一项新的薪酬方案出台，或者新政策推行之际，这时遭遇业务部门的阻碍，面对此种状况，你会以怎样的方式去沟通，又会凭借怎么的法子去推动呢？
在组织管理涵盖的所有变革里头，薪酬改革毫无疑问是极为敏感、极易引发震荡的领域当中的一个，它直接触碰员工的根本利益，重新塑造组织内部的权力以及价值分配格局。当HR满怀信心地推出一套经由精心设计、数据详实的新薪酬方案之际，却时常在业务部门那里碰到一堵无形的“墙”，即从消极抵制开始，接着公开质疑，最后直接反对 。
一、深度诊断阻力的根源
在着手拿起那用于沟通的“手术刀”先前，一定要先精准地去定位“病灶”所在之处，业务部门所存在的阻力一般是源自于下面的几个层面：
1、认知层阻力：不理解与不认同
致使发出“为何偏偏是我“这般疑叹情况出现，是变革必要性的匮乏，业务部门未曾察觉到旧体系存在的痛点，将变革视作“人力资源不过是意欲营造存在感”纯粹为空穴来风之举，他们根本看不到变革与自身业务取得成功之间存在着直接的联系，。
这物品实在太过繁杂！，方案具备复杂特性带来困扰，全新薪酬结构出现，计算公式存在，绩效指标也繁杂，业务管理者感觉难以领会且无法向团队阐释清楚，进而滋生畏难情绪以及排斥之感。
他们觉得新方案的设计参数，像是岗位价值评估、市场对标基准，没能充分顾及到自身业务的特殊性，认为他们自身的团队“吃了亏”，进而提出了“这对我们不公平！”这样对方案合理性的质疑 。
2、利益层阻力：安全感与既得利益的丧失
被削弱的是我的权力！——管理自主权的限定：在旧体系的状况下，业务负责人当初或许有着较大的薪酬决定自由程度，新方案着重于标准、流程以及透明，致使他们觉得权力被往上回收，HR在起着阻碍作用。
核心员工满含抱怨而士气低落，甚至即将离职，这会致使我的团队陷入混乱状态！他们担忧改革会引发如此这般情况，进而对短期业务业绩造成影响，这构成了对团队稳定性的威胁。在管理者心里，团队的稳定是最为重要的，压倒了其他一切 。
个人利益受损害了！针对高管薪酬改革，方案可能直接影响其个人收入，阻力尤为强烈，阻力且又隐蔽 。
3、情感层阻力：对未知的恐惧与变革疲惫
“瞧瞧，居然还有新鲜异样的形式！”——信赖之感为何缺失呢：是由于往昔历经的变革有着失败的状况，对人力资源部门的执行本领或者高层管理者的决心欠缺信服，觉得这仅仅就如同是“一阵短暂吹拂而过的风”罢了。
他们表示“我们已然相当忙碌足够！”起因在于精力资源遭受挤占，具体情形为业务部门一直疲于应对市场所带来的压力，当前变革被看作一项额外又耗神还费大力气的负担，并且他们欠缺足够的精力用以理解以及推动。
4、HR行动指南：绘制“阻力根源图”
与关键业务负责人开展一对一深度访谈：并非以说服当作目的，而是将倾听视为首要任务。所提问题如下：“你觉得新方案在落实至你团队之际，最大的挑战或许会是什么？”“你认为旧体系里最值得留存的部分是什么？”。
实行匿名问卷调查，去收集更为广泛、更为坦诚的反馈，以此来了解团队层面的普遍担忧。
剖析过往的各类历史数据，回溯每一次经历过的变革，辨明那些有可能致使“信任赤字”出现的历史遗留下来的问题。
二、变革前期的战略准备与沟通
薪酬改革的成功，一半取决于正式推行前的谋略与铺垫。
1、组建“变革联盟”，寻找关键盟友
身为HR变革失败的首要因素，乃是孤军奋战，这边你务必要去构建起一个强大的支持者联盟 。
处于最高层级的赞助人，要做到确保首席执行官或者业务总裁，不只是简单地“点头同意”了事，而是转变成为变革的公开宣扬者，给予稳固的政治方面的支持以及资源上的保障 。
处于企业业务范畴里的那个被称作“代表着观点具有引领作用之人”的角色，要去分辨并且在早期阶段拉拢进来那些思维开阔、于业务部门内部拥有一定威望的管理人员，让他们得到提前介入的机会，倾听他们所发表的意见，并把他们转变成为推动变革的“能够传达信息的人”，他们所给予的支持，比人力资源部门说再多的话都更具效力。
应对高层阻力的重要屏障，是薪酬委员会或者董事会需尽力保障治理机构得以实现充分理解以及给予有力支持 。
2、精心雕琢“变革叙事”，讲一个好故事
人因情感产生行动，因逻辑实现合理化，你所需是一个能打动人心、激发共鸣的“变革故事” 。
一个紧迫的“为什么”：
薪酬体系无法激励我们攻克最具战略价值新客户，连接战略却是，我们立志三年内让市场份额翻番……
关联痛点：“我们都有过这样的经历，由于薪酬带宽过于狭窄，以至于没办法为团队招募到一位关键人才；我们都曾因两位能力不相上下的员工，基于历史缘由薪酬差距过大而感到头疼……此次改革，恰恰是为了从根源上处理这些问题。”。
连接愿景，“每一位奋斗者都期望，能有一个可公平得到回报的，不存在让雷锋这种例子处于不利情形的组织，这里是我们所要打造造就的”，全新制订的方案，乃是架连达成未来景象愿景那般存在的路径通道桥梁。
勿仅言：“吾等之方案系基于3P薪酬模型。”而应道：“此方案可助汝更优激励明星员工，留存核心骨干，且能优化汝部门之薪酬成本结构。”。
3、设计试点与过渡方案，降低感知风险
面对不确定性，最好的化解方法是提供确定性和安全感。
那所谓的 “沙盒试点” 呢？就得挑选出一两个，在意愿方面很强，周遭氛围为良好状态的业务单元，去做试点工作的操作，仅仅这么做，就能够对方案切实可行这一方面进行验证，并且呢，还能够积累下成功的案例，与此同时，还可以一并把全局风险控制在最低的水平之上。
针对改革冲击大的情形，可考虑设置有关过度时期的政策，这一政策是，对现有的那些员工施行保护举措，而新入职的员工完全依照新的方案去适用，借此达成平稳安稳的过渡，并且遵循老人家采用老办法，新人员运用新办法的原则 。
承诺设置“薪酬保护期”、在改革后的首年里，若因方案调整致使个人总现金收入减少，其收入会得到保护，这可是消除员工抵触情绪的“定心丸” 。
三、分层沟通与价值传递的艺术
沟通并非是那种一次性就完成的信息进行发布的行为，而是属于一个持续予以价值传递以及对于疑虑展开管理的过程 。
1、沟通的核心原则
明晰决策逻辑及依据却不涉细节，比如具体员工薪酬数据等不用泄漏，还要坦诚交流已知挑战与不确定性，做到透明而非详尽细节 。
多听少说：沟通的70%应该是倾听，30%是解释。
保持持续，达成一致，借多元渠道往复递送关键信息，保证各管理者所传信息同HR维持一致 。
2、分层沟通策略
对不同人群，采用不同的沟通策略和内容：
①对高管与业务负责人（赢得信心与授权）：
重点：战略对齐、业务影响、管理赋能。
形式：一对一汇报、高层研讨会。
内容：
展示新方案如何支撑公司战略实现。
详细地将投资回报分析予以呈现，此包括针对人才吸引方面效能的提升，以及人才保留方面效能的提升，还有对于人才激励效能的某种提升 。
提供该部门薪酬调整的模拟测算数据。
让他们在变革里的角色清晰明确，即身为共同设计者，同时也是沟通者以及推动者，而绝不是被动执行者 。
工具：《高管沟通手册》、部门级数据看板。
②对中层管理者（赋能关键的“腰”）
他们是变革成败的“胜负手”，也是最需要赋能的一群人。
重点：方案详解、工具使用、沟通技巧、问题应对。
形式：专项工作坊、培训会、提供“管理者工具包”。
内容：
深入浅出地讲解新薪酬方案的结构、原则和计算方法。
展开“薪酬沟通模拟演练”，传授给他们怎样跟团队成员开展一对一的薪酬沟通 。
提供解答员工常见问题的“Q&A话术库”。
他们被赋予一定灵活性，这种灵活性是在预算范围内的微调权，借此提升其主人翁意识 。
③对全体员工（营造氛围，传递公平）
重点：变革目的、核心原则、对个人的影响、反馈渠道。
形式：全员大会、内部网站、邮件、部门会议传达。
内容：
由CEO或业务负责人发布公开信，强调变革的重要性。
HR通过生动易懂的方式（如图文、视频）解释新方案。
明确告知员工对我有什么好处？
设立清晰的反馈和咨询渠道，让员工的声音被听见。
原则：信息清晰、口径一致、渠道畅通、回应及时。
四、敏捷执行与巩固成果
发布会的结束，意味着真正工作的开始。
1、建立持续的支持与反馈机制
在“战时指挥室”推行的初期阶段，促使其组建一个横跨多个部门的、能够迅速做出反应的小组，以便及时地处理各个部门在落地进程里所遭遇的技术方面以及操作方面的问题。
周期性脉冲调研，借着短且频且快节奏的问卷，不休不止地监测员工的感知以及理解方面的程度，适时发觉全新的阻力点。
开通答疑途径：维持HRBP与薪酬经理之间沟通路径的顺畅无阻，激励管理者在任何时候都能够进行咨询。
2、庆祝阶段性胜利，强化正向行为
及时予以认可以及奖励，针对在变革期间积极进行配合，并且成功致使相关举措落地实施的业务部门，还有管理者，给予公开性质的表扬以及奖励。
剖析成功故事，着重于收集试点部门的成功经验，并且传播出去，同时关注员工因新方案而有益的正面事例，前提是保密不被泄露，依靠实际情况来消除疑虑。
3、迭代与优化
维持敏捷状态，不存在任何一种方案是毫无瑕疵的，依据落地之后反馈的情况以及业务发生的变化，构建起定期的针对方案回顾的机制，同时还要建立起优化机制，比如说每六个月有一次细微的调整 。
对制度予以固化：把那个运行状况良好的新流程、新制度，融入日常的HR运营体系之内，使其成为新的工作习惯以及组织文化的一部分 。
关键之成功，非唯在设计的尽善尽美好，实却存于达成共识之广度以及能接纳且深邃程度哟啊，当业务部门负责人最终讲：“这是属于我们之薪酬方案”可不是“乃你们HR所弄那薪酬方案耶”，这般变革才真真切切获致成功啦 。
