切实算得上优秀的企业，绝对不会将价值观与用人机制分离开，而是促使两者深度交融、彼此“双向奔赴”，价值观为用人机制设定方向，用人机制令价值观得以扎根生长，能够最终构建起“吸引具备同频特质的人、挽留住靠谱的人、从而推动使其成就优秀的人”这种情况的良性循环，这 precisely 就是企业实现基业长青的核心关键所在。
价值观可是用人机制的那个“灵魂坐标”呀，它决定了企业该挑选怎样的人，又该任用怎样的人呢。华为有着“以客户为中心，以奋斗者为本”这样的价值观哟，它直接在其用人机制的设计当中体现出来啦：招聘的时候优先去选择那种“愿意奋斗、能创造价值”的人呢，而不是单单的高学历者哦；薪酬分配方面实行“向奋斗者倾斜”的那种绩效工资制呀，核心人才的收入能够远远超过行业平均水平呢；晋升通道上设置了“管理+技术”双轨制呀，让专注技术研发的奋斗者也能够获得顶级待遇哟。正确用人机制精准匹配价值观，使得华为能够吸引认同“奋斗文化”的一批批人才，在技术攻坚里保持活力，在市场竞争中保持活力。
用人机制作为价值观的“落地载体”，其作用在于使抽象的理念，转变为能够被感知的内容，进而成为可以执行的行动，。阿里巴巴那有着客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业这些内容的“六脉神剑”价值观，并非仅仅停留在企业文化手册之中，而是切实融入到了全链路的用人环节里，在招聘的时候借助 “闻味官” 制度，去筛选出价值观相契合的候选人，在绩效考核里，价值观所占比例达到 50%，就算业绩再好，要是价值观不相符也没办法获得晋升，在员工培训时，将有关价值观的案例融入课程，使得新人明白 “客户第一” 并非只是一句口号，而是有着 “客户投诉优先处理”“为客户解决实际问题” 这般具体行动的。这种将“价值观量化至用人全流程’进行的设计，使得抽象的理念转变成了员工的行为准则，当员工晓得‘拥抱变化’会得到奖励时，便不会反抗业务调整，当员工明晰‘诚信’属于底线时，就不会为了业绩去弄虚作假。能够这么讲，要是没有用人机制做支撑的话，价值观始终是空中楼阁，唯有借助招聘、考核、晋升、激励等环节进行层层渗透，价值观才能够切实融入企业的血液里。
价值观跟用人机制相互融合这件事，重中之重体现于“一致性”以及“穿透性”，一方面得在顶层设计层面维持一致性，另一方面还得穿透至组织的每一个层级。那些价值观同用人机制出现脱节情况的企业，常常呈现出“高层喊着价值观，基层奉行实用主义”这般模样——总部着重强调“团队合作”，然而部门却推行“内部竞争”；集团提出“诚信经营”要求，分公司竟然为了业绩去造假，最终致使组织产生撕裂，内耗现象极为严重。
甚至于，价值观跟用人机制的融合，得要动态去调整、持续来迭代，从而适配企业发展的各异阶段。企业于初创时候，价值观或许聚焦于“生存、拼搏”，用人机制更着重“能打胜仗、快速补位”；到达成长期，价值观转变为“规范、创新”，用人机制就得完善考核体系、搭建培训平台；步入成熟期之后，价值观追逐“稳健、社会责任”，用人机制同样要朝着“培养长期人才、激励可持续贡献”倾斜。腾讯在初创之际有着“赛马机制”，此机制旨在鼓励内部竞争创新，而后到了成熟期变为“共生组织”，该组织强调开放合作，其价值观进行了演进且同步带动用人机制调整，先是从“唯产品突破论”转变为“兼顾产品创新与组织协同”，又从“内部竞争”转至“生态共赢”，一直保持着价值观与用人机制的同频共振。要是企业坚守那种一成不变的价值观以及用人机制，即便往昔取得过成功，也会于市场变化进程里渐渐落后——诺基亚秉持的“保守稳健”价值观，所适配的是凝固的用人体制，最终在智能手机这个时代被淘汰掉，这便是最为深刻的教训了。
于企业管理的逻辑之中，价值观属于“道”，用人机制属于“术”，道若不明，那么术便不正，术若不行，那么道就不彰显。那些可以穿越周期、持续取得成功的企业，没有一个不是达成了价值观跟用人机制的深度融合的：价值观为用人机制指引方向，使得人才选拔、人才培养、人才激励不偏离核心；用人机制承载着价值观的落地，让抽象的文化转变为具体的行动。就现代企业而论，与其耗费大量资金去打造那些极为华丽的价值观标语，倒不如将重点放在“让价值观融入用人的每一个环节”这件事上，——招聘的时候要选正确的人，考核的时候要运用正确的标准，晋升的时候要给予正确的机会，激励的时候要兑现所做出的承诺。当价值观切实成为用人的“硬性标准”，当用人机制切实成为价值观的“转换装置”，企业才能够凝聚起一批又一批认同文化、能力相匹配的人才，在激烈的竞争之中站稳脚跟，进而走向真正的基业长青。
