摘要：本文的第一部分，分享了薪酬预算的基础知识，以及制定薪酬预算的意义；本文的第二部分，分享了拟出薪酬预算的详细步骤。
鉴于我们公司薪酬方面的事情要保密，所以我只能借助文章，给题主分享交流一下薪酬预算的相关背景知识以及规范做法，期望题主能够理解。
一、薪酬预算知识全解析：
（一）薪酬预算定义解析
薪酬预算可不是简简单单地把数字加起来哦，它呀，是企业依据战略目标，去对以后薪酬支出所做的那种系统性的规划呢，美国人力资源管理协会，也就是SHRM啦，把它定义成了“企业针对特定经营周期内薪酬总额所制定的量化财务计划”，这个计划要包括固定薪酬、变动薪酬以及福利支出这三大核心要素呢。
1、固定薪酬，它属于员工薪酬里稳定的那一部分，一般涵盖基本工资、岗位津贴等，其进行设计的时候，要对内部公平性以及外部竞争力予以平衡，防止因为薪酬倒挂致使核心人才出现流失情况的发生 。
2、变动薪酬，它是和个人或者团队绩效相挂钩的，其形式涵盖著奖金、提成、超额利润分享等。哈佛商学院教授迈克尔·波特于《竞争战略》里表明，“科学的变动薪酬设计能够使员工行为与企业目标达成对齐，进而激发组织活力” 。
3、福利支出，其包含社保、补充商业保险、带薪休假等内容，尽管不会直接以现金收入的形式呈现，然而却是对员工满意度以及忠诚度产生关键影响的因素哦。德勤所做的调研表明，企业的福利成本在薪酬总额当中所占的比例为30% - 40%，需要借助差异化设计来提高投入产出的比例呢。
薪酬预算和另外一个存在关联关系的事情，也就是与之联系的人力资源规划，在其中作为是一种被称作“资源分配工具”的战略价值时能够体现出来这种关联。盖洛普进行了研究之后有过相应发现，那就是有70%的企业，因为薪酬预算它们自身这方面表现以及情况，和企业战略出现了相互脱离的状况，进而导致了人才错配这样的结果发生，而如果采用系统化的方式来进行预算编制，能够把战略目标由此转化成为可以量化的薪酬投入 。
（二）制定薪酬预算的深层意义
1、战略支撑层面
有关人才吸引以及保留的财务方面的保障，薪酬预算要预留出资源，以此来应对关键岗位的具有竞争性的定价，举例来说，科技企业处在为争夺AI人才的情况时，需要在预算里设置特殊津贴或者签约奖金。
处于业务扩张时期的时候，人力成本是能够进行控制的：一旦企业进入到新兴市场里边，薪酬预算借助“阶梯式投入”这种方式来控制风险——第一年按照市场分数的50分位去进行定价，第二年依据业绩情况调整到75分位。
能维持行业竞争力的薪酬杠杆，薪酬预算得定期去对标行业数据，要防止因薪酬滞后致使人才流失。麦肯锡曾经的研究表明，如果薪酬竞争力下降百分之十，会使员工主动离职率上升百分之二十五 。
2、运营控制层面
人力成本占比要进行动态监控，薪酬预算得设定人力成本跟营收、利润的合理比例，通常制造业这个比例是百分之十五到百分之二十，服务业是百分之二十五到百分之三十，还要通过月度追踪来预警超支风险。
其公平性之谓部门其间所涉及诸种资源分配，借由“岗位价值评估”这一方式，对各部门之贡献予以量化，以此避免出现那种“会哭的孩子有奶吃”之情形。比如说，研发部门鉴于其创新性质，能够获取更高预算权重 。
对于突发事件（像是经济波动这种情况）而言的缓冲机制，要预留5%至10%的弹性预算，以此来应对通胀、政策调整等之类的外部冲击。在2020年疫情那个期间，灵活去调整预算的企业，其人才流失率相较于刚性企业低18% 。
3、 员工激励层面
将薪酬增长预期设定为以绩效为导向，把调薪和绩效等级关联起来，像优秀员工调薪幅度在既有的8%至正好10%范围之内，合格员工调薪幅度处于恰巧的3% 直至恰好的5%区间，以此来强化那种“多付出劳动就能获得更多报酬”的企业文化。
职业发展通道所具有的物质体现，借助“宽带薪酬”进行设计，从而让员工在没有获得晋升的状况下，能够凭借技能的提升来获取薪酬的增长，比如说，有一家制造企业设置了5级技能薪酬带，员工每年能够通过认证来实现薪资的提升 。
具有强化组织承诺度功能的工具，是长期激励计划，像股权激励、退休金计划这类，它能够把员工利益和企业联系在一起。美国薪酬协会所做的调查表明，实施长期激励的企业里面，员工留任率提升了40%。
技巧一：薪酬预算属于企业战略落地所运用的财务语言，它的核心价值体现在借助科学规划达成三重目标，于战略层面支撑人才竞争以及业务扩张，就运营层面而言控制成本并且分配公平，从激励层面来讲驱动绩效还有组织承诺，要是忽视任何一个维度都有可能致使人才流失，或者成本失控，又或者动力衰减，所以，薪酬预算不单单仅仅是HR专业的那件工作，更是企业高层必须深度参与进去的战略决策。
二、拟定薪酬预算有步骤：
（一）薪酬预算的顶层设计：
薪酬预算相关管理工作，需要深度地融入进企业所具有的战略之中，借助“战略目标进行拆解，资源予以匹配，执行加以监控”这样的闭环逻辑，把抽象的战略转化成为能够进行量化的薪酬投入。
以企业三年战略规划作为输入，将营收增长、市场份额、客户满意度等战略指标进行分解，使其成为年度经营目标，比如营收增长20%、新市场占有率15%，然后再进一步地拆解，直至部门级KPI，像销售部新客户开发数量、研发部专利产出数，以此确保薪酬预算与战略有着强大的关联。
先基于战略优先级来把薪酬资源予以分配，对于核心业务部门，像研发、市场这些，要设置薪酬总额弹性空间，比如说±15%，而对于支持部门，例如行政、后勤，实行刚性控制，也就是±5%，借助“战略贡献度”和“资源投入度”的动态平衡，防止因“平均主义”催生的战略资源稀释 。
推动在执行方面需有的合理监控机制，其需搭建起这样的三级监控体系，也就是要建造“月度预算执行看板”这一体系部分，还要建造“季度偏差分析会”这一体系部分，紧接着要建造“年度战略复盘”这一体系部分，一旦部门预算执行里发生的偏差是超过了正负百分之十那样的情况时，便会引发预警，同时要求对应部门去提交改进的方案；在进行年度复盘这个操作时，要把预算准确率归入管理层考核范畴，且这个考核范畴里的权重是不低于百分之十五的，最终形成“战略-预算-执行-改进”的这种封闭循环。
（二）预算编制框架设计
针对薪酬预算而言，则需要去兼顾战略目标，以及相应的执行可行性，还要通过一种混合模式，也就是“自上而下分解+自下而上校准”，才能从而进一步实现资源的最优配置 。
那种混合编制模式呢，企业的战略目标得转化成薪酬总额控制线哟里，一般是以营收或者利润的固定比例，像18%到22%那样作为基准哒，以此来确保薪酬跟经营计划有很强的关联呗。与此同时呀，还允许部门依据实际需求去提交编制方案呐，借助“战略优先级”跟“部门贡献度”两个双重权重模型哦，比如说战略优先级占60%、部门贡献度占40%这样子去平衡资源分配的哩，防止出现资源错配的情况哒。
预算方法的选择方面，零基预算适用于新业务单元或者组织架构重大调整的时期，这种情况下需要从最开始去评估每一个岗位的必要性；增量预算适宜于业务稳定、历史数据靠谱的部门，是基于上一年度的预算来进行细微调整的。在实际操作当中，可以针对核心部门运用零基预算来强化战略匹配度，对于支持部门采用增量预算来提高效率。
弹性预算机制，会设置三级预警线，分别是基准线100%，弹性上限110%，紧急阈值120%，当营收波动超过±15%，或者核心人才流失率超过8%时，就会触发跨部门预算池共享机制，优先保障关键岗位资源，非关键项目预算能够被冻结来控制成本。
（三）部门编制精准审核
岗位价值评估与人效管控是编制审核的核心。
岗位价值进行量化评估，采用组合工具，其中海氏评估法侧重于能力维度，美世职位评估法侧重于影响维度。从决策复杂度、创新要求、跨部门协作半径等关键指标出发，对岗位价值予以量化，并借助岗位价值矩阵与市场薪酬对标交叉验证，以此确保内部公平性与外部竞争力。
针对人效比管控体系这一情况，会分行业去设定人均营收、人均利润等基准值，像制造业的基准值为1:8、服务业的基准值为1:5、科技业的基准值为1:3 ，要是部门内的相关数值低于所设定的基准值，那么这些部门就需要提交编制优化方案，要借助流程自动化、技能培训等方式来提升人效。
编制处于冻结期时的管理办法：在年度预算被批复之后，设定为期3个月的冻结期，在这期间，编制处于锁定状态；若存在业务方面的紧急需求，那么该需求必须经过高层的双签（比如CEO与CFO共同签字）才能够获得审批通过，并且要从预先留存的5%预算里进行资源的调配，以此来保证关键岗位的招聘不会受到影响。
（四）薪酬水平科学定位
市场对标与长期激励设计是薪酬竞争力的关键。
市场分位值的策略是这样的，基础岗位将定位定在了25分位作为方式来调控成本，专业岗位把定位设定到了50分位从而保持市场的中等水平，核心技术或者管理岗位把定位确定为75分位去吸引高端的人才呢；并且能够按照岗位族群进行差异化地设置分位值，就好比研发类岗位总体来说是高于职能类岗位这种情况 。
基层岗位薪酬带宽设定为百分之三十至百分之五十，中层是百分之五十至百分之七十，高层为百分之七十至百分之一百，相邻职级薪酬重叠程度不超过百分之三十，既能激励员工实现晋升，又可避免层级出现固化现象；每年依据市场数据对带宽中值进行校准，以此确保薪酬具备跟随性。
针对长期激励预留这一情况，高管层会预留出15%至20%的预算，像限制性股票那样3年解锁，核心骨干则预留8%至12%，例如超额，将员工利益跟公司长期发展绑定，所设定的激励总额上限是基于EBITDA增长率来确定。
（五）调薪矩阵动态构建
绩效、司龄与特殊人才保护构成调薪三维体系。
人员绩效被划分成四档，其一为处于前头百分之十的优秀，其二是前头百分之三十的良好，其三是前头百分之五十的合格，其四是后头百分之十的待改进，绩效相应地分别对应百分之十二到百分之十五、百分之八到百分之十、百分之三到百分之五、零调整薪资或者绩效改进规划，以此强化奖励优秀惩罚恶劣的导向 。
司龄权重进行设计，司龄每满一年，就会增加百分之零点五的调薪幅度，五年之后，逐年递减百分之零点二，累计起来不会超过基准调薪的百分之三十，这样既认可了员工的忠诚度，又避免了“论资排辈”。
特殊人才予以保护，关键岗位所设薪酬下限不低于市场的75分位，针对稀缺人才按照“一人一策”来制定专项预算包，核心人才出现离职预警时启动为期3个月的薪酬保护期，借助短期薪酬提升用来挽留关键人才。
（六）风险动态防控体系
压力测试与动态调整机制保障预算韧性。
用来进行压力测试的场景库，会模拟出营收下降百分之二十，核心团队百分之二十人员流失，社保基数上调百分之十等这类极端情景，进而制定薪酬总额压缩，紧急招聘预算，成本消化等应对方案，以此提升组织抗风险能力 。
动态调整机制，是要借助季度滚动预测来修正预算偏差，常规调整由部门负责人审批，重大调整像预算超支超了10%的情况，需预算管理委员会决议；还要采用蒙特卡洛模型，预测不同情景下的预算影响，以此为决策提供数据支持。
（七）全流程数字化支撑
智能系统与审批流程再造提升效率。
智慧编制体系，存有二十余行业编制样式，会自行查验一百多条合法性准则，好似编制占比、薪酬架构，并入BI工具达成多层面剖析，诸如部门、职级、地区，降低人工操作差错。
审批流程进行再造，全流程实现线上化审批，所需时间不超过5个工作日，对审批节点进行实时追踪，设有超期预警机制，运用电子签章以及区块链存证的方式，以此确保合规性，进而提升流程透明度以及执行效率 。
（八）持续优化闭环管理
评估与迭代机制形成管理飞轮。
对预算准确率加以评估，其中偏差率被划分成三档，一档是±5%，此为优秀档次，一档是±10%，该档属于合格，还有一档是±15%，这档是预警档次，依据不同原因来针对性改善，这些原因包括市场波动、编制存在失误、执行出现偏差等三类 。
优化机制构建，借由年度复盘会议召开、这一会议有高管层以及HR还有财务一同参与，以此来归纳经验成果，将得到的最好实践以及存在教训的案例收纳进案例库之中，每一年都去做更新编制工作，制定指南跟操作SOP这样的文件，最终建造出“评估-改进-迭代”的封闭循环链条。
薪酬预算管理要构建这样一个闭环体系，它包括“战略解码-精准编制-风险防控-数字赋能-持续改进”这几个环节 ，通过混合编制模式来确保战略落地 ，依靠岗位价值评估与人效管控夯实编制基础 ，借助动态调薪矩阵与风险防控机制提升韧性 ，最终凭借数字化工具与闭环管理实现人才投资回报率最大化 。在VUCA时代 ，只有建立敏捷的薪酬预算生态 ，才能够驱动组织持续成长 。
