薪酬制度属于人力资源管理范畴内的一个重要环节，针对外企而言，去厘定适切中国经济、文化背景的、具备科学性与合理性和有效性的激励方式，是能够吸引以及留住人才的有力手段。
合理有效的薪酬制度对外企的重要性
如今，存在着相当数量的外企，尤其是跨国公司总部，在制定薪酬政策之际，常常会忽视中国与其他地区于薪酬环境方面的差异，企图将总部的薪酬体系原封不动地搬到在华的分支企业，所以往往存在某些偏差。
在华外资企业的薪酬制度大致面临以下几方面问题：
组织发展阶段制约薪酬制度的完善程度
总的来说，外资企业于中国进行投资时，其规模是历经一个从微小至庞大的发展进程的，于企业业务所处的各异发展阶段当中，员工的数量以及层级有着很大的差异，在刚进入中国市场的初始之际，规模常常极小，员工数量同样很少，重要岗位都是由外籍员工来担当的。
在这一阶段，员工薪酬制度大多沿用总部，或者沿用亚洲地区其他分支机构的，还没有依据中国市场形成完善且成熟的薪酬制度体系。等到业务进一步发展时，员工数目开始膨胀，本地员工渐渐增多，因为业务调整的要求，内部组织结构常常处于变迁当中，这时最大的问题，是人力资源管理体系的建设以及薪酬制度的完善程度相对滞后。
不得不说呀，外资企业进入中国这件事呢，对于薪酬体系的本土化建设，那真得有相当长远的规划才行呢，得充分考虑到中国可是相对独立的一个规模很大的市场呀，要防止因为业务的发展就频繁地去调整薪酬体系呢，毕竟任何薪酬方面的波动，都会不可避免地给员工心理以及组织架构的稳定性带来冲击呀。
跨国公司机构庞大，内部有着复杂的组织层级关系，所以薪酬制度缺少连续性，为维系有效营运，必然有诸多授权关系，这种“委托 - 代理链”广泛存在于跨国公司财务、业务、行政关系中，具体到外企日常营运，突出体现在绩效考评与薪酬间扭曲，就是对于公司管理层来说，他们接受上级授权，目的为实现特定绩效目标去工作，然后获取被许诺的薪酬 。
确定这些绩效目标，是在任职的一段时期，像一个财务年度那样，且用若干的数据指标进行描述，比如销售额目标、同比增长指标等，同时，完成或者超额完成这些数据指标后的收入是能够预期的，这种做法被广泛采用，受到传统管理理论认可。
然而，问题在于，这些作为抽象描述形式的数据指标，无法涵盖所有绩效目标。这致使员工，尤其是中高级经理人员，以追求特定指标取代对绩效的追求，借助一定商业方式迎合、满足报表要求。为此，甚至不惜损害公司长远利益，薪酬激励作用因而被扭曲。
市场环境持续处于变化里，在某段时期内，“数字化”绩效目标却是确定的，如此一来，这个问题愈显复杂。于是，怎样去制定契合中国市场环境的完备绩效目标，还要让薪酬制度真能有效地促使这般绩效目标达成，就成了外企薪酬本土化进程里必需的一部分。
境外公司的整合对国内外企的影响
受国际资本市场购并风潮所带来的影响，倘若那海外母公司开展重组，作为处在其在华分支机构位置的，不管是独资企业还是合资企业，都必然无可避免地要去进行整合。
企业的各个环节，像研发，像产品线，像营销渠道等，都要历经深刻、的变革再造过程，其中一个重要环节是人力资源管理体系的整合，而在这其中，薪酬制度调整又是最为困难的 。
并购引发薪酬制度再造的具体操作，主要涉及三个方面内容，一是工资及奖金制度的调整，二是福利安排的调整，三是期权期股等激励制度的调整，因受政府资本管制等制约，基于境外上市公司股权特征的可变激励机制，像期权期股等，无法在华分支公司的中国籍员工中实现，所以薪酬制度再造仅涉及前两方面内容。
对于实施并购的两家企业来讲，它们的文化背景不一样，价值理念也各异，在薪酬整合进程里，两家企业不一样的薪酬体系，在对内公平性方面或者对外竞争性方面，必然有相互抵触的情况，这意味着彼此之间薪酬文化背景存在无法兼容的特性 ！
要是处于产业链里不一样的位置，那在内部公平性方面的整合难度就会比较大，这是由于两家企业内部的人员不同，机构不同，职能也常常截然不同，很难去进行比较，并且要是过去那两家企业是相互竞争的关系，那么两家企业薪酬体系里对于外部竞争性的取向就会有很大差别，甚至是完全对立的。
试图谋求兼并之后不同源头员工平等待遇的达成，更多是借由提升工资而非降低工资来实现。此外，于并购进程里为留住核心人才，常常会借助签订新的奖金方案或者保留协议（此亦被称作“金手铐”，也就是企业作出承诺，要是该员工在企业的工作达到约定的期限便会给予其特殊奖励）。综合这些要素，务必要对整合薪酬体系所导致的费用增加有一个正确的估量。
福利制度的合并，会更复杂，为了兼顾计划连续性，以及成本经济性，只因某些保险项目终止或调整后，再重新启动新方案，代价较高昂，所以合并后很长时间，甚至员工终生，都会沿用合并前各自企业不同的福利计划，仅对其中差异进行补充补偿 。
