许多企业将人力资源即为HR视作事务性部门，然而却忽视了其破局人才瓶颈以及推动降本增效的核心价值，真正能发挥价值的HR，需紧紧抓住招聘与考核这两大支点，借助招聘突破人才瓶颈，凭借考核驱动组织效能，最终促使人力从成本中心转变为价值中心。
一、招聘：突破“人才瓶颈”，为企业“造血”
企业在发展进程当中，常常会陷入这样一种困境，那就是“想干”，然而却“没人干”，其中“人才瓶颈”成为了影响增长的“拦路虎”，与此同时，招聘具有重要的核心价值，也就是要做到“招到人、招对人、招好人”，进而“打通”人才瓶颈。
（1）招到人：解决“‘无人可用’”的痛点
核心逻辑：
先要“把人招进来”，之后才能“谈后续”。特别是针对“急缺岗位”，“快速补位”乃是“保业务”的基础。
- 操作重点：
让“招聘渠道”得到拓宽，这其中涵盖“线上”，通过“招聘APP、社交平台”来招募；还有“线下”，借助参加“行业招聘会”来进行。对“招聘流程”予以优化，像是把“初试、复试”这些“环节”进行“简化”，以此“提高”“招聘效率”。
- 案例：
某电商公司，在“大促”“前”的时候，处于“急需”“大量”客服、仓储“人员”的状况，HR“联合”“第三方”人力公司，在“一周内”成功“招到”“200+”临时“员工”，以此“保障”“大促”“期间”服务“不”“掉链”。
（2）招对人：解决“‘人岗不符’”的痛点
核心逻辑：
“招对人”，相较于“招到人”，更为重要，若人的“能力”与“岗位”“不匹配”，那么会“导致”“效率低、离职率高”。
- 操作重点：
采用“‘精准的‘人才画像’’”来挑选人员，举例来说，对于“‘技术岗’”，需要进行“‘考察’跟‘专业‘技能、逻辑‘思维’’有关的方面”；对于“‘销售岗’”，则得进行“‘考察’与‘沟通‘能力、抗压‘能力’’相关的方面”。
- 案例：
当某科技企业进行招聘程序员之时，此次便增加了现场编程测试环节，淘汰了一批简历好看然而实际能力不足的候选人，结果新招的程序员上手更快，项目延期率降了30% 。
（3）招好人：解决“‘人才质量’”的痛点
核心逻辑：
“招好人”，是“为企业储备核心竞争力”，顶尖人才，“能带来创新、突破”，“能拉升组织水平”。
- 操作重点：
针对“行业”精英以及高潜“人才”进行瞄准靶向，通过“有竞争力”的薪酬加上可用的发展“空间”来实施吸引之举。就像“某企业”面向“顶尖”技术专家，给予“股权激励和加入独立”项目组这样的待遇。
- 案例：
某新能源企业把行业知名电池专家挖来，他带领团队研发出更高效的电池技术，让企业在行业站稳脚跟。
二、考核：推动“降本增效”，为企业“提效”
有之“人才”，尚需“考核”“激活”——借由“‘升人效能、高绩效能、增盈利能、降本增效、职业贡献、人力规划’”，使“人才”自“‘被动干’”化为“‘主动干、创新干’’”。
（1）升人效能：让人“‘更‘值钱’’”
核心逻辑：
“人才”的“成长”要通过“倒逼”来进行考核，“人效”要保证能够“持续提升”。
- 操作重点：
以“考核”挂钩“培训、晋升”，举例而言，“考核”“落后”的“员工”，“强制”其“参加”“培训”；“考核”“优秀”的“员工”，“优先”“获得”“晋升、加薪” 。
- 案例：
某制造企业，每月对员工技能进行考核，对于技能不达标员工 ，安排每周2次技能培训；连续3次考核优秀的员工，可申请晋升加薪。结果员工技能普遍提升，生产效率涨了25% 。
（2）高绩效能：让人“‘出‘成果’’”
核心逻辑：
考核要“‘牵引’‘人才’‘聚焦’‘高价值‘工作’’”。
- 操作重点：
去设计那种“多维度”的“考核指标”，就像“业绩”加上“协作”再加上“创新”这样的，要对“价值贡献”进行“量化”。
- 案例：
某个营销团队的“考核”，并非仅仅“看”“销售额”，而且还“看”“新客户开发数”加上“老客户复购率”，其结果是，“员工”不再只是“盯着”“大订单”，“小客户”也遭受了“被”“重视”这般情况，“整体”“业绩”愈发“稳定”。
（3）增盈利能：让人“‘帮企业‘赚钱’’”
核心逻辑：
要进行考核，这个考核需具备“‘导向’‘盈利’”的特性，从而使得“‘人才’‘行为’”能够“服务于”“企业‘利润增长’’” 。
- 操作重点：
将“利润”“指标”进行“分解”，使其“到”个人、团队。像“某销售团队”在“考核”之际，“加入”“利润”“贡献”“占比”，“让”员工“更”加“关注”单客“利润”。
- 案例：
有一家零售企业，它先前是“调整”“销售”“考核”“指标”，原本是“只看”“销量”，后来“变成”“销量+利润”，自那之后，“销售”“开始”“主动”“推销”“利润”高的“产品”，最终“企业”“整体”“利润”“提升”了“15%”。
（4）降本增效：让人“‘帮企业‘省钱’’”
核心逻辑：
考核要“‘鼓励’‘人才’‘降本、提效’’”。
- 操作重点：
针对那些提出降本方案，并使之能够落地的人才，给予奖励。比如说某生产车间的员工，提出了优化生产线的方案，每年帮企业节省了50万以上的成本，企业给他发放高额奖金。
- 案例：
某物流企业设置了一门降本创新奖，员工的积极性被激发了，半年内收到了20多条降本建议，落地之后节省成本超过百万。
（5）职业贡献：让人“‘长期’‘服务企业’’”
核心逻辑：
考核要做到“认可”，做到“人才”，做到“长期”，做到“贡献”，还要做到“增强”，做到“归属感”。
- 操作重点：
用“长期”，而后“激励”，（比如“工龄奖”、长期“服务奖”）要用“绑定”，绑定“人才”。
- 案例：
某企业，给工作满5年的员工，额外发放长期服务奖金，给工作满10年的员工，给予股权激励，结果核心人才流失率降了一半。
（6）人力规划：让人“‘成长’‘匹配企业’’”
核心逻辑：
考核要为企业长远人力布局提供依据，其中应包含为企业长远人力方面全面规划的考量，也要有针对企业长远人力安排给出方向性指导进而提供支撑依据的作用，最终达成能因应企业长远人力布局所需而给出合理依据的目的。
- 操作重点：
借助“考核”与“数据”，实施“分析”，剖析“人才”结构以及能力“短板”，进而“指导”后续的“招聘”与“培训”。就像经由“考核”发觉“团队”欠缺“数字化”“人才”，此时“HR”便会进行“针对性”的“招聘”与“培养”。
- 案例：
某传统企业，通过考核，进行分析，发现自身数字化能力有所不足，于是以此招聘数字化人才，给老员工展开数字化培训，为实现企业转型储备人才。
结语：HR，要做“价值创造者”
人力资源所具备的价值，并不同于只是单纯进行算算工资以及办理入职等工作，而是要通过运用招聘这一举措来实现突破人才方面所遇到的瓶颈，而且还要凭借运用考核这种方式去推动达成降低成本提高效益的目的 。
当HR将这两大核心价值作为锚定对象，就能使得人力、资源经由一系列过程真正成为企业发展的核心动力，进而让HR部门从后台迈向前台，从成本中心转变为价值中心。
