小佛爷说
1990年代初,哈佛商学院知名学者罗伯特·卡普兰,与著名顾问专家大卫·诺顿,在探索“未来组织成效衡量体系”时,共同创建了“平衡计分卡”。
平衡计分卡是一种创新的工作成效评估方式，并且是一种战略规划手段。它摒弃了以往仅用财务数据考核表现的做法，在财务数据之外，还结合了前瞻性推动要素，比如服务对象、运营环节以及人员发展等。
现在，“平衡计分卡”被称作“全球顶尖的管理方法”，同时《哈佛商业评论》将它列为“七十五年间影响深远的管理工具”之一，也入选了“八十年内最具影响力的十大管理思想”之列。
每日
什么是“平衡计分卡”?
当下，领导层了解到，企业制定的评价标准对工作成果影响深远。不过，他们很少将评价标准视为战略规划中不可或缺的一环。
绩效评估应当是经营管理体系中不可或缺的环节。1992年，“平衡计分卡”这一理论在《哈佛商业评论》上首次发表，它为管理者们提供了一种全面性的方法，能够将企业的战略方向分解为一系列彼此关联的考核标准。平衡计分卡并非仅是评估成效的工具，它本质上是一种综合性的治理框架，有助于企业在制造活动、操作环节、服务对象以及外部拓展等核心板块取得显著的成长。
平衡计分卡，即The Balanced Score Card，简称BSC，是一个依据组织战略目标而周密构建的衡量标准集合。
卡普兰和诺顿在文中提出，平衡计分卡是用于管理绩效的方法。这种方法能够把公司的战略方向一步步拆解成多个互相协调的评估标准，这些标准需要量化衡量，并且要在不同时间点上检查达成情况，最终目的是为战略的实现打下稳固的实践根基。
新的衡量指标与许多公司采用的传统指标有几项重要区别：
平衡计分卡并非万能钥匙，适用性受限于具体市场环境、产品规划及竞争格局。各业务单元需量身定制平衡计分卡，确保其能够契合组织宗旨、发展蓝图、技术体系及价值观念。
实际上，要评估平衡计分卡的效果，核心在于考察它的公开程度：借助审视平衡计分卡所包含的十五到二十个评估标准，人们理应可以明确该运营部门的竞争策略。
如何建立平衡计分卡？
每种机构都有其特殊性，所以每家机构设计平衡计分卡的方式理应与众不同。
公司能够根据周密的研制方案来设计绩效衡量体系，同时促使组织内部的高级与中层领导者积极参与到绩效衡量体系的设计工作中去。接下来是常规的项目推行流程：
企业需要先明确哪些部门应当采用最顶级的绩效评估体系。一般来说，绩效评估体系适合那些拥有独立客户群体、营销网络、制造设施，并且具备自身财务表现考量的部门。
业务单元中每个高级管理层成员，数量通常在六到十二人之间，都会得到平衡计分卡的相关资料，同时也会收到阐述公司远景、宗旨以及战略规划的内部文件。
计分卡的指导者，这些人可能是外聘的顾问，也可能是企业内部负责此事的负责人，将与每位高层管理者进行大约90分钟的一对一交流，目的是争取他们对公司战略方向的意见一致，并收集他们关于平衡计分卡考核要素的初步想法。接待方或许会约见部分主要投资人，以探听他们对于各板块经营成果的意向；此外，也会拜访若干核心合作单位，以探明他们对于卓越供货商的要求是什么。
领导层和核心骨干会合，着手推行绩效评估体系的构建步骤（参见图示）。会议期间，决策层针对倡导的宗旨与方向性声明展开探讨，反复磋商，最终形成一致意见。
与股东及客户代表交谈时录制的影像资料，能够为管理层的商议带来外部参照。在明确核心成功要素之后，管理层拟定了起始的平衡计分卡，此卡内含依据战略方向设定的业务衡量标准。一般而言，管理层针对每个层面建议的衡量标准，数量远超四五个。通过意向投票手段，可以了解高管团队能够判定哪些指标的价值不大，然而，现阶段核心并不在于减少备选方案。
组织者梳理高管会议记录，归纳发言要点，同时与每位高管单独交流，探讨已拟定的平衡计分卡方案，并征集该体系推行过程中的反馈建议。
第二轮会议里，公司领导层带着他们的直属部下，以及众多中层干部，共同探讨了公司的未来蓝图，核心战略的表述，还有平衡计分卡的开头设计。大家分成若干小组，评估了建议的各项衡量标准，把正在推行的各项革新措施和这些标准对应起来，并且着手规划具体执行步骤。会议临近结束之际，参与者需针对各项指标拟定后续规划，其中涵盖设定目标提升幅度。
高管团队齐聚一堂，就发展方向、预期成果及前两次会议所提衡量标准最终形成一致意见，为平衡计分卡上的每项标准设计配套评估项目，制定达成目标的初步实施步骤。
领导层需要就推行计划形成共识,要让职员明白平衡计分卡,要把平衡计分卡融入企业治理思想,还要设计出能辅助平衡计分卡的信息系统。
一个新组建的集体为平衡计分卡拟定了一份推行方案，计划将各项衡量标准与企业的数据库、信息管理系统对接，使整个机构上下都明白平衡计分卡，同时倡导并促进分权化管理下的各个部门去研发下级考核标准。事情办妥之后，可以取得若干成效，例如研制出一套全新的管理系统，这套系统能够把最高管理层的工作目标同基层具体位置的运作数据对接起来。
公司需按季度或月度编制关于平衡计分卡指标的信息手册，提交最高决策层审阅，同时供各分公司及部门负责人商议。平衡计分卡中的各项衡量标准，每年都要再次审议，这项任务应融入战略制定、目标明确以及资源调配的环节之中。
苹果电脑公司：调整长期绩效
苹果公司设计了一种绩效评估体系，将高级管理层的工作重心放在一个方向上：拓宽公司高层对话的内容，讨论的范围不再仅限于利润率、投资回报比和占有比例。
苹果企业组建了一个精简的顾问小组，该小组对管理层关注的事务和整体规划有深刻理解。小组决定从四个不同角度划分评估标准，并在每个角度下挑选多个评估项目。
苹果公司的管理层对这几个类别的重视程度排序如下：
苹果公司向来凭借技术实力与产品优势见长，以打造更优产品的方式展开市场竞争。企业现时正导入客户满意度参数，意图促使员工将公司塑造成以客户为中心的企业。J·D·鲍尔联合公司（J. D. Power & Associates ）为一家专门从事客户调研的机构，其服务范围涵盖计算机领域，苹果公司便是其服务对象之一。苹果公司觉得光靠J·D·鲍尔联合公司还不够，还得自己单独做研究，原因是他们明白客户群体并非铁板一块，单独研究有助于了解苹果在海外关键市场中的运营状况。
苹果公司的负责人强调员工需重视几项关键特质：比如，亲切的交互设计、稳固的软件构造，以及迅速的流通渠道。但他们意识到，在评估这些领域时存在挑战。为此，苹果公司现在正努力为这些不易量化的核心优势，制定可测量的评估标准。
苹果集团每隔两年会对所有部门实施一次彻底的职员问卷，而随机选取人员进行的调查则更为频繁。问卷内容包含职员对公司发展方向的认知深度，以及他们是否收到清晰指引，要求个人工作与公司战略相匹配。问卷数据既能体现职员实际参与状况，也能展现整体参与动向。
苹果公司的高级管理人员十分看重市场占有率的重大进展。这既是销售提升能显著使公司获益的原因，也是扩大市场占比有助于吸引并留住苹果开发平台程序设计人员的缘由。
股东价值属于平衡计分卡里的一个衡量成效的方面，这个方面反映的是成效，并非促成成效的原因。苹果公司原先过于重视利润水平和销售额提升，没有顾及到未来的发展需要依靠现在的投入；为了纠正这种偏差，他们设置了股东价值这一标准。
股东回报程度能够评估预设资本投入，对于企业现有运营拓展及新兴项目开拓带来的实际作用。苹果集团的绝大部分经营活动，围绕销售、产品研发等具体单元展开，同时整合了全球性的生产活动与管理流程。因此，苹果公司原先在衡量股东回报时，仅能针对整个企业进行评估，无法细分到各个业务板块；如今借助这一创新的价值衡量体系，各核心业务板块的负责人能够审视其部门运作对企业整体价值的作用，同时也可用来判断新的商业拓展计划。
这几项评估标准是新近研究形成的，不过它们却让苹果企业的决策者们能从诸多角度审视集团的发展方向。
苹果公司的平衡计分卡主要作为规划手段，而非控制手段,换句话说,苹果借助这些指标来调整公司绩效的长期走向,而不是推动运营层面的改变。
此外，苹果公司选定的衡量标准，不仅适用于各业务板块的比较分析，也适用于各层级的分解评估。逐级分析时，每项考核要素都能进一步划分成多个子项目，以便考察各子项目如何支撑整体评价体系。跨部门比较时，这些标准能够体现不同团队在特定范畴内的作用，比如研发与生产团队对用户认可度的具体影响。
苹果公司还注意到，平衡计分卡在推动项目启动和改进过程中，提供了可以量化的信息。
苹果公司所设定的这五项工作成效参考，以业内顶尖企业为参照基准。这些参考标准目前被应用于制定经营蓝图，并且将融入高层管理者的报酬机制里。
罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿，执笔，作品发表
罗伯特·卡普兰是“平衡计分卡”的发明者，同时担任哈佛商学院贝克基金会教席教授职务。戴维·诺顿是平衡计分卡联合会的主要发起人，还兼任Palladium集团的董事一职。
陈志敏 |译
这个文本经过删减处理，完整版本可以在2015年10月由哈佛商学院出版社、中信出版集团以及《哈佛商业评论》中文版合作推出的《哈佛商业评论·管理圣经》系列丛书中找到，具体是《大师十论》这一册。
