薪酬的层级划分以及具体薪资的设定，也就是明确各个等级对应的薪酬区间数值
四大步骤决定薪酬设计
这个环节是在工作考核完成之后，公司依据已设定的薪酬层级标准，把各种不同的岗位报酬进行整合归类，划分成多个层级，构成一个薪酬层级（又称为职级）体系。借助这个环节，能够明确公司内部每个职位的具体薪酬区间，确保员工之间的公正性。
薪酬体系的调控与执行，或称作待遇衡量与监管，其核心在于对待遇的衡量以及费用的管控
公司薪酬体系一旦确立，怎样确保其顺利开展运作，同时进行恰当的监督与调控，以便实现其预期作用，实在是一个颇为繁难的事务，并且是一项需要持续进行的任务。
XX公司现为中国中央空调及机房空调领域关键的生产商与销售商之一。公司现有职员超过300名，分布在全国17个办事机构，我们可以参照上述理论阐述，尝试为该企业制定一套薪酬方案。
制定薪酬方针是首要任务，鉴于对该公司状况缺乏了解，我们不清楚其经营理念、组织氛围和核心价值取向，因此在此无法提出具体意见，但任何薪酬方案都有其依据，我们不妨设想XX企业薪酬规划的标准是内部体现公正性，外部具备吸引力，这样后续探讨便有了明确目标。
接下来进行岗位审视和岗位价值评定。借助岗位勘察与岗位审视，清晰界定岗位本质属性、岗位特性，以及履行岗位职责所需具备的专业知识、业务能力等关键要素，并将其载入岗位规范。开展岗位价值评定，依据岗位规范划分岗位层级。评定岗位相对价值的岗位价值评定方法多采用点数制，就是按照评定要素设定分值，随后进行累计，再根据累计分值来决定岗位层级。依据工种性质、学历层次、未来成长性、任职时长、工作表现，以及某些人才领域的特殊短缺状况，都可以作为判断的参考。
我们对那家公司具体岗位如何分布心里没底，不妨根据我们想法来明确一下：这家公司是制造和售卖空调的，因此可以将员工分成两类：技术型和行政型；技术型员工大致有普通操作工、熟练操作工、技术员、高级技工、工程师、生产厂长、总工程师；行政型员工则包含办事员、小组长、车间主管、业务负责人、副经理、部门主管、副总监、最高负责人和最高行政官。工作评估的意义前面已经说明，评估办法通常包括排序方式、层次划分方式、总分评定方式、要素对照方式。我们选用要素对照方式，针对XX企业开展工作评估。
第三步：开展薪资普查。先前已有概述，现在具体说明实施方法。数据出处及获取途径是首要考虑事项。首先能够查阅国家及地方统计单位、劳动人事部门、工会等机构公布的资料，也可以参考图书及档案馆中的年鉴等统计类工具书，还可以联系人才市场与相关组织，或借助各类咨询中介机构。其次能够采用抽样访问或发放专项问卷的方式进行数据采集。不过目前国内众多公司通常不公开相关细节，我们可以借助新入职员工以及求职者来了解其他单位的薪酬待遇情况。此外企业发布的招聘启事和相关信息有时也会透露其奖励机制和福利措施，这同样可以作为一个信息渠道。
第四步需要制定薪酬体系方案，要用薪酬层级图来体现。XX公司属于制造与营销行业，并且此前提到该公司在全国设有17个办事机构。考虑到各地基本开销、文娱活动水平及生活便利性存在差别，因此不同区域应设定不同的薪资标准。即便其他条件一致，不同地区同一薪酬点的实际待遇也会有客观差距，所以由多个薪酬点组合而成的薪酬分布图，不会只有一条线，可能会形成多条线。参照图片内容，相同等级的工资系数设定为1500，但在职业发展路径上，对应的待遇有的能达到2500，有的则能达到3500。
第五步进行薪资分级和确定薪资水平，此时方案接近完成，薪酬的计算基础通常包含职级和薪点，相比之下，薪点更为合理。
