你有没有遇到过这样的时刻？
先是老板把你叫到了办公室，然后告知公司要进行薪酬改革，接着要求你搭建出一个薪酬结构出来，最后强调下周一就得要 。
你心上猛地一揪，薪酬结构，Excel里头那一大串级别、宽带、中点值，究竟该怎么去填呢？
翻看了众多资料，阅览了诸多案例，越看时愈发感到困惑。他人公司的架构，套用于自身公司之上，始终觉得存在某些不妥。试着计算了三个版本，每个版本都有员工的薪资无法纳入其中。
第二天一早，老板又问："搞定了吗？"
你硬着头皮："快了快了。"
其实，心里慌得一批。
事实上，头一回进行薪酬结构搭建，最为关键的并非职级，并非宽带，而是两项指标。
什么指标？
薪酬比率和薪酬渗透率。
先搞懂两个关键指标
为什么这两个指标这么重要？
鉴于初涉薪酬结构搭建，目标清晰：将现有员工薪资纳入其中，此若无法达成？则成果缥缈无依，难以落地生根。
怎么判断能不能装下？
就看这两个指标。
先说薪酬比率。
什么意思？就是员工的实际工资除以这个级别的中点值。
比如说，有一位员工，其工资为8000元，而他所处级别的中点值恰好是8000元，如此一来，薪酬比率便是100%。要是他的工资为9000元，中点值依旧是8000元，那么薪酬比率就是112.5%。
理想状态是什么？
愈是趋近一百个百分点，平均薪酬的比率便愈恰到好处，其所表明的是，员工获取的薪资大体环绕于中点数值的周遭，而且结构呈现合理化的态势。
再说薪酬渗透率。
什么意思？就是看员工工资在最小值到最大值之间的哪个位置。
举个例子，有一位员工，其工资为8000元，而处于该级别时，最小值是6000元，最大值是10000元。那么薪酬渗透率该如何计算呢？是用他所获得的工资减去最小值之后，再除以最大值减去最小值的结果。最终算出来的数值是50%。
理想状态是什么？
平均薪酬渗透率越是趋近于50%便越是良好，这表明员工工资位于区间的中间部位处，向上有所调整存在空间，向下同样具备缓冲余地。
这两个用以判定你薪酬结构能否适用的指标，若平均薪酬比率相较于100%偏离幅度过大，或者平均渗透率相较于50%偏离幅度过大，那就表明你的薪酬结构与现状出现脱节状况了。
搞懂了这两个指标，接下来说 4 种搭建方法。
方法一：依靠内部工资数据
这种方法，只看内部，不看外部。
适合谁？
公司处于刚起步的阶段，对于外部市场薪酬缺乏敏感度，要么着重强调内部公平性，员工更加关注跟同事的工资差距，而非与市场的差距，要么，你当下并没有外部薪酬相关数据。
怎么做？
构建工资散点图后，将每一位员工的工资，按照职级，绘制于该图之上，其中横轴设定为职级，纵轴规定成工资。 。
建立回归线，或者进行中位数的计算。找出每个级别工资的“中心点”。能够运用回归线来找，也能够通过计算中位数来找，总之就是要找到这个级别大多数人的工资水平。这个“中心点”，就是未来薪酬级别的中点值。
用来尝试做一下薪酬级别的推算，借助级宽以及级差公式，去构建出一个薪酬级别，接着将每一位员工的工资放入其中，并查看薪酬比率以及渗透率。
持续进行调整，调整级宽，调整中点值关于上下方向的位置，使得平均薪酬比率趋向接近100%，渗透率趋向接近50%。
目标是什么？
新近构建的薪酬结构，最好能够涵盖百分之八十的员工薪酬。要是渗透率小 于零，那就表明员工薪酬低于最小值。要是渗透率大于百分之百，那就表明 员工薪酬高于最大值。
这种方法有什么特点？
只看内部，不看外部。
存有好处吗？内部呈现和谐状态，不存在有人吵嚷着要求涨工资的情况。存在坏处吗？当到了你打算招人之际，发觉所给出的工资在市场当中根本无人理会你 。
可是倘若你所在的公司并非特别在意外部竞争，又或者你计划在往后再去进行调整，那么此种方法便是最为简单的。
方法二：依据市场薪酬
这种方法，只看外部，不看内部。
你以为照搬市场数据就万事大吉？
错了。
你的公司要不要这样做？
有些行业，像互联网行业、金融行业竞争特别激烈，公司处于这样的行业中，人才流动的情况比较大，员工对于市场给出的工资是相当敏感的，鉴于此，你手上拥有可靠的外部薪酬数据 。
怎么做？
依循公司职位的级别状况，去寻觅外部的薪酬数据，这数据能够是薪酬调研报告，能够是猎头所给予的数据，也能够是招聘网站的数据。
将并非内部的数据当作每一级的中点的数值，此一个步骤很是关键，彰显出市场的具有价值的数据的重要意义。
采用级宽公式来构建薪酬级别，接着将每一名员工的工资放入其中，察看薪酬比率以及渗透率。
调什么？调级宽。
中点值保持不动，这是为啥呢？是由于中点值源自市场，一旦你进行变动，那么外部对标也就失去意义了。
目标是什么？
让渗透率尽可能接近 50%，结构能包含 80%的员工工资。
那就问平均薪酬比率到底是怎样的情况呢？也许并非是100% 哈。原因又是为啥呢？这是由于中点值它是固定不变的，它源自市场方面，是没办法随意去进行调整的 。
这种方法适合谁？
毫无保留地全面依靠外部市场，丝毫不顾及内部的实际状况。其益处在于市场竞争能力颇为强劲，招聘人员相对较为容易。然而其弊端在于，极有可能与内部的实际状况存在较大差距，薪资调整所需的成本颇高。
比如说，你能够发觉好多员工的薪资都比最小值要低，往后调薪的压力是非常大的。
算笔账。
采用方法二，调薪导致的成本极有可能会非常高昂，举例来说，你察觉到有百分之二十的员工薪资均低于最低值，将平均每人上调资金设定为 2000 元，20 个人所对应的幅度就是 4 万，。
要是不进行调整呢，那你处于核心位置的岗位，极有可能随时被他人挖走。重新去招聘人员，所涉及的花费是多少呢？招聘所需要的费用，培训所投入的费用，在人员磨合期间，效率方面所产生的损失，综合计算最终可能达到 10 万。
哪个更贵？
你自己算。
但如果你的公司必须保持市场竞争力，这种方法是最直接的。
方法三：内外部结合
这种方法，既看内部，又看外部。
听起来完美，但难在哪？
多数公司的抉择，需兼顾当下在职员工的感受，还得维持市场竞争力，这边你是存有内部的工资方面的数据的，同时亦是有外部的薪酬数据的。
怎么做？
建立内部工资散点图，绘制回归线。
找外部薪酬数据。
把两组数据放置在一起，查看差距，这一步尤为关键，你将会察觉到内部工资线以及外部工资线或许并非平行 。
比如说，工资方面，低级别员工所获取的薪资有可能比市场水平要高，然而，高级别员工的薪酬却有可能比市场水准低。
在两者之间找平衡点。
这算最难的一步了，恰似拔河那般，一边是内部公平状况，一边是外部竞争态势呵，你得去判定究竟往哪一边倾斜呢。
那你要去判定，如此这般的差距究竟是不是契合公司那有关薪酬的战略呢？要是公司打算提升高层级员工的薪酬竞争能力，那么就主要借助于外部的相关的数据而实现。要是公司更加注重内部的公平性，那么便主要依靠内部给出的那些数据了。
但不管怎么选，你都要在两者之间找一个最佳点。
一次次地去调整中点值，一回回地变动级宽，使得平均薪酬比率趋向于接近 100%，让渗透率朝着接近 50%发展，包容那 80%的员工工资。
还需要进行检测，检测的内容是，有多少员工的工资是低于最小值的，有多少员工的工资是高于最大值的。
这种方法为什么难？
最为灵活，同时也最为考验经验，其好处在于能够平衡内外部，具备较大的调整空间，而难点则是怎样在内外部数据之间寻找到最佳点。
可是，要是你打算构建一个兼具公平性以及具备竞争力的薪酬结构，那么这种方法属于最为全面的。
方法四：点对点薪酬结构
这种方法，没有固定的结构。
什么意思？
就是每个职位单独对标市场，不建立统一的薪酬级别。
什么时候用？
崭露头角的行业，呈现出组织层级扁平化的状况。职位种类繁多，处于相同级别的职位间工资差距颇为显著。员工对于外部市场工资变动的敏感度极高。
举个例子。
程序员与架构师，或许都属于“员工等级”，然而外部市场工资存在极大差异。要是非得置于同一个薪酬框架之中，那么职位薪酬的市场敏感性将会被“消除”。架构师会产生不公平之感。
怎么做？
不建立统一的薪酬级别。
每个职位直接对标外部市场工资。
进行管理时采用外部薪酬比率，习惯上将80% - 120%设定成合理范畴。
什么意思？
就是当某个职位的外部薪酬占总薪酬的比例在这样的范围之中的时候，把它当作正常看待，要是高过百分之一百二十，那大多就等同于超出了预算，要是低于百分之八十，那就初步算为是低于市场啦。
每个职位的"最大值"和"最小值"，由外部薪酬比率决定。
举个例子。
架构师于外部市场所获工资为3万，那么公司会给予多少呢？按照80%至120%来进行计算，得出的范围是2.4万至3.6万。
这种方法和前面有什么不同？
完全依靠外部市场，其好处在于，对于市场变化能够做出快速反应，职位工资较为灵活。而缺点是，会轻视内部公平性，且还须保证外部数据准确无误。
管理难点是什么？
缺乏统一框架，致使 HR 的工作量庞大，每个职位都得单独进行对标操作，且要单独去管理 。
但如果你的公司在新兴行业，职位变化快，这种方法是最敏捷的。
说了这么多，怎么选
如果你的公司刚起步，强调内部公平，用方法一。
如果在竞争激烈的行业，必须保持市场竞争力，用方法二。
如果你想平衡内外部，用方法三。这是大多数公司的选择。
如果你在新兴行业，职位变化快，用方法四。
怎么选？
进行公司情况的判断，你的公司，是更加在乎那个内部公平呢，还是更在意外部竞争呀，员工对于市场工资是否敏感呢？你是否拥有可靠的外部数据呢？
再选方法。根据实际情况，选择最适合的方法。
而后着手去试算，不论运用怎样的方法，皆需留意两个指标，即薪酬比率以及渗透率。
记住一点：薪酬结构不是一次就能做对的，是不断调整出来的。
先搭一个，然后根据实际情况不断优化。
记住三句话：
结构为人服务，不是人为结构服务。
没有完美的结构，只有适合的结构。
做薪酬，盯住两个指标就够了。
