摘要
本文依据人力资源捆绑理论，通过展开访谈以及进行问卷调查，对中韩企业人力资源管理实践，及其针对员工组织承诺影响的异同，展开相比与分析。研究得出，韩资企业的人力资源管理实践相对更为充实，且匹配性较高，员工组织承诺度也相对较高。中资企业应当进一步完善制度细节，增强制度之间的匹配性，以使人力资源管理制度的激励效应获得充分发挥。
关键词
人力资源管理实践；组织承诺感；中韩比较
基金项目
本文属于，2017年，北京市高等学校，高水平人才交叉培养，“实培计划”项目，所产生的，阶段性研究成果 。
力，资源，是企业最为重要的资源。，改革开放40年以来，中国企业普遍建立起了现代人力资源管理制度。，然而，一些企业仅仅是存在着人力资源管理制度的表面形式，未有在具体实践方面投入精力，制度措施之间未能形成协调匹配的关系。、这大面积地制约了该领域管理效应的充分施展，削减了员工对组织所抱有的依赖心，不利于组织业绩的提高。所以，怎么样去让人力资源管理的实践变得更为充实，进而拥有协调性，能够充分地发挥出协同效应，增强员工对于组织的承诺，并且提升组织所具备的绩效，这是中国企业迫切需要着手解决的课题。
从历史文化传统的角度去看，中国和韩国这两个国家，在文化习俗方面，存在着一定程度的相似性，在思维方式方面，也存在着一定程度的相似性，不过，两国之间相异的社会制度，以及各自具有特点的文化环境，又致使两国企业组织的人力资源管理，呈现出一定程度的差异性。对中韩企业人力资源管理实践之间的相同点及不同点展开研究，不但有助于验证人力资源管理当中的普遍规律，而且也有利于清晰地明确中国企业的优势之处与不足之处。
本文依据人力资源捆绑理论，借助访谈以及问卷调查，对比剖析中韩企业人力资源管理实践，及其对员工组织承诺影响方面的相同之处与不同之处，探究差异形成的缘由，基于此给出改进中国企业人力资源管理实践的路径与方法。
1 研究思路与方法
一系列相互联系、相互作用的制度与管理行为，共同组成了人力资源管理实践。人力资源捆绑理论指出，相辅相成的制度与管理行为，构成整合、连贯、内部匹配的系统，作为系统的人力资源管理实践，相比单一实践，对绩效结果产生更积极作用（Appelbaum，2000）。选拔晋升、薪酬激励和培训开发措施，存在互补效应，不仅向员工提供工作平台，激发员工工作动机，还帮助员工提升工作能力（李燕萍，龙玎，2014）。从这三方面的措施着手综合施行，能够带来诸多益处，这就是其中其一助于强化增进长时间员工企业间相互有益的特别关系，其二有助于提升拔高员工于公司企业而言认同感觉归属情感程度体验，而这情形也就是组织承诺这种情况（Appelbaum，2000） 。
对作者而言，是基于上述理论，分别鉴于Collins和Smith（2006）以及Allen和Meyer（1990），进而编制了人力资源管理实践问卷，还有组织承诺问卷。其中，人力资源管理实践是由选拔晋升、薪酬激励以及培训开发措施所构成。而组织承诺问卷是缘于情感承诺、持续承诺以及规范承诺所组成。并且还挑选了三家中资企业，以及三家韩资企业，去开展问卷调查以及访谈，三家中资企业里有两家是国有控股企业，另一家是民营控股企业，三家韩资企业全部都是韩国独资企业。依照事先拟定好的访谈提纲来推进此访谈作业，其涉及的内容有，邀请公司详细阐述选拔晋升、薪酬激励、培训开发这些方面的相关举措，还包括有哪些举措能够助力增强员工对于公司的认同感以及归属感之类的。在调研期间，收到了来自中资企业而具有有效性的问卷一百三十份，同时也收到了来自韩资企业且具有有效性的问卷一百四十九份。
2 研究发现与讨论
1.中韩企业人力资源管理实践与组织承诺的异同
研究调查得出的结果表明，中国和韩国两国的企业，对于挑选任用、提拔晋级，薪酬方面激发鼓励以及开展培训、进行开发等方面，均予以高度重视，为此构建了相关联的制度规定以及管理体系，施行落实了具体详尽的举措办法，并且得到了员工方面一定程度的认可赞同。然而，在对人力资源管理人员以及员工所填写的关于人力资源管理实践的问卷进行比较之后并不难察觉，中国资方企业的员工所切实体会到感受到的人力资源管理实践所产生的成效效果，相较于管理方面的政策方针以及管理者所抱有的期望，仍然存在着一定的差距落差，而在韩国资方企业当中，这样的差距落差则并不是十分鲜明显著。
对比着看，于选拔晋升以及培训开发这两方面而言，韩资企业措施的充实程度，还有措施之间的匹配性，是要比中资企业更好的。此次参与调研的中资企业，虽说强调员工的职业发展，然而却并未构建起明确的机制，其政策措施带有一定的随机成分，存在培训计划比较随意，培训内容安排也较为随便的状况，“传帮带”制度难以走向系统化等一系列问题。而韩资企业呢，制定了比较详尽明晰的制度规定，三家韩资企业的人力资源管理人员都特别指出企业“内部接班人”制度颇具重要性哎。些企业着重关注员工于内部的培养，以及基于内部的选拔，针对不同类型的员工，去开辟适配其职业发展的通道，以及提供晋升空间，而且配备了规范且完善的培训制度，所有培训都存在详细的过程监控，还有反馈评估。
经调研得出的结果还表明，两国企业在人力资源管理方面的相关实践，均会给员工的组织承诺带去正面的影响，这样一来就证实了人力资源管理实践针对员工组织承诺的影响具备普遍性。然而，韩资企业员工所具有的组织承诺感，相较于中资企业员工而言，略微要高一些。组织承诺感所展现的，实则是员工对于组织的那种认可之感以及归属之意，还有愿意存留在组织当中持续进行工作的一种意愿。此结果意味着，韩资企业员工对于企业在人力资源管理方面的实践认可程度，要高于中资企业。
2.中韩企业人力资源管理实践对员工组织承诺影响比较
经由研究表明，不管是韩资的企业，还是中资的企业，单项的人力资源管理实践跟员工组织承诺相互之间都存在着正向的关系。然而研究同时又显现出，三项管理实践当作一个整体，针对员工组织承诺所产生的效应，要比单个管理实践所产生的效应更高。这也就表明了，人力资源管理实践的匹配性，对于提升员工组织承诺而言是极为重要的。说起来相对而论，韩资企业在人力资源管理实践这一整体与组织承诺的相关性方面，以及和三个单项与组织承诺之间的相关性方面，都要高于中资企业，这体现出韩资企业不但看重单项管理实践的作用，而且还重视管理实践相互之间的协调性。访谈显示，将基于绩效的选拔晋升、公平且具有竞争力的薪酬激励以及系统化的培训开发措施组合到一块，会对员工组织承诺产生协同激励作用。其一，基于绩效的选拔晋升能让员工觉得努力就会有未来、有机会，进而产生留在企业的意愿。一是公平且具竞争力，能够肯定员工价值，强化员工与企业之间利益联系以增进员工对企业依赖性的薪酬激励。二是系统化的培训开发，提高了员工能力，为其施展自身才能、取得高绩效奠定基础，进而进一步巩固员工扎根企业意愿的情况。所以，人力资源管理系统具备内部契合效应，同人力资源管理某个方面的政策措施相比较，把多项政策措施配合起来使用，能够更有成效地激励员工，提升员工满意度，带来高的组织承诺感。
3.中韩企业差异原因探讨
中国和韩国企业，在人力资源管理实践跟员工组织承诺相关性这般些的一些方面上边的差异，在一定的程度之内反映出现了中国和韩国企业管理水平上面的差距，表明韩国资企业相对来说是更加侧重在乎去弄好弄完善制度细节以及其匹配性，进而提高员工对于企业的认同感以及归属感。导致造成这种差异的原因有可能是跟企业所处的劳动力市场、企业发展阶段、企业文化这三个方面的因素存在关联关系。
第一，韩资企业于中国劳动市场获取人力资源的难度相比中资企业更大，所以其吸引以及留住员工的动力相较于中资企业相对更强。在华韩资企业的人力资源本土化程度在较长时间内普遍处于不高的状态，难以招聘到并且留住优秀人才曾一度成为韩资企业经营方面的主要问题。然而随着中国从“世界工厂”转变为“世界市场”，韩资企业对中国市场愈发重视，近些年在人力资源管理方面作出了积极的改进。此回调研的韩资企业，近些年均把关键岗位替换成本土人才，还结合授权、培训、薪酬激励等政策，积极去吸引以及留住本土人才。能够讲这些积极用心在本研究中被证实了。相比较而言，此次调研的中国企业大多是国有企业，在获取人力资源方面存有竞争优势，所以在吸引和留住人才方面的动力相对较小。
第二，在调研里头的韩资企业，全都是那种历史特别悠久的大企业，它们的人力资源制度以及相关措施，是比较成熟的，各个环节相互之间相对协调，所以啊，对于员工组织承诺度所产出的效果就相对显著。而中资企业里呢，有两家是国有企业，受到传统管理体制的影响，人力资源管理机制相比于来说是比较僵化的；另外还有一家是民营企业，虽说它对市场的反应是很灵敏的，不过它发展的历史所展现出来的情况是相对较短的，制度建设这块儿还不是那么完善。像这些因素，都在一定程度上对人力资源管理实践针对于员工组织承诺的效果造成了影响。
以下是改写后的内容： 首先，存在这样一种情况，韩国企业呢，它受到本国那种独特文化的影响，在这影响下它的人力资源管理展现出鲜明的本国特色。它呈现出充分接受并且消化了美国与日本的人力资源管理模式的状态，与此同时，它还受到儒家文化的影响，有着尊崇等级观念的特点，权力处于高度集中的情形，韩国人有着愿意努力进行工作的表现，员工对于企业具备一定的忠诚度，重视集体荣誉这一点也很突出，企业员工责任感很强（赵曙明等，2002）。独特的文化对于韩资企业员工的组织承诺度或许存在一定的强化作用。
3 研究结论与启示
1.完善晋升机制，多种激励方式并存
调查结果表明，于选拔晋升范畴内，韩资企业员工体会到的人力资源管理成效显著高于中资企业员工，这意味着中资企业于员工的选拔晋升、职业发展路径层面存有改进空间。有必要强化内部晋升机制构建，把机会更多给予企业内部员工，结合员工职业发展路径的规划，开发每个阶段的培训规划，让员工清楚能够去往何处，怎样抵达该处，达成目标后能在哪些方面提升，获取哪些物质以及职位方面的优化。先得让员工自入职之始便清晰知晓往后的职业发展走向何方，于目标管理的引导之下，激发出其自身的自主性以及积极性 。
此外，鉴于薪酬激励举措跟员工的组织承诺感受紧密相连，组织还应当着重采用多种激励办法来留住员工。除去基于绩效考核的工资奖金制度之外，包括员工持有企业股票、轮岗制度以及恰当的精神奖励等。尤其是对于知识型员工而言，薪酬等外在的激励措施所发挥的作用是有限的，他们更为看重能否获得充分的尊重、企业能不能给予充足的个人发展空间。
2.完善培训开发制度
调研得出的结果显示出，培训开发所施行的实践举措跟员工的组织承诺之感间存有明显的正相关联系。除了限于个人职业发展之外，员工能不能从组织里学到知识以及技能以至于个人的能力得到进一步的提升，同样是影响员工愿不愿意继续留在组织里工作的关键要素。尽管我国企业配置了相对丰富的培训内容，并且拥有自身的一套培训系统跟制度，但是针对培训的这个流程的监控以及后续的反馈评估还不够完善。如此一来容易致使培训的效果难以去检验，没办法跟绩效考核有效地关联起来，进而使得培训仅仅流于形式 。
所以，我国那些企业，得去构建起一套完整的人才培养体系，依据不一样的职务类别，按照不同的工作范畴，结合人员各自的特征，去开展有着针对性的培训，与此同时，从培训开始的过程一直到反馈评估，都要进行严格把控，以此来保证培训具备规范性以及有效性。
3.发挥人力资源管理系统的协同效应
我国企业要采用这种既能反映员工情感，又能增加员工安全感，还注重员工长期发展的管理模式，以此来激发员工的积极性与责任感，能让员工认同企业的目标和管理理念，进而构建起员工和组织双赢的管理模式。基于此，要设计并实施选拔晋升机制、培训开发以及薪酬激励等措施，让这些措施相辅相成、协调一致，发挥协同作用，提升员工对组织的承诺感 。
