那个天天喊“累死”的餐厅老板，终于想通了
我家楼下经营五年“老王私房菜”的老王，近期面容显现更多皱纹。他向我诉说：当前餐厅的侍者与厨师纷纷索要薪资调整，否则便离职。然而观察我的经营状况，房租开销、水电费用以及食材成本都在持续攀升。若再提高报酬，我只会得不偿失。更令人困扰的是，即便薪资增加，工作态度依旧消极，稍加督促才肯行动，实在令人心力交瘁。
老王的窘境，在我看来，是成千上万小微企业经营者的普遍状况。我们普遍觉得，职员与经营者之间天然存在矛盾：职员期望获得更多报酬，经营者则希望削减开支。劳动力费用，仿佛一座沉重的大山，持续压在收益状况上，变得越来越难以承受。
但问题是，员工收入增长真的是“洪水猛兽”吗？
观察统计资料可知，我国同先进国家的显著区别在于民众能获得的收入水平。国民财富的稳步增加是毋庸置疑的长期走向。强行阻挡这股潮流，只会最先被时代所抛弃。
那么，出路在哪？
你不是败给了“高成本”，而是败给了“旧分配”
今天我要讲一个可能颠覆你过去二十年管理经验的观点：
倘若职员薪资上调致使公司收益减少，乃至出现赤字，这根本不是职员索要的报酬过高，而是贵司的收益分配办法和鼓励制度，已经腐朽到极点了！
考虑一下，你目前是否依然采用“基础工资加上少量提成或者奖励”这种“平均分配”的体制？
这种体制下，职员的主要报酬是固定的“税前”薪资，无论工作表现优劣，任务量多少，实际获得的薪酬差别不大，这实际上是在传达一个信息：你只需对“上班”和“遵从指令”负责，不必对“业绩”和“收益”负责。
这就造成了一个死循环：
企业主为着节省开支，不常给职员提升薪酬，职员认为无论勤勉与否都无差别，缺少争取更多贡献的积极性，公司收益难以增长，经营者更加吝于提高报酬，杰出工作者纷纷离开，留下的只是敷衍了事的人。
因此，关键所在并非是否应该提升员工待遇，而是怎样使员工薪酬的提升，不耗费经营者的资金，反而能为经营者带来更多收益。
使人才的内在价值体现其“资本”本质，使人手资源转化为促进收益提升的“人力资本”，这是解决困境的核心所在。
案例剖析：一家餐厅如何靠“分钱”，起死回生
我们再谈谈老王的私房菜馆，后来他花费了些钱财，请来一位有经验的人士提供帮助，采纳了名为“KSF薪酬全绩效模式”的管理方法，他并没有投入任何“硬成本”，却使得整个餐厅变得生机勃勃。
改革前：
改革后（KSF模式）：
智者协助老王调整了报酬体系，将个人固定薪资削减了若干比例，例如调整为原标准的七至八成，同时增设了多项基于价值实现的额外奖励途径。
1. 厨师长的工资单（部分）：
固定薪酬：10000元/月
绩效薪酬（KSF部分，与餐厅利润挂钩）：
K1-毛利率：基准点为35个百分点，每增长一个百分点，行政总厨可得增量收益的百分之二十作为报偿。K2-食材成本率：基准点为四十个百分点，每减少一个百分点，行政总厨可得节省开支的百分之三十作为报偿。K3-新菜品点击率：每月推出两道新菜，整体点击率若突破百分之十，给予五百元奖励。K4-顾客评价率（与后厨相关）：评价率若达到九十八个百分点，给予三百元奖励。K5-水电煤费用：较上月平均水平有所下降，其中节约金额的五分之一将分配给厨房工作人员。K6-整体营收：单月收入突破五十万元，超出目标的百分之一将作为厨房团队的奖励。
2. 服务员的工资单（部分）：
固定薪酬：3000元/月
绩效薪酬（KSF部分）：
结果怎么样？
厨师总开始以经营者的姿态审视菜谱，思考如何在维持品质的同时减少开支，还亲自建议购买更划算的原料，因为他清楚，节省的每一笔费用，都与他直接相关。
店员们的态度变得热情了，会主动向顾客介绍“刚到货的XX，是我们店里的特色，利润丰厚而且美味”，还会适时地建议顾客办卡、点饮品。由于每道菜的销售都可能关系到他们的收益。
店长的关键绩效指标同店铺的整体收益、单位面积产出、人员流动情况等中心数据紧密相连，他不再仅仅是“监督者”，而是转变为“管理者”，会主动构思营销方案，合理安排工作班次，增强整体运作效能。
老王私房菜仅用三个月时间，食材开销减少了百分之五，生意收入增长了百分之二十，这样算下来，每个员工的薪水提高了百分之三十，不过餐厅最后的纯利润，却比从前增加了百分之五十！
老王再也不喊累了，他现在琢磨的是怎么开分店了。
如何一学就会，在你的企业里用上KSF全绩效模型呢？
理解了实例之后，可以明白KSF的基本理念十分简明，就是：把员工的期望报酬，同经营者的业绩成效，完全结合起来。工人的每一笔额外所得，都源于他为组织带来的额外贡献（增长）。
落地操作分四步：
第一步：找到价值“K点”。
为每个职位，筛选出6到8项能够彰显其重要性、并且借助数据加以验证的核心成效指标。例如销售领域的核心指标包括回款总额、新增客户数量、平均交易金额；生产环节的关键指标涵盖产品合格度、单件制造成本、交货准时百分比。
第二.步：设定平衡点与激励规则。
为每个基准点确立一个参照基准，即以往的常规数值。接着制定规则：超出参照基准时，给予相应回报，从增长部分中提取资金；低于参照基准时，实施轻微的制约措施，以示担当。
第三步：重构薪酬结构。
原有的稳定薪酬，其中一部分会被划分出来，转化为依据这6-8个关键指标来衡量的奖励性收入。一般而言，基础部分应占60至70的比例，浮动部分则占30到40的比例，以此确保员工获得稳定感，同时也能激发他们努力工作的热情。这个比例能够根据具体职位的特性进行适当调整。
第四步：数据透明，及时兑现。
KSF的活力源于信息的公开透明和报酬的及时到账。最理想的情况是每周或每月进行结算和支付，使员工能够迅速看到自身付出的成效，从而构成良性循环。
从“雇佣”到“共生”，引爆组织潜能
总结一下，人才资本化的第一个方向，就是分配机制的变革。
这并非单纯的业绩评估，而是公司和个人共同受益的计划。通过这个机制，劳动者转变为自主创造价值的参与者，他们的报酬不再受制于固定界限，因为个人贡献给组织的效益同样没有天花板。
作为管理者，你的职责发生了转变。你不再扮演那个用命令督促工人的监督者，而是变成了体系的构建者和条件的给予者。你只需制定一套“贡献与回报”的机制，员工就会主动去实现价值，因为他们获得的每一项成果，都能得到应有的回报。
须知，未来商界的较量，根本上是人才价值的比拼和激发效能的比拼。哪个能最先实现从“劳工开销”到“人才资产”的思路更新和体制革新，哪个就能在有限资源争夺的岁月里，发掘出新的发展动力。不要再迟疑了，从调整你公司的薪酬体系着手吧！
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