上周，去一个开五金厂的二代朋友那里喝茶。
他接过父亲的工厂，差不多已经快满三年时间了，那个厂子规模不算小，有着一百多个工人呢，然而就是感觉显得十分沉闷没有活力。他讲道：“我爸他们那一代人，所注重的是师徒之间的情谊，把工厂当作自己的家一样。现今这样子干是不行的呀，年轻的工人们留不下来，那些老师傅们只是依照老规矩做事，一点激情都没有。”。
我思索着改革之事，然而内心又惧怕会因此而得罪元老们，这真的令我头疼不已！”我向他讲说，问题并非出在人员之上，实际上是出现在你自身的那个分配机制当中。你的那家工厂，是需要开展一场“合伙人革命”的。
你的工厂正在“慢慢变老”
历经了几十年辉煌历程的中国制造业，于当下这个时刻，众多传统 Manufacturing enterprises 的老板们，皆遭遇到了彼此类似的困境：
本厂的那些经验丰富资历较老，担任师傅以及班组长职位的人员，凭借了所拥有的经验与资历，在进行工作之时追求稳妥并不追求速度，拿着稳定且数额颇大的工资，从而变成了所谓的“老油条”。你要想去推动他们接受新的工艺以及新的方法，是存在很大难度的。
年纪轻轻的工人觉着待在工厂里干的就是拧螺丝这种活儿，既单调又乏趣，看不到有什么发展的前景。计件的工资虽说直白明了，可仅仅只能促使他们追求“做得快”，没能力去激励他们“做得优”，更别提什么创新改进了。人员流动得极为严重，招聘工人变得越发困难了。
你期望提升产品质量，把控生产成本，提高生产效率，然而却发觉指令下达至车间后，便变了样。车间主任仅仅关注自身那有限的工作范围，部门之间彼此推诿指责，品质已然出现问题便怪罪生产，生产交期出现延误便怪罪采购……
为什么会这样？因为你的工厂里，只有你一个“老板”。
围绕着“岗位职责”以及“计件工资”，所有人从事着工作。车间主任的核心诉求为“别出乱子”，而工人的核心诉求是“多拿计件费”。
没有人真正为工厂的整体利润、成本和未来发展负责。
你的工厂，处于这种组织状态的情况下，好似一部老旧的机体，尽管它依旧能够运行，然而效率却极为低下，并且布满锈迹，正逐渐步入“衰老”进程，随时都有可能在激烈残酷的市场竞争当中被无情淘汰 。
别再迷信计件工资，它正在摧毁你的工厂！
每一回提及制造业的激励之时，许多老板首先浮现的反应便是“计件工资”，它具备简单的特性、直接的特点以及有效的特质，做得多，获取的就多，这是理所当然的事情。
但我得告知你一个残酷的情况，今天要是你依旧单纯凭借“计件工资”去管理工厂，那它不但不是你管理用有效的办法，反而会成为毁掉你工厂长久竞争力的不良因素。
为什么？
它只鼓励数量，不鼓励质量。
工人要是为了追逐速度起来，极有可能会去牺牲工艺标准，进而致使次品率出现上升的情况，最终返工作业以及赔偿所需付出的成本，要远比你节省下来的人工多得多。
它扼杀团队协作。
每名工人，仅仅在乎自身的产量，不情愿耗费时间去协助新人，不乐意参与设备的保养工作，也不想为流程的改善提出建议，究其缘由，是因为这些被视作“份外事”的行为都不会折算进薪资之中。
它阻碍技术升级。
当你引入新的设备，以及新的工艺之时，就会遭遇非常巨大的阻力。原因在于学习这个时期，会对工人的计件收入产生影响，进而他们宁可守着老旧然而熟练的设备。
它无法激励管理者。
车间里的主任，还有那些班组长，你要问怎么给他们计算计件呢，最终能够给到的只是固定的工资，再加上少量数额的奖金，而他们所起到的作用，也不过就是表现为仅充当一个类似于监工的角色，以及一个类似消防员的角色罢了。
本质为一种“线性激励”的计件工资，是干一分活便拿一分钱的情况，它没办法煽动起人的创新性、使命感跟主人翁意识，然而未来制造业的竞争，刚好就是这些“软实力”之间的竞争。
老王的五金厂，如何靠“车间OP合伙制”起死回生？
为了能让你能够更加直接地去理解，我过来给你讲述一个案例，这个案例是我们华南地区的咨询师曾经辅导过的，而且它是真实的，不过是经过了艺术加工的。
有个五金厂，它属于老王，这般厂子算是典型的那种传统制造方面的产业单位且拥有员工总数总计一百多号人，前些年由于市场出现变化以及内部管理存在问题，该厂一直处于快要亏损的边缘状态，车间之中存在浪费情况太过严重以至于交货时期经常被延误，致使客户们纷纷抱怨不已 。
随后，我们给他设计了一套名为“车间OP合伙人”的制度，挑选了一个老大难的冲压车间当作试点。此车间的主任是有着不少时日工作经验的人，然而思想守旧呆滞，老是认为“以往这么做的”。
我们的改造方案很简单：
车间摇身一变成“公司” ：把冲压车间模拟成一个“子公司” 。总部依照市场价呀（或者是内部结算价） ，将订单“售卖”给车间 。车间完成订单所获取的“收入” ，减掉车间产生的全部成本呢（涵盖人员工资 、水电 、材料损耗 、设备折旧等等） ，这便是车间的“利润” ️ 。利润分成两半 ：我们计算出车间过去一年的平均“利润”（极有可能是负数）。要是达成了这个目标，对于“超额利润”部分而言，总部与车间合伙人团队（包含主任、班组长、核心员工）会进行五五分成！其中主任拿大头：车间所分到的钱，车间主任能够拿走30% - 40%，剩余的部分再依据班组长和员工的贡献来进行分配。
这套方案一推行，发生的变化：
仅仅经历半年的时长，这个冲压车间的材料损耗率出现了下降，下降幅度为50%，人均产出获得了提升，提升的数据是30%，准时交付率从原本的70%提升至98%。车间的状态从处于亏损转变为处于盈利，主任以及核心员工的年收入实现了翻翻，翻番之后变成一倍数。其他车间观看所见之后，纷纷提出要求进行“改革” 。
可落地的机制——给你的车间主任一本“经营账”
有关老王工厂的那个用于参考的事例，绝对能够于你的工厂进行效仿复制。究其要点而言，是得把你厂里的车间主任，从起初作为一个单纯的“生产指令执行者”，转换成为一个拥有更多职责的“车间CEO”。并且，OP合伙人模式这一事项，所存在的意义便是为车间主任给到一本能够让其自行做出决策的“经营账”。
对于处于生产制造企业中，承担着车间管理职责的车间主任而言，其用于衡量贡献程度的“贡献价值分”这项指标，（该指标会对其在团队分红里所享有的分配比例起到决定性作用），在设计方面能够按照如下方式来进行 ：
核心量化指标 (权重80%)：
关键非量化评估维度 (权重20%)：
每一年的年末，依据这一整套评分体系，计算出车间主任的年度贡献价值的分数，存在这些分数，它直接决定了车间主任能够在车间超额利润范畴的包含奖金的池子里面，分得多大份额的蛋糕 。
他并非单纯依照你的指令行事，而是会主动展开思索：怎样借助更少的人员，花费更低的成本，达成更高的效率，进而创造出更多的价值呢？当你的每一位车间主任都持有这般想法，并践行这般做法的时候，你的工厂便真正具备了生机。
总结：
请各位老板记好，当下企业经营的关键所在，乃是促使人员的潜能得以激发，实现人员状态的转化 。出自用户所提供的材料。并且，激发潜能最为优质的方式，即为运用“合伙”的思路，去替换“雇佣”的想法 。
具备能力、怀揣梦想之人，不情愿一生屈从于雇佣制度。然而，OP合伙人制，却是给予了他们一个于企业内部进行“创业”的平台。共同分享利益，一同承担风险（主要是经营方面的风险，并非投资风险），使得有担当的人才能够施展拳脚，让那些“摸鱼”之辈无所隐匿。
这套模式，特别适宜传统制造业，它仿若一条“鲶鱼”，能够刹那间搅起一池平静的春水，进而完全激发你工厂的人才价值。
别再迟疑不决了，你的竞争者有可能已然在暗暗进行规划了，选一个车间，选一个你能信赖的车间主任，将这一套机制予以落实，等他拿到第一笔分量十足的“合伙分红”之际，他为你缔造的价值，会远远超乎你的想象。
解放自己，激活团队，就从这场“车间革命”开始吧！
以上所提到的问题，其根源常常并非在于员工，而是在于公司的机制出现了问题。要是您已经意识察觉到了这一点，并且去寻觅一种“能够让员工为自身去干”的系统性方法。
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