近三成员工想走？说实话，薪酬这件事，公司大多数人都想错
好多人觉得薪酬就只是发工资，归根结底是钱方面的事儿。然而我曾做HR好些年，碰到过超多离职背后潜藏的缘由，察觉到真正能把人留住的，向来不是单纯的数字，却是背后那具不具备能让人“瞧见公正之感、触及未来前景”的体系。好多调研也再三证实了这一点：工资的具体数额固然关键，可是公平感受、成长预判以及福利规划同样会决定人是否乐意持续留下来。
说实话，我身边存在着一个鲜活的例子，朋友小李于一家定位为中型的互联网企业从事产品相关工作，他入职了两年时间，其基本工资并非算低 ，然而每次绩效奖金都处于模糊不清的状态 ，年终奖被临时进行压缩 ，这种情况让人感到愤怒 。结果他并非是因为钱少而选择离开 ，而是因为看不到有晋升的途径以及公司对于“努力”所给予的正向回馈 。对比从事于一家企业的我同事张姐（公司名有歧义，按原句推测为张姐所在企业） ，该企业基本工资略微偏低 ，不过公司每年都会去做薪酬市场对标 ，明确岗位等级 ，给出了期权池以及清晰的职业发展地图 ，员工的忠诚度以及产出反而更高 。我感觉，这两家公司相互比较，差异并非体现在钱包的厚薄程度上，而是取决于薪酬体系有没有将激励、成长以及公平连接成一条路径 。
很多企业，在设计薪酬时，所犯的第一个错，是将注意力，全部置于“能省钱”之上，进而忽略了薪酬的战略属性，薪酬并非孤立的成本科目，它需服务于公司的业务目标以及人才策略，故而在实际操作当中，首先要弄明白公司当下最为短缺的是何种人才，想着将人培养成什么样子，接着把薪酬策略与这个目标捆绑在一起，唯有把目标置于前面，后续的岗位价值评估、市场对标以及薪酬结构设计，才不会偏离方向，不然极易出现高成本却无法得到想要结果的尴尬状况。
另一个常见的误区在于“薪酬保密等同于稳定” ，我见识过好多公司施行严格保密制度 ，其致使内部猜忌以及不信任肆意蔓延 ，员工看不到规则 ，仅瞧见同事拿钱的结果 ，便会凭借自身想象去填补空白 ，往往是最为糟糕的想象 ，与其搞极端保密 ，倒不如适度透明化 ，讲明白薪酬等级的评定方式 ，阐明晋升路径 ，表明业绩与收入的对应关系 ，这比任何事情都重要 ，当然 ，透明并非是将每个人的工资张贴在群里 ，而是把规则讲透彻 ，把测算逻辑公开 ，如此更能够塑造公平感 。
在体系构建方面，实际操作不得以止于理论，应先开展岗位分析，梳理出岗位职责与胜任要求，随后进行市场调研，将可比企业的数据作为合理参考，接着划分岗位等级并设定薪酬区间，对于关键岗位可制定高于市场中位的激励策略，不过要有清晰的绩效连接与留存机制，实施阶段要分步骤推进，先于部分岗位进行试点，并开展财务承受能力模拟，再逐步推行，同时要为体系外员工设计过渡方案，防止一次性调整引发阵痛与不公平之感。。
并非仅仅是钱，非现金回报的设计常常能够起到放大的成效，我曾见到过一位老员工，其因公司每年固定的培训名额以及明确的职业通道，进而甘愿将年薪里的一部分换成成长机遇，健康管理、带薪学习、弹性工作、股权或期权的长期激励，这些看上去“软”的酬劳，在人才争夺激烈如此现状下，反倒更具杀伤力，说白了，许多人乐意去为“能够目睹的未来”投入时间以及耐心，而不是单单去追逐短期高额薪酬。
当然，薪酬设计存在诸多坑需避开，过度依赖短期奖金会致使人员习惯性短视，强行排名的绩效分布会损害团队协作，单一的现金导向会使公司在人才市场落入价格战，还有一种隐患是忽视合规与税务成本，诸如社保、公积金的基数调整以及加班费的标准，这些一旦处理不妥，会引发法律风险与隐形成本，公司在调整体系时，务必将合规、预算和心理预期三条线一同摆平，防止“听起来合情合理但执行时出乱子”的状况。
倘若你当下打算开启一回薪酬体系的优化，我给出的实操方面的建议是这般的：首先去明确战略目标以及关键人才画像，接着开展岗位价值评估并且进行市场调研，随后着手去设计分级以及薪酬区间，之后开展小范围试点并制定过渡方案，最后全面上线并设定定期复盘机制。在沟 通过程里，要具备耐心，先将规则清晰地讲明白，再提供数据支撑，切莫把调整弄成老板单方面以命令式进行宣布。说实话，薪酬的改动向来不是技术层面的问题，而是管理和沟通的综合类工程。
薪酬管理，没什么万能公式，我不得不这么讲。市场会发生变化，业务会产生改变，人也会出现变动。更为关键的要点是，企业应将薪酬视作长期经营的一部分内容，而非临时用于解决招聘难题的工具。一个优良的薪酬体系，既要能够使人们感觉到公平，又要能够让人们看到希望。最终，开展这件事情需要耗费时间，需要具备耐心，还需要拥有诚意，别幻想着依靠一次性加薪就能够稳住人心。
你身旁有没有因薪酬体系进而决定离去或留下的真事？讲讲你的经历与感受，我想晓得哪一刹那最能表明“钱之外”的那点事儿。
