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别再让你的班组长“带薪挨骂”！薪酬倒挂正在无声拖垮你的工厂
凡是那种不敬重一线指挥官的薪酬体系，从本质上来说，都是在给予奖励针对的是“摸鱼”行为，而施加惩罚针对的是“担当”理念。
老王身为班组长，核对完了最后那一个生产数据，之后疲惫地把电脑关上。在从车间走出之时，他看到了几个正在上夜班的年轻员工，这帮员工正有说有笑地进行打卡下班的操作。“这个月加班的情况比较多，小刘的工资估计能够达到九千五百元了吧？”这是从一个员工那里飘过来的声音句号。
心里一沉的老王，他这个月工资条上的数字是八千七，身为管理着三十多人的班组长，每天最早来最晚走，既要盯产量，又要调设备，还要安抚员工，然而他的收入，居然比手下加班最多的员工还低八百块，一股难以言说的苦涩涌上他的心头，让他不禁想“我这班组长，当得还有什么劲？”。
制造业工厂里，无数中国制造类企业中静默地上演着这样一个场景，一份针对长三角地区中小制造企业的调研表明，超过40%的工厂存在不同程度的“班组长与员工薪酬倒挂”现象，这并非仅仅是薪酬设计方面的失误，而是一个足以动摇工厂管理根基的“系统性毒留”。
今儿 我们着手来算一笔账 当身为班组长的你所赚取的薪资比员工还要低的时候 你的工厂正在付出何等昂贵且隐秘的代价呢 ？
01 危害一：积极性黑洞——“干管理不如当员工”
天天过问三十个人衣食住行还有产量质量情况，压力巨大以至于睡不着觉，然而拿到手的却比在生产线上拧螺丝的小张还少，这般情况，那我究竟是为了什么呢这种心声成为无数“老王”这些群体内心里最为真切最为真实的愤怒吼声 。
当经济方面的回报，没办法去匹配管理岗位所具有的责任，以及压力，还有付出的时候，人性会做出最为理性的那种选择，那就是撤退。
案例：从“抢着当”到“没人当”的班组之殇
浙江台州有一家模具厂，这家模具厂曾经推行了“竞聘上岗”，通过这种方式让技术好的员工去担任班组长。在开始的两年，这样做的效果是不错的。然而，随着一线技工的计件单价因为市场方面的原因而不断上涨，可是班组长依旧拿着“固定工资加上微薄的岗位津贴”，最终班组长的收入很快就被反超了。
结果怎么样呢、在一年之内呀、先后有5名骨干班组长是主动请求“卸任”的、要求回到技术岗位上去、他们坦诚地表示、说道“当组长每个月会少拿一两千块钱、电话要24小时听从待命、整天都要遭受责骂、实在是干不下去了”、工厂的管理层一下子就出现断层了、新任的班组长全部都是资历还很浅、难以让众人信服的年轻人、车间的效率以及质量一下子就下降得很厉害 。
02 危害二：流失率悬崖——为同行“义务培养”管理人才
身处工厂之中，那些担任班组长角色的人员，特别是其中表现极为出色的优秀班组长，堪称是工厂最为珍贵的“稀缺资产” ，他们对设备有着深入的熟悉程度，对于工艺有着精湛的精通水准，还对团队有着充分的了解认知，他们乃是在衔接战略与执行层面起着关键作用的黄金纽带 。
可是，要是你的薪酬体系没办法给予他们理应得到的市场认可，那你就等于是在给他们炮制一份精致的“离职推荐信”了。
案例：“黄埔军校”的尴尬——为谁辛苦为谁忙
有一家位于广东佛山的陶瓷厂，这家厂是以工艺极为复杂、品质方面要求特别高而闻名的，厂里培养出来的班组长在这个行业之内是比较有名气的。然而呢，因为这家厂一直坚守着“同工同酬”这样的思想，所以班组长仅仅只有500元的管理津贴。最终的结果就是，该厂所培养出来的班组长，差不多都变成了周边那些竞争对手的“人才库”了。
过去的三年时间当中，那儿有八名作为核心的班组长被人挖走了，对方给出的价码是那样的简单，工资跟你手下最高薪资的技术工相比，再高出百分之二十 。老板娘痛心到家了，说道，我花费了五六年的时间去培养一个人才，别人只用了区区几个月给的工资就把人给挖走了，那我岂不是一下子变成了行业里的培训基地了 ！
03 危害三：权威性瓦解——“你的命令，值几个钱？”
对管理而言，其有效性是建立于权威之上的，而权威呢，一方面虽来自组织所给予的任命，可另一方面更源自下属内心深处的认同，薪酬则是这种认同最为现实、最为直接的衡量标准 。
当员工察觉到，那个每日对自己进行指挥，还为自己安排工作任务，甚至会对自己予以批评的人，其收入居然比自己要低时，到底会出现什么样的情况呢标点符号。
案例：一张工资条，毁掉一个优秀班组
有一家位于江苏无锡的电机装配厂，厂里曾经存在一个堪称王牌的班组，这个班组在效率跟质量方面常年保持第一。该班组的班组长是老李，他技术十分过硬，管理也极为严格。有一次发生了工资条泄露这样一件偶然的事情，通过该事件组员发现，老李每个月的收入比组里好几个干活速度快的员工还要低。
一刻间，团队的氛围急剧发生变化。员工们开始公然对老李的排班提出质疑，话是这样说的：“这工作干起来困难重重，你为何不自己去做呢？你难道不是班长吗？”在安排加班的时候，有人直接就进行顶撞，这人说：“我上个月的工资比你高，这个月我想要休息。”还不到半年，这个曾经的金牌班组就走向了解体，工作效率下降到了中游水平，有两名核心员工选择了离职，老李也带着心灰意冷的情绪转了岗。
04 系统破局：如何科学设计班组长的“价值薪酬包”？
并非只是认识到其危害就算刚走到第一步，关键之处在于去构建出一个以系统性薪酬方面的解决办法，使得班组长能够拥有尊严，获得驱动自身前进的动力，看到发展下去的奔头呢。这可不单单只是给班组长加工资这么简单，关键实质是要重新去加以定义班组长所拥有的价值以及得到回报的方式呀。
接下来的“班组长价值薪酬体系飞轮”图示，表明了怎样借由恰当的薪酬规划，促使管理朝着积极方向循环：
实战案例：一家钣金厂的“班组长薪酬革命”
在山东，有一家规模为200人的钣金结构件厂，这家厂，曾经深切地遭受了上述那三大危害所带来的痛苦。后来呢，又在那些咨询顾问的指导之下呀，他们展开了一场彻彻底底的改革：
第一步：重新定薪，确立“管理溢价”
经由岗位价值评估，清晰界定班组长的岗位工资基准线，此基准线务必达成该班组前百分之二十优秀员工平均收入的一点三倍以上，自起始点树立尊严。
第二步：引入“团队绩效奖金包”（KSF应用）
由不再给班组长发放固定津贴，转变为设立一个跟班组整体业绩相挂钩的“奖金包”，其考核指标涵盖：
第三步：试点“微型利润中心”（OP合伙人思维）
选择一个当作试点的班组，把它看作是一个“微型公司”。公司给予设备、订单以及原材料，设定起一个成本基线。班组凭借提升效率、减少损耗进而创造出的超额利润，拿出一定的比例（像是30%）让班组全体成员共同分享，班组长身为“CEO”会获得较大的份额。
改革效果（一年后）：
05 结语：班组长的尊严，就是工厂效率的底线
各位老板，务必要清楚一个残酷且简单的道理，你怎样去定价一个岗位，那便定义了你对这个岗位价值的看法。当你致使班组长在收入方面处于劣势，你就是在向全厂表明，管理者的劳动、心力以及担当，不被看重。
车间小组的负责人，是工厂管理环节里极为关键的最后一段路程，是使战略能够切实落地的最终的有效延伸部分，还是企业文化能够具体展现在现实之中的活生生的承载者。要是让他们在此过程遭受到了伤害，感到失望，那么你所设想的任何具有宏大目标的战略规划，精心设计的精细流程，以及先进的设备，都会由于缺少那位坚定且令人信赖的执行者，从而变成毫无实际意义的空谈。
进行投资的你的班组长，给予他们富有竞争力的薪酬，提供清晰的成长路径，予以充分的尊重，这不是增加成本，而是在为你工厂的稳健运营，以及持续增长事宜，购买最为可靠的“保险”，打造最高效的“引擎” 。
不要再使得“一边拿着薪水一边遭受责骂”变成一线管理者每日的状况，现在是时候了，凭借一份与他们价值相匹配的薪酬，为你的班组长确立应有的名分，同样也为你的工厂，筑牢通向未来的基础道路铺垫。
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