薪酬分配向来是企业管理与人员驱动中的核心，同时也是敏感的、普遍的、持久的议题。健全的薪资制度能够激发热情、提升干劲，吸引并留住杰出人才，否则会波及公司运作、制造、销售等环节，导致员工积极性下降，人才流失问题加剧。在企业薪酬管理诸多做法中归纳起来看，普遍存在以下“七大常见问题”，具体体现在：
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
企业为何难以招募员工？寻觅到称职的员工为何如此困难？优秀人才又为何频繁离职？暂且不论管理方式、企业声誉、内部氛围等要素，人才吸引与维系主要依靠两大支柱：精神层面的鼓舞，以及物质层面的奖励。根据管理常规中的市场数据调研得知，目前多数人才主要依靠物质奖励，毕竟人都有追求利益的本性，一旦掌握员工真实诉求，制定薪酬方案就必须兼顾两大要素：公司发展方向，以及行业薪资行情。不可或缺，公司规划指引着组织前进的路径与未来走向，随着成长的不同时期，人员的角色设定与能力要求也会相应变化。市场薪酬状况能直接反映公司薪资所处的位置，通过和行业及市场对比，可以明确公司存在的差距，尤其是针对关键和核心岗位，公司会采用何种薪酬方案，是低于市场标准，等于市场标准，还是高于市场标准并超越市场，因此公司整体战略将直接影响薪酬方案的设计和预算的安排。
策略跟战略别混淆，薪酬调整时，不可能让每位员工都称心，总会有些人不高兴，甚至发牢骚，这些情况出现，不必过分在意。战略性部署和策略性规划必然要有所侧重、有所侧重，因此与其让所有人都不满意，不如优先让关键岗位和核心人才感到满意，稳定企业的中坚力量，培养有潜力的员工，这样才能在年度薪资调整时尽量减少剧烈波动，避免优秀人才离开。
每到岁末，人力资源负责人乃至公司最高负责人谈及年度薪资调整时，既感到欣慰，又心存顾虑。欣慰的是又可以增加报酬了，顾虑的是只要薪酬有所变动，便会普遍引发不满情绪，人力资源部门被指责不够人性化，企业领导者更是受到更严厉的批评，究竟是什么缘由呢？事先我们未顾及公司战略规划、成长不同时期、经营项目及业务特性等要素，未能制定与之对应的薪酬方案，因此最终丧失了薪酬的激励效果，结果反而办砸了事情。
二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够：
大多数公司对薪资制度都采取保密措施，不允许员工讨论、探听或传播有关薪酬体系、职位薪资规范、年度薪资调整幅度等信息，那么我想问问各位企业家和人力资源专家，你们公司的薪资真的完全保密吗？员工之间真的不讨论、不探听吗？谁能给出一个肯定的答复？能够毫无保留地给出答案的人实在不多，这恰恰揭示了，大家心里都清楚这不过是虚有其表的议题，可我们却依然严防死守，绝不透露半点信息。
年度薪酬调整期间，各业务单元和主管负责人会私下商议每位职员的具体加薪数额，但职员们却对何时进行调薪、调薪的具体标准与依据、哪些人员符合调薪资格、以及调薪所遵循的基本原则和条件等细节一无所知。知情者范围不明，反而导致同事间私下进行不正当的探听和讨论，日积月累，公司内部滋生出一种反常的景象，形成不断加剧的恶性循环，即秘密逐渐公开化，这种风气对表现突出的员工造成了极大的负面影响。
我们可以换个思路审视员工薪资调整的问题，公开化与透明化并非全无益处，这种做法能够带来比较的公正性、合理性以及均衡感。需要向员工说明公司设定整体调薪的时刻，以便他们有所期待。公司不仅要把调薪的最佳时段公之于众，还要清楚告知员工，公司调整薪资的涉及领域有哪些？评判依据从哪里产生？各个不同层级人员调整的幅度如何确定？公开透明有助于营造健康的竞争氛围，增进相互理解，减少无谓的抱怨和私下议论。大家应当专注于工作本身，摒弃不良的言行举止。常言道，公开透明程度直接关系到企业的声誉。看待事物不应只关注负面，企业负责人和管理者尤其要善于发现并肯定积极因素。
薪酬规划方向模糊，职位等级界限不清晰，担心超出公司负担能力，缺少计算手段辅助
领导经常提及，员工薪资的增发并不可怕，关键在于调整的额度难以掌控，常常超出公司的预算规划，这种忧虑并非空穴来风。公司在制定薪酬变动计划时，往往缺乏明确的依据来预估费用。我的建议有几种，供大家参考，一、可以按公司年度销售增长额或净利润，提取一定比例，作为调整薪资的预算；二、可以参照市场薪酬状况，计算公司计划增加的薪资总额，以及需要特别弥补的差距；三、可以依据当年GDP增长幅度，计算调整薪资的总额；四、可以依据当年最低工资提升幅度，以及各类保险基数增长比例，预测增加薪资的总额；五、可以依据公司人员晋升、离职情况，以及计划增加的招聘岗位和对应人数，作为增加薪资总额的预测标准。
薪资调整必须依据职位等级、工作内容和个人能力，针对不同岗位和级别设定差异化的调薪幅度完全合理，毕竟管理职责和所涉风险各有不同，个人贡献的价值也存在显著区别等等，绝不能对所有人员采用统一标准，实行相同比例，薪酬变动应当体现出个性化，完全平均的激励措施反而会失去激励效果。例如：
级别绩效表现是否影响晋升，空间调薪幅度如何，需考虑员工进司时长
总监级
12%-15%
6%-8%
经理级
B+
10%-12%
8%-10%
主管级
8%-10%
10%-12%
专员级
6%-8%
12%-15%
企业领导者与人力资源部门最为忧虑的是薪酬调整环节中，预算容易失控，或许会突破预设的限额，此时不能单纯依赖人工进行核算，应当构建一个计算体系，借助函数公式或数学应用软件来实施调整，接着由人力资源部门进行审核，在构建体系时，需要设定若干参数，诸如：业绩考量因子、任职时长因子、加薪幅度因子、本轮加薪总额等，具备这些计算要素，配合工具体系实施精准调整，其核心优势在于：其一，能够管理薪酬总额；其二，能够提升工作效率；其三，能够降低主观干扰。因此薪资调整既涉及管理事务，也关乎专业技能，同时还体现着标准要求和责任担当。
四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
外资企业在这方面的制度相对更周全些，而民营企业则更为明显，那里常有亲属间的相互勾结、应酬中的利益交换、同窗的牵线搭桥以及牌友的相互照应等，公司刚起步时，可能更注重业绩和成长，一旦企业步入正轨，情形便会有所不同，与老板交情深厚者，在每次加薪时总能获得额外照顾，这时老板关注的已不是业绩提升，而是团队的稳固，因此好坏难分，关键在于这种现象能否助力公司持续进步。
根据部分市场信息的研究，国内私营企业的平均生存期大致在五至八年之间，这一发现揭示了某种情况，企业产品缺乏优势、品质欠佳固然是原因之一，但更深层次的问题在于人才使用和管理体系存在缺陷，对业绩评估的重要性认识不足，这些因素共同作用，造成许多外资企业的专业管理人员对加入本土企业持保留态度。
民营企业管理中常有个人专断的情况，这令众多人力资源负责人及业务部门领导倍感棘手，究竟怎样才算人才，哪些人工作出色、业绩突出？只要老板认定你是人才，你就被视作人才，只要他评价你表现佳、业绩优，你便被视为业绩优良者。因此，在每次薪资调整时，公平性难以保证，员工自然无法认同，企业方面则觉得投入了资金，员工却不肯承认回报。问题出在薪酬调整的考量角度和衡量标准不够精准，未以工作成果和岗位要求作为依据。掺杂了较多个人看法，缺乏客观性和现实依据。
五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
周围时常出现一种情况，有位同事表示，今年咱们单位又调整了薪资，是本月实施的，抑或是上月执行的，他本人也不确定，毕竟没有主管告知此事！该同事的薪水似乎增加了数百元。为何仅涨这几百元呢？其他机构的薪资涨幅往往要显著得多，真令人遗憾！我想类似的情况肯定屡见不鲜，企业即便抱怨，也难以引起共鸣，究竟是什么缘由呢？依照管理学的观点来审视，既然是公司投入资金，为何不先营造声势，再开展行动呢？公司需借助各类关联会议进行宣导，召集各条线负责人开展集体研讨与学习，吸引更多管理者加入其中，听取各方见解，主动优化薪资准则与标准，同时向所有管理者阐明公司当前运营态势，以及薪酬调整所依据的规范，此刻必定有部分管理者心存疑虑或表示反对，为何调薪要请一线部门主管介入，难道这不是泄密行为吗？完全不是那么回事，换个思路来考虑，公司让直接负责的部门负责人介入，对方案进行修正，并实施指导，假如你正是这其中的成员，你会产生怎样的想法，肯定觉得公司看重你，觉得你的作用很大，对吧？这其实正是巧妙运用了管理理念里的换位思考，从而赢得了中层管理者的信服和协助，公司还担忧员工心生不满吗？过去或许只有公司高层和人力资源负责人会对众多员工进行说明，不过借助高效的交流、指导、共鸣，大批管理者会与公司高层及人力资源负责人并肩作战，形成了一个团队支援，而且这些管理者都担任着公司核心职位的领导，到了这个地步你还会担忧吗？应当懂得充分发挥团队的作用，正像俗话说的那样，以小博大。
不论职员能否获得公司调薪的资格，管理者都必须与下属开展一次对话和沟通。这次谈话的基础，需要参照公司运营的实际情况，以及调薪的相关条款和标准，同时也要看员工个人的工作成果是否达标。交流应该做到坦诚而富有成效，避免让职员产生不必要的猜测。虽然部分员工可能会有异议、想法或不满，但这些情况通常不会波及到大多数人的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
提及规范制度，许多管理者立刻会表示，管理必须依靠规范制度，若没有规范制度又怎能进行管理，这种说法初听似乎很有道理，但深入分析，规范制度仅在某些特定场合有效，并非所有情况都适用。规范化和合理化之间相去甚远，例如：薪酬管理的相关文献指出，薪资构成涵盖：固定薪资、业绩奖金、职位补贴、出勤奖励、超额奖励、利润分配等各项内容，这些都属于规范范畴，然而人们是否思考过，在这些规范化的构成中怎样进行具体细分，怎样分配各项的比重和比例？销售部经理小张每月领取报酬为15000元，其收入来源包括：固定月薪2000元，职位补贴500元，以及业绩提成12500元。这种薪酬体系看起来规范，但需要审视其中的比重和分配是否恰当。倘若以此标准与求职者交流，公司能否招到称职的人才？即便成功聘用，签订劳动合同时，很可能仅明确固定月薪和职位补贴，而业绩提成部分不会写入条款。你认为员工会安心扎营的工作吗？
规范的事物未必就完全恰当，但恰当的准则就是规范。在薪资体系规划时，需要综合权衡管理职位、职责轻重、业务特性来实施差异化安排，可以是五比五、四比六、三比七、二比八等不同比例，首要任务是做好岗位剖析，若期望进步，必须让职员先维持生计，具备基本保障，公司才有成长空间。
制定合理的报酬体系，需要充分认识薪酬的稳定作用与推动作用，这两方面都不可或缺，因此企业负责人和人力资源专业人士，必须结合本公司的具体情况来设计，外部的成功方案若不能契合自身管理模式，就不是最优选择，随意规划或脱离实际，只会增加管理上的负担和损失。
七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
公司运营过程中，常有技术或管理层人员离开的情况发生，负责人会立刻考虑提高薪资来挽留，并与员工进行交流，做出承诺。然而，一旦员工真的决定离职，即使增加报酬也无法阻止，因为人心会逐渐冷淡，想要重新温暖起来十分困难，不过也确实存在部分员工利用离职来迫使公司加薪的情况。俗话说得好，事先有准备就能成功，没有准备就会失败。任何情况的出现不取决于事后的应对方式，而在于事先的防范措施和管控手段。薪酬制度的构建不仅是高层领导与人力资源部门的责任，也关乎每一位管理者的职责，因为薪酬制度是企业管理的核心驱动力，依照马斯洛需求学说，个体必须首先满足与自身紧密相连的物质要求，才有能力追求更高层次的精神追求。当前社会环境下，经济危机带来的冲击、消费能力的增长以及物价的持续上扬，使得员工对物质生活的追求愈发强烈，企业必须推动产品持续改进、技术不断突破、管理体系不断完善，在提供基本薪酬的同时，还要发挥薪酬的激励作用。
员工对工作的满足程度检测经常提及，并且每年都会实施，然而常见难题依旧每年反复出现，员工离开时的交流与剖析资料每日每月都在进行，却未能处理核心矛盾，究竟是因为缺乏处理能力，还是根本不把此事放在心上，因此这些情况不能只看表面现象，而要透过问题，找出问题深层的根源，借助员工离职的情况，深入探究并分析他们真实的内在动机。
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