今日内容全部为实质信息，围绕薪酬体系构建的不同方式，从专业角度进行讲解。
01
HR要时刻关注
薪酬比率和薪酬渗透率
初次构建薪酬体系时，首要任务是将当前所有员工的薪资尽可能多地整合进该体系内。
所以，在开展这项评估工作时，人力资源部门必须持续留意两个核心数据，即薪资比例和薪资覆盖率。
图 4-17 所示的薪酬等级，是依据回归分析结果，通过确定最高点、最低点、等级幅度以及等级间隔来构建的。当员工薪资在等级体系内均匀散布，或者多数人员薪酬落在体系范围之内时，薪酬相对水平应当尽量贴近100%，薪酬覆盖程度则应尽量接近50%。如图 4-17 所示情况，这些薪资的分布点越靠近相应等级的中心数值就越理想。
若采用预测方法构建薪资体系，再将其与各成员的真实报酬进行对照，便能得到如下信息。
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员工的实际收入与其薪酬构成清单相互对照，得出每个人的收入比例和收入渗透度，参见表 4-8。
（3）对以上表格进行数据透视，如表 4-9 所示。
从这个汇总的数据透视表中可以看出以下几点。
根据薪资比例的平均值分析，全体员工的报酬占比为100%。这表明，多数人的收入大致处于薪酬体系中心位置附近。
若认真查看各层级的薪资状况，1级人员的薪资均值百分比为97%，这表明1级人员的实际报酬低于中心数值。倘若期望略作修正，能够适当下调1级人员的中值标准，如此职工的薪资平均比率会略微“抬高”。其他层级亦可参照这个方法处理。
从整体薪酬占比分析，职员们的薪资分布大约在薪酬体系中心位置，这个发现与薪资比例的结论相似，全体人员平均的薪酬渗透数是五十一分之五十一点。
若细致查看各个层级状况：可见，所有层级的平均薪酬覆盖率多在半数左右。不过，第1层与第4层的覆盖率偏低。倘若需修正覆盖率，一种方式是变动中心数值，另一种方式是调整顶值或底值。
下面介绍四种制定薪资架构的思路，如果对你有所启发，文章末尾请为我点个赞。
02
依靠内部工资数据
建立薪酬结构
第一种情况，只关注员工收入在组织内部的合理分配，完全根据公司内部的薪资信息来构建薪酬体系。
此举旨在确保薪酬分配的内部合理性，暂时无需顾及本公司薪酬在外部市场的相对水平，首要任务是运用薪酬体系对内部所有员工的报酬进行系统化梳理。待日后获取外部市场信息，将依据这些数据持续优化并改进薪酬体系。
①建立工资散点图。
绘制散点图的线性趋势线，或者求出各个层级的中间数值。将每个层级的线性趋势值，或者中间数值，当作未来薪资层级的中心点。具体方法可参见该书的第一个章节的第二个小节部分。
计算薪酬等级，根据级宽和级差规则，设定一个薪酬等级体系。接着，将每位员工的薪资对应到这个体系中，并依据薪酬比例和渗透度，持续修正等级的宽度，以及中心值的上下界限。
要使平均薪资比例尽量贴近100，薪酬覆盖度尽量贴近50；同时，新设计的薪资体系应当涵盖80%的职员收入（借助薪酬覆盖度的统计，可以清楚了解有多少人的薪资低于或高于薪资体系。若薪酬覆盖度小于0，则职员收入低于最低标准；若薪酬覆盖度超过100，则职员收入超出最高标准）。
03
依据市场薪酬
建立薪酬结构
第二种情况，只看外部市场的薪资水平，完全按照外部薪资状况来设定薪资体系。
此举旨在提升薪酬的外部可比性，依据外部市场薪酬状况构建薪酬体系，使企业内部薪资与外部市场直接关联。今后，人力资源部门将依据员工内部薪酬比例，调节薪资分配的均衡性，实施薪酬管理。
依据组织内部的岗位层级，搜集匹配的公开薪资信息，以此作为各个层级的基准点。采用这种办法构建的薪资体系，强调了外部参考的价值。
先设定薪资档位，依据档级幅度公式，来构建薪资档位体系，接着将每位员工的薪资对应进去，再借助观察薪资比例和渗透程度，持续修正档级幅度，采用这种手段来搭建薪资体系，强调了对外部市场薪资状况的参考价值，所以，不可随意更改中间基准值，即便某个档位的上下限无法完全覆盖当前员工的薪资水平。
根据市场信息，将每个层级的中心点确定下来，因此平均薪资比例是确定的。我们可以通过改变薪资层级的幅度，使薪资覆盖度尽量接近一半；同时，新设计的薪资体系，应当覆盖八成的员工收入。
04
内外部结合
建立薪酬结构
第三种方法是将前两种模式融合，既考察公司内部员工薪资，也参考外部市场薪酬，以此构建薪资体系。
制作公司内部薪资分布图，标出内部薪资趋势线。参考企业内部岗位等级，搜集匹配的外部薪资信息。
把两组薪资资料合并,对照公司内部员工的薪资状况,与外部市场薪酬水平进行比较,找出其中的差异。
先计算薪酬等级，根据级宽公式，来设定一个薪酬等级体系。接着，将每位员工的薪资套入该体系，并借助薪酬比例和渗透率的监控，持续修正等级的幅度。采用这种做法构建的薪酬框架，既兼顾了组织内部的公平，也强调了市场薪酬水平的关键作用。因此，薪酬负责人能够调整等级的中心值和宽度，以此确保涵盖大部分员工的薪资范围。
这种方法要全面权衡外部和内部市场薪酬状况，因此薪酬管理者面临较大难度，必须拥有丰富经验才能准确筛选数据资料。为了具体说明如何构建薪酬体系，下面以第三种模式为例，阐述薪酬体系搭建过程，其示意图参见图4-18。
这个案例里，我们把外部市场薪酬状况和内部员工薪资水平并排展示在一张图表上。其中，用虚线表示外部市场薪酬状况，该数据完全源自薪酬调研报告；用实线表示内部员工薪资水平，这个结果是通过内部工资的回归分析得出的。
若要严格依照第一种——内部均衡模式来构建薪资体系，只需将实线数据作为基准点即可。同样的道理，第二种——外部市场导向模式，也只需以虚线数据作为基准点。然而，在此处，必须在这两者之间反复斟酌。
此刻，应当先考察数据的状况。需要判定这样的数据分布是否契合企业的薪酬政策方针。比如，依据图 4-18 的显示，不难察觉到，该组织员工的报酬，同外部市场报酬相比较，伴随职级的提升，薪酬的吸引力在减弱。
这种形式是否是我们所寻求的？若答案是肯定的，那么薪酬体系应主要基于内部信息来构建。若要提升高级别人员的报酬，那么薪酬体系则应主要参考外部信息来构建。
然而，单纯地依赖外部信息，可能导致众多员工的薪资低于预设的薪酬标准下限，进而造成未来调整薪资时需要承担巨大的费用，为此，人力资源部门必须在外部信息与内部资料之间找到一个平衡点。
这个理想位置，一般需要反复变动各个层级的幅度、差距，使整体薪资比例趋向于百分之一百，薪资覆盖面达到五成；并且考察有多少人的收入低于职级下限，或者高于职级上限。
05
点对点薪酬结构
第四种情况是，没有固定的薪资体系，完全根据外部市场薪资信息，为每个岗位设定“薪资体系”，或者称作“点对点”的薪资体系。
这种模式的形成原因在于，新兴产业迅速扩张，企业内部结构趋向简化，岗位设置更加多元；与此同时，劳动者对行业薪酬动态反应更为敏锐，因此，薪资调控更加注重参照外部市场的竞争水平。
当前情形下，若设计薪资体系，将相同职级的岗位报酬归为一类，无论采用何种方式，比如参照回归分析或计算均值，都会削弱职位薪酬对外部市场变化的反应能力。
相同级别的岗位，有从事编程工作的，也有担任系统规划职务的。尽管职级相同，然而，在劳动力市场上，他们的薪资水平差别显著。倘若强行将他们纳入一个薪资体系，会给人才留任带来严峻挑战。
可以直接参照外部市场的薪资标准，构建“一对一”的薪资体系。借助薪酬调查，收集本公司所有岗位对应的外部市场薪资信息。接着，将本公司员工的薪酬与外部薪资状况进行比较，借助外部薪资比例来评估。
这种“构造”具有如下特征：它完全需要借助外部市场的薪资信息。
所以，务必保证信息真实可信，信息精确无误，薪酬对外有竞争力，对内则不注重均衡，各层级没有统一的上限和下限。
处理这个议题，众多机构依据岗位的对外报酬比例实施管控，一般将比率设定在 80% 至 120% 之间作为薪资区间（部分单位则将范围划定为 90% 至 110%）。
也就是说，当某个职位的对外薪资比例处于特定区间时，可看作薪资处于标准范围之内。比率超出120%，几乎等同于超出薪资体系的最高限额。
反之亦然。
