薪酬现状诊断与分析报告
报告编号：
报告日期：
编制部门： 人力资源部
密级： 内部保密
摘要
此报告目的在于针对公司当前的薪酬体系展开全面的诊断以及深入的分析，从而去评估它在对内方面的公平性，在对外方面的竞争力，在对个体方面的激励性以及在对战略方向的支持性。借助于对薪酬结构、薪酬水平、薪酬差距、薪酬增长机制以及员工所感知到的情况等多个维度的仔细审视，去识别现行体系有可能存在的问题以及风险，并且在这个基础之上提出具有系统性的优化方向以及初步的建议，以此为后续薪酬策略的调整以及改革提供数据方面的支持以及决策的依据。
一、 诊断背景与目标
背景：
公司处在快速发展期间，或是处在转型阶段，又或是处在稳定时期，这要依据实际情形来进行选择，随着这种情况公司业务规模得以扩大，同时其组织结构变得日益复杂 。
人才市场竞争加剧，关键岗位招聘与保留难度增大；
内部员工对于薪酬公平性的讨论增多了，对于薪酬透明度的讨论也增多了，部分岗位的离职率与薪酬之间的相关性显现出来了 。
现行薪酬制度已施行多年，不过呢，其中部分条款跟当下市场的实践情形以及公司的战略规划之间的匹配程度，是有待去进行评估的 。
目标：
以客观的态度去评估，公司整体薪酬水平处于市场里的定位情况，是领先，跟随，抑或是滞后 。
来诊断下，内部薪酬分配针对岗位价值跟个人贡献匹配度方面的公平性，以及同样针对此番匹配度呈现的具体合理情形 。
分析薪酬结构（固定与浮动比例）的激励效果；
审视薪酬调整机制的规范性与有效性；
识别导致员工满意度下降或流失的潜在薪酬因素；
为构建更具竞争力、公平性和战略导向的薪酬体系提供依据；
二、 诊断范围与方法
范围是，把公司之内所有正式员工，都纳入其中，并且依据部门，还有岗位序列，以及层级，来展开细分分析 。
方法：
进行内部数据分析，要去调取数据，是近两年的薪酬总额数据，还有部门以及岗位的薪酬中位数数据，平均数数据，级差数据，幅宽数据，固浮比数据，绩效奖金分布数据，薪酬增长率数据，离职率与薪酬关系的数据 。
依据市场对标，挑选出三至五家处于同行业，且规模同等或者地域相同的标杆企业，去采购或者借助公开市场薪酬报告，针对关键岗位以及层级来开展薪酬水平对标 。
员工进行调研，采用匿名方式开展问卷调查，将重点集中于薪酬满意度方面，以及公平感知情况，还有激励性感知状况，另外包括对福利的需求等内容 。
深入访谈，针对部分管理层开展一对一访谈，针对高绩效员工开展一对一访谈，针对离职员工开展一对一访谈，也针对核心岗位员工开展一对一访谈 。
审查制度文件，针对当下实行的薪酬管理制度，以及绩效管理制度，还有晋升制度等，展开合规性以及合理性方面的评估。
三、 薪酬现状诊断结果
3.1 薪酬水平与外部竞争力分析
整个市场的定位情况是，公司全部薪酬水准处在市场百分之五十至百分之六十的分位区间，这属于温和跟随类型的策略然而从细分角度去看 。
关键核心岗位，其市场分位仅仅处在40到50分位之间，竞争力显著欠缺，是招聘困难、存在流失风险的主要所在区域，。
通用职能的岗位，其市场分位是处于六十到七十这个分位区间，具备这样的分位情况，竞争力可是相对充足的，甚至在一定程度上还略有领先呢。
结论是，薪酬策略采取“一刀切”的方式，没有体现出战略导向，对于驱动业务发展的核心人才激励不够充分。
3.2 内部公平性与薪酬结构分析
岗位价值和薪酬的匹配程度，经由内部岗位价值评估被发觉，一部分“传统重要”岗位的薪酬处于偏高状态，然而一部分新设的或者战略重要性有所提升的岗位薪酬偏偏又低，内部公平性遭遇挑战。
薪酬差距分析：
一种层级之间的差距情况是，基层跟中层之间，中层与高层之间的薪酬级差大体上是合理的，然而高层和基层的总体薪酬倍数相比市场激进型公司水平要低一些，。
序列之间存在差距，技术序列跟职能序列处于同一级别，然而该级别薪酬差距不够，没办法充分展现出技术人才在市场中具有的稀缺性，。
岗位相同的个人之间存在差距，高绩效员工与处于普通绩效水平的员工相比，薪资酬劳方面的差距不大，绩效上拉开的差距不够理想，激励所产生的效果呈现出弱化的态势，。
薪酬结构（固浮比）分析：
当前公司统一采用80:20的模式；
先是，对于销售这类强结果导向的岗位而言，其浮动比例偏低，进而导致激励力度不足；其次，对于研发这类项目制岗位呀，浮动部分跟项目里程碑挂钩不清晰；然后呢，对于后台职能岗位来讲，那20%的浮动部分与个人绩效强挂钩，如此一来可能造成不必要的波动以及不满 。
3.3 薪酬增长与调整机制分析
公司有着这样一种普调机制，它是要和公司整体业绩以及CPI挂钩的，然而先前的两年时间里，普调幅度稍微比市场平均水平低一些 。
个体增长机制：
过于依赖年资和普调，与个人绩效、能力提升的关联度不强；
升职加薪幅度不清楚，有的是“一次性奖励”，并非依据新岗位价值展开的体系化调整；。
“奖金倒挂”这种现象，是为了吸引新入职员工加入，针对新入职员工所制定的薪酬包定价，比同岗位的老员工还要高，进而造成了内部不公平的感觉，。
3.4 员工感知与满意度分析
其满意度所获得分情况为，薪酬满意度方面的总分是3.2除以5.0，而这个分数是处于中等稍稍偏小于下的水平，。
主要不满点：
在内部公平性方面，存在这样的看法，即觉得付出得不到与之成正比的回报，并且还认为在相同岗位上，能力比较相近却薪资有着较大的差异 。
关于外部竞争性，有人持有这样的看法指出本公司的薪酬比市场同行低一些尤其是技术岗位 。
制度透明性：不清楚薪酬如何确定、调整规则是什么；
认为“干好干坏收入差别不大”，觉得存在“奖金发放滞后，与当期努力脱沟”这种情况，这就是激励有效性方面的表现 。
除现金之外，福利需求方面，对于弹性工作制的关注度明显显著提高，对于补充商业保险 的关注度显著显著提升，对于学习的关注度显著显著增强，对于长期激励的关注度显著显著上扬；。
四、 核心问题总结
战略层面出现脱节现象，具体表现为，薪酬体系没能有效地对业务战略起到支撑作用，在对于关键人才的投入方面存在欠缺，并且资源配置的效率有必要进行优化 。
竞争力出现失衡状况，呈现出整体处于跟随态势，然而局部却存在滞后情形，这进而致使人才吸引力与保留风险同时存在，有这样的情况发生 。
激励出现钝化现象，薪酬结构呈现单一状况，其比例没能依据岗位不同而有所差异，绩效方面的差异在薪酬里显露出体现不充分的问题，进而没办法有效驱动高绩效行为；。
存在公平性失去的情况，这是因为内部价值评估出现缺少或者应用不够的状况，新老员工薪资出现倒挂，同工不同酬的现象致使引发了不满之情，。
运行机制呈僵化态势，调整这一机制时显得不够灵活，也不够透明，并且与个人发展之间的关联较为薄弱，如此一来员工在其中缺乏够明确的预期，。
五、 优化方向与初步建议
明确薪酬战略定位：
提议由“单一跟随”转变至“混合型”策略，针对核心、稀缺岗位运用市场领先方式，针对通用岗位运用市场跟随方式，针对替代性强的岗位运用成本控制方法。
重构薪酬结构，强化激励：
存在差异的固定与浮动比例方案；其中销售类要面临低固定且高浮动的转型方向；而研发类则要侧重于尝试与项目成果相挂钩的项目奖金制度；此外职能类需维持或者进行轻微调整固定浮动的比例，且浮动部分要与团队或公司绩效的部分相挂钩 ，且浮动部分要与团队或公司绩效的部分相挂钩 。
促使长期激励得以引入，针对核心高管以及技术骨干，尝试寻求设立虚拟股权，或者利润分享计划，又或者期权计划，借此将长期利益予以绑定。
夯实内部公平性基础：
系统着手弄岗位价值评估，选用 IPE 或者海氏法这类，去构建科学的岗位职级体系，将其当做定薪的基础，。
施行薪酬校准，依据新职级体系，针对现有员工薪酬予以套改，渐渐清除颇为严重的不公平情形之处从而为“薪资倒挂”创立设置专项调整预算 。
优化动态调整机制：
缔造年度薪酬回顾机制，在结合绩效评估的情形下，再结合能力发展以及市场数据，进而开展个体薪酬调整 。
清晰确定晋升调薪的规则，即当晋升到新的职级时，薪酬起码要调整到该职级薪资范围的最低数值 。
把沟通透明度予以强化，朝着员工清晰地传递薪酬理念，以及薪酬结构，还有薪酬调整规则，进而将猜疑的情况加以减少，。
丰富全面回报体系：
优化福利菜单，推出弹性福利计划，满足员工多样化需求；
强化非现金激励，如认可计划、职业发展机会、学习培训资源等；
六、 后续行动计划（初步）
成立薪酬改革项目组（1个月内）；
选择并启动岗位价值评估项目（第2-3个月）；
第3个月，要对分序列、分层级的薪酬策略予以更进一步更为系统的细化，同时更新一下市场薪酬相关数据，。
设计差异化薪酬结构方案与长期激励计划草案（第4个月）；
筹划新旧体系套改以及过渡的方案来，编写详尽的成本测算，这是在第5个月的时候 。
高管层审议与决策（第5月末）；
沟通宣导与新体系实施（第6个月起）；
七、 风险提示
成本方面有风险，这里面包含提升核心岗位竞争力，以及调整内部公平性，在短期内这有可能致使薪酬总额明显上升，。
变革存在风险，薪酬改革的敏感度颇高，具有引发员工不稳定状况的可能性，会促使员工产生猜测，或者导致员工出现抵触情绪，要是沟通安抚的方式不恰当，则很容易造成核心人才的流失。
岗位评估公正性方面的操作风险，市场数据准确性方面的操作风险，套改方案平滑度方面的操作风险，要是处理得不合适就会引发新的矛盾。
你好，我是HR
