成。
第九章 绩效管理
工作成效的内涵在于员工在任务执行期间所展现的与团体宗旨契合且可衡量的事务成果、个人才干及工作心态，事务成果体现为任务完成状况，个人才干与工作心态则关联到任务执行方式。
特点：多因性、多维性和动态性。
工作评估的范畴涵盖目标设定、过程监控、成果评定以及意见沟通。
绩效计划的构成要素包含三项内容：首先需要建立考核目标框架，其次要明确考核时段安排，最后要对绩效管理的其他三个步骤进行基本设想。
核心绩效要素的根本意义在于，它作为评估公司战略执行成效的系统性重要标准，由战略目标逐级细化而形成的可执行性要素集合。
长句拆分成多个小分句，用逗号隔开：罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿研究提出了平衡计分卡，这一体系以企业战略和使命为根基，根据战略地图所展示的战略，对各项战略进行剖析，设定衡量指标和目标数值，并辅以行动方案，最终构成一套用于战略评估的考核指标系统。它们都将公司的整体规划以及具体衡量标准划分为四个部分：收益状况方面、顾客关系方面、运营机制方面和自我提升方面。
考核工作的重要环节有，首先需要明确评估的目标群体，通常先针对整体单位进行评估，接着是各个分支单位，最后才是个人层面。其次要确定评估的方面，主要包含个人能力表现、工作态度以及工作成果，工作成果又细分为完成的数量、工作的品质和效率。再者要确定评估的人员，评估人员包括直接领导、同僚、下属、个人自身和外部合作者。评估员工个人绩效的方式主要有三种，分别是参照对比法，等级评分法以及评语说明法。
考核工作常见偏差有八项：光环作用、推理谬误、近期偏差、第一印象偏差、相似性偏差、参照偏差、外溢偏差、宽容倾向。为规避这些偏差，需健全绩效目标设定机制，挑选合适的评估人员，采用恰当的评估手段，并对评估人员实施必要指导。
在进行绩效反馈时，必须做到迅速回应，明确指出具体事项，分析问题产生的根源并给出改进措施，避免涉及个人，同时要讲究沟通方法。
第十章 薪酬管理
薪酬包含三个主要部分，分别是固定薪资，浮动报酬，以及附加福利。
薪酬管理的定义：企业依据经营方针和未来蓝图，全面权衡内外各种因素，制定薪酬制度、薪酬标准、薪酬布局、薪酬组成，清楚员工该获得的报酬，同时实施薪酬变更和薪酬监管的工作。
薪酬管理的核心要素包括，薪酬体系的构建，涵盖职位导向和能力导向两种方式，薪酬整体定位，以及薪酬的具体构成，其中高弹性薪酬模式的特点是，激励效果突出，可变部分是收入的核心，基本工资的作用相对有限，高稳定薪酬模式则强调，工作的持续性，基本工资是收入的主要来源，可变部分的比例较小，调和性薪酬模式则介于两者之间，既考虑了激励因素，也兼顾了工作的稳定性，基本工资和可变工资的占比大致相同。薪酬构成方式分为两种，一种是等级密集型，该类型中每个职级对应的薪资范围都不宽，另一种是等级稀疏型，这种类型下每个职级对应的薪资范围都比较宽泛。
宽带薪酬的界定：这种薪酬制度是将许多薪资层级和相应的浮动区间进行整合，最终形成极少数的薪资档次，每个档次包含更宽广的薪资调整幅度。
基本薪酬的制定流程通常遵循五个环节：首先进行岗位研究,接着开展岗位价值评估,然后参考市场薪酬水平,进而构建薪酬定位基准,最后依据该基准划分薪资层级
要素评分法的执行流程：首先选出薪酬构成项目，接着把每个项目下的细分项目整合起来，针对整合后的内容设定级别并分配分值，由此产生三份评估表格，分别用于衡量操作能力 处理事务本领 工作任务；然后进行打分；合益岗位评估体系提出，每个岗位都有其岗位特征，这种特征主要受到操作能力 处理事务本领的影响程度以及工作任务影响程度的比例决定。
绩效工资构成方式包括三种类型，依据员工考核表现发放，具体体现为调整薪资，发放奖金，以及设立专项奖励计划。
第八群体浮动收入的主要类型包括，第一种是收益分配方案，该方案依据某个衡量企业成果的数值，例如盈利状况，进行评估，然后根据评估值发放报酬给工作人员
企业设立的一种奖励方式，旨在将因生产效率提升、费用降低及品质改善等产生的利益，分配给员工，这种模式即为收益分配方案
（3）员工持股计划就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。
国家规定的福利项目涵盖了五个主要类别：首先是强制性的社会保险，其次是住房补贴账户，再次是法定的休息日，然后是法定的休息时间，最后是带薪的休假。公司自主提供的福利项目则包括：公司额外提供的养老金，集体人寿保险方案，健康医疗保险方案，除了法定假日之外的各类假期和休假安排，为员工及其家庭成员提供的各类服务，以及多种多样的员工退休安排。
当前福利项目的新动向——弹性福利的内涵：又可称为自主式福利，指的是允许职员自行挑选福利方案的分配方式
第十一章 员工关系管理
员工关系的定义是组织内部不同参与方，涵盖公司所有者、管理层、劳动者以及劳动者代表等，在涉及工作聘用和切身利益层面上的权利与责任联结。
涉及劳动者与雇主之间的权利义务关系，这些关系基于法律规定形成，涵盖劳动合同内容、工作规范与奖惩措施，以及工作时长、休息安排、劳动安全条件、工作环境等具体事项。
员工关系管理指的是组织运用多种管理措施和行动方式，调整公司同工作人员以及工作人员彼此之间的互动情形，促使这种互动能够健康运转并持续进步，目的是为了达成公司的整体目标，这个过程就是员工关系管理。
员工关系管理主要有两个方面的内容：劳动关系管理和劳动保护
签订工作协议的流程包括，首先确立协议内容，其次执行协议条款，接着调整协议条款，然后结束协议关系，之后结束协议效力，最后重新签订协议。
处理劳动纠纷的过程通常包含若干环节，具体而言，主要包括以下几个阶段：首先进行劳资双方的沟通洽谈，接着由相关机构介入进行调解，然后通过仲裁部门进行裁决，最后如有必要可提交法院审理判决。
劳动保护涵盖四个方面，具体是，首先是工作时间方面的要求，其次是生产过程中的安全措施，再次是工作环境健康条件，最后是对特定人群的保障。
