到了年底的时候，跟数位从事外贸以及国内贸易的老板一同喝茶，谈论得最为频繁的依旧是“目标”，还有“人心”。
有一个老板，唉，发出了声声叹息，讲今年的行情，确实是困难重重，年初的时候定下的八千万目标，如今看来，能够完成六千万，那就已经是谢天谢地，如同烧了高香一般了。业务团队每日都在叫嚷着“客户实在是难以搞定，订单真的是太过稀少”，一个个呀，宛如被霜打过的茄子那般，别提冲刺了，能够做到不躺平，就已然算是很不错的了。
更让他感到头疼不已的是，明明已经把目标给降了下来，又增添了奖金，然而团队的状况却始终死水一潭，仿佛任由你去做任何什么事情，都如同跟他们毫无关联一般。
这到底是为什么？
为什么你定的目标，员工永远觉得是“老板的任务”？
老板老张所在的贸易公司位于珠三角，从事电子产品出口业务，公司规模不算大，有300多人，其中业务团队有50多人，。
在每年开始的时候，他满怀雄心壮志地召集众人举行动员会，将年度销售额的目标分别划分到一整个年度里的每三个月、每个月以及每一个人身上。为了能够激发大家的积极性，他精心设计了繁杂的提成方案、超额奖励、排名奖励，甚至还开展了“军令状”以及“对赌”活动。
结果呢？
恰如咱们起始所讲那般，前些年行情上好尚可，及至2024年以及2025年这两个年份，国际形势一旦转变，市场需求一旦疲软，这般玩法全然失效了。80%的业务员每月均在遭受罚款，士气低落至极点。
有些人，背着他人，偷偷和人力资源专员议论着，说那老板所设定的目标，如同遥挂天边的月亮那般，仅仅是看起来颇具美感罢了，试问谁能够真正触及得到呀？就因为反正肯定没法达成，所以干脆就想着趁机偷懒了，即便被处罚，那也由它去吧。
最后的结果呈现为，有能力的业务员把客户给带走了，留下来的要么是刚入行的新人，要么是那种混日子的“老白兔员工”。公司的利润持续下降，老张着急得头发都白了好些圈。他想不明白，自己真心实意地给予金钱给予政策，为何就换不来团队的拼搏精神呢？
激励的最高境界，不是发奖金，而是点燃员工的“心”
不少老板存在着一种误区，认为激励等同于给予钱财，钱财给予得达到相应程度了，员工就理应竭尽全力 。
若从心理学层面去看，这事情并非那般简易。人最为上心者，向来皆是“自身之事”。
按你所定的目标，于员工的认知里，归于你老张个人之事，属于公司相关之事，是旨在促使您更换新车以及更换更大办公室的事情。达成了，员工能获取些许奖金；未达成，员工认为顺其自然，缘由是“目标设定得过高了”。
所以，关键之处在于，并非你的奖金方案缺乏足够的吸引力，而是在于，怎样能够使得，“公司的目标”转化成为，“员工自己的目标” ，要有个转化的过程。 。 ， ,。
当一个目标为由员工自己所提出，且于公开情形下做出承诺之际，其性质方发生转变。此已不再属于一项任务，而是一份承诺，一种荣誉，以及一座为其自身所欲征服的山峰。
在这个特定的时候，目标自身变成了最为强大的激励，它所产生的驱动力，甚至于有可能超出目标实现之后的那笔奖金 。
一家包装制品贸易公司的“自我定位”革命
咱们来看个真实发生改变的案例。
有一家处于珠三角地区的包装制品贸易公司，其业务团队由十个人构成，在二零二四年设定的目标是八千万，采用的是“目标分解 + 对赌”这种模式，然而最终结果却是，百分之八十的人都处于赔钱状态，致使整个团队呈现出死气沉沉的状况。
之后呢，他们引进了一种机制，这种机制被称作 “双向驱动目标激励法”，其关键要点在于，要让员工自行申报目标 。
许多老板一听，那第一感觉必然会是，这么追问，那员工他难道不会尽全力往低了报吗，公司的总体目标又该如何达成呢，别着急，我们不妨来瞧瞧他们究竟是怎样操作的。
首先，公司会定一个 “底线目标”。
这个底线并非是仅凭主观随意拍脑袋确定的出来的噢，而是依据去年所取得的业绩情况，还有市场的增长率来进行计算得出的呢（比如说，要参考中国包装联合会在2024年所统计的行业营收这一数据喔，即便利润出现了下滑，下滑幅度达到了6.43%，然而整体营收的盘子依旧处于不断扩大状态的哟，以及公司为了能够存活下去所必须要达到的那条生存线呢）。像这样经过综合考量之后，最终算出来的一个既合理又必须要完成的具体数字呀。比如说呢，公司总的底线明确是6500万 。
然后，神奇的流程开始了：
1、私下预估，公开提报：
快要到月底开会之前，销售经理会向每个人提出要求，要去盘点自身所拥有的客户资源，以及正在洽谈的订单，还有具备潜力的客户，并且要自己先于纸上写下下个月的目标。等到开会之际，每个人都需把自己所写的目标交上来。
2、总量把控，动态调整：
经理将所有人的目标进行求和运算，设这些所有人目标之和为一个数值，若该数值低于公司规定的6500万底线这个固定标准，那么就必须重新确定目标。
并不是强制加码，而是会对此作出引导，引导大家展开讨论：“我们距离底线还差500万，大家都来看看，究竟是谁的客户A下个月有可能签单？谁的B客户能够再去努力冲刺一下？谁能够再多开发出几个新客户用来填补这个缺口呢？” 借助这样的方式，促使团队自行想尽一切办法凑齐目标。
3、仪式感拉满，公开承诺：
倘若目标已然明确，那就弄出个“目标责任状”，每一个人都去签字画押，接着登上台去，用尽气力宣誓自身的目标。
公司弄了个“目标承诺墙”，将所有人的责任状张贴其上，每日都能够看到，这般仪式感相当重要，它把一个数字转化成了一项公开的、需凭借面子去维护的承诺 。
如果你存有疑问，若有某人，因为欲获取奖金，而特意将目标设置得很低该如何应对呢，这便是“双向驱动”里头的深邃核心所处，就是这种状况 。
双向驱动，如何防止“躺平”和“投机”？
这套方案的关键，在于一个“平衡点”和“双向乐捐”机制。
设置“平衡点”（KSF） ：
这一点并非目标，而是身为老板的你，认定此员工“稍微努力一下便能够达致”的业绩标准 ，一般可参照其过去六个月或者十二个月的平均业绩 ，再增添一个合理的增长率 （诸如百分之五至百分之十 ），这个平衡点乃是计算奖金的起始点 。
奖金跟平衡点相挂钩，若业绩比平衡点低，那就没有奖金，甚至于有可能还要扣发一部分绩效工资，在业绩高于平衡点时，超过的那部分，每多1万，就奖励200元，这是举例说明，并且以此引入”双向乐捐“ 。
这个是防止员工故意报低目标的神器！
超目标乐捐：
如果你的实际业绩，超过了你当初自己报的目标，也要乐捐。
譬如，每超出1万，就乐捐50元，这传达出一个信号，我们激励你去挑战，然而更激励你精确地进行自我评估，报的数量过低，表明你对自身的能力，对客户的把控还不足，这同样是需要“交学费”的 。
未达标乐捐：
要是你的实际所达成进度，比你前头自己所报的目标要低，那就更得要进行乐捐。比如说，每相差1万，便乐捐100元。这是在为你的“承诺”负起责任，在为你曾经吹过的牛付出代价。
根据结果导向所衍生的配套玩法，其中包括奖金以及乐捐金设定封顶规则，之所以如此设定，是鉴于要避免有人利用漏洞或者因市场突发状况致使奖金发放超出预算，同时也是出于对员工的保护考量，故而奖金与乐捐金均需设置上限。还有增长率排名奖，是两个团队同时参与，依据“实际业绩对比自定目标”所计算出的增长率进行排名，处于前20%的人员能够共同瓜分一个大奖池。关于乐捐金的用途，总乐捐金中的50%会被用作团队活动基金，剩余的50%则归入排名奖的奖池，如此这般取之于员工再用之于员工，可有效降低抵触情绪。
自从用了这套方法，这家公司发生了翻天覆地的变化。
业务员不会再去抱怨目标过高，这是由于目标是他们自己所设定的。为了能够确定一个既可以拿到奖金，又不至于乐捐过多的所谓“完美目标”，他们会竭尽全力去剖析客户情况，持续跟进订单，思索下个月的每一笔钱究竟来源何处。
整个团队，以往的状态是“等、靠、要”，如今已然转变为主动思考，且主动出击的“小老板”集合体，在2025年上半年，于整个行业处于不景气情形下，他们的业绩同比增长了将近40% 。
总结：
别再当“监工”，试着做“合伙人”
各位老板呀，现如今的市场状况呢，早就不是那种仅仅依靠“强力压制”就能够取得成果的时期啦。如今员工的心理状态已然发生了变化哟，他们渴望获得尊重呀，他们期盼去拥有成就感呀，他们还希望能感受到自己仿佛是在为了自身而拼搏奋斗呀。
设想一下，若设定一个处于高高在上位置、致使员工感到绝望状态的目标，倒不如向较低姿态转换，依照合理方式去设计出一整套良好的规则，从而让员工自身能够摇身一变成为目标的主导者。再去关注当处于你的那些群体里，每一个个体都处于一种为了自身诺言进行拼搏、为了自身所享有的荣耀而全力奋战、为了自身的经济收益而竞相努力的情形时，你可能再会对公司整体目标无法达成而产生忧虑吗 ？
要记着，管理并非是控制，而是赋予能力。从当下这天开始，不要再去询问员工“你究竟为何无法达成目标？”，而是去问彼：“为了达成你自身的那目标，你需要公司做出什么样的支持？” 当你起始如此去思索时，你的企业才切实具备了穿越周期所要有的核心竞争力。
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