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什么样的企业被称作成长型企业？是那种具备了一定规模的企业，是核心业务较为突出的企业，是管理基础相对扎实的企业，是发展潜力比较显著的中型企业。那么，成长型企业的绩效考核该以怎样的方式去开展？又要通过何种办法来确保绩效考核能够切实落地？依据木子斫多年在民企管理方面的实践经验，今天来探讨一下绩效考核的相关问题，本文所针对的是流程型化工类企业，其他类型的企业仅可供作参考用。
一、要保证绩效考核落地，必须首先解决认识问题
对绩效考核的认识，需从四个方面去理解，其一乃是绩效考核跟绩效管理的区别，其二关于绩效考核认识所存在的五大误区，其三是绩效考核的必要性以及重要性，其四是对绩效考核该如何进行定位。
1、绩效考核五大认识误区
关于绩效考核的认知方面，最近再次进行了一些深入的思索，提取总结出绩效考核的五大认识误区，也就是说：战略阐述的观点，无所不能的论调，毫无用处的论断，造成危害的说法，罚款相关的理论。
这是第一个误区，是战略论。当下存在一些人持有这样的看法，他们觉得绩效考核属于企业的战略问题，得提升到企业战略层面去予以对待，不然的话绩效考核就很难取得成功。有些培训机构所开设的培训课程称作“战略绩效管理”，另外还有些叫“全面战略绩效管理”。那战略究竟是什么？战略是方向，是企业要朝着哪里去！为何一定要把绩效考核和战略牵扯到一块儿去？要是说绩效考核往上承接战略、往下连接薪酬，如此这般的说法倒还能够理解。本人可不赞同把一项专业管理动不动就提升到企业战略层面的这种行径。
第二个误区是万能论，有人觉得，绩效考核是无所不能的，只要构建起绩效考核，企业业务的提升便有了保障，企业的管理水准就会全方位提升，企业所有问题皆能借助绩效考核来解决，这体现在绩效考核的施行上，就是把考核方案弄得极为繁杂，将不属于绩效范畴的内容，都纳入了绩效考核。
三个误区之中的第三个误区是无用论，有一些企业持有这样的观点，觉得绩效考核没有什么实际的用处，考与不考都是差不多的情况，甚至认为不进行考核还好，如果进行考核反倒会引出若干的矛盾，所以他们觉得大家都轻轻松松、相安无事就好，为什么一定要去建立绩效考核呢，在现实当中持有这种想法的企业数量还是不少的，就算存在考核，那也不算是绩效考核，仅仅是针对劳动纪律以及工作纪律所开展的考核，然而这些内容并不在绩效考核的范畴之内。
第四个误区叫做祸害论，说到这祸害论里最典型的那么一个说法，便是“绩效主义害死了索尼”，这堪称是当前最为具有代表性的观点了，其意思是讲，索尼之所以走向衰落，原因就在于推行了绩效考核，不然的话，索尼是不会完蛋的，另外还有一种声音出来，声称美国GE也不干绩效考核这事儿了，这样的声音在网络上流传得极为广泛，进而致使一些管理者对绩效考核产生了怀疑。
第五个误区，是罚款论。这种声音，在好多企业普遍有，特别是企业的基层员工，就连企业中下层的管理者，也有这样的认知。他们觉得，绩效考核是为了费尽心思克扣员工工资，是企业用来罚款的工具，是惩罚基层员工的法子。
上述的五大认识误区里，“战略论”通常出自培训机构，有些并非培训师原本的想法，而是培训机构为了推销课程所找的一个能吸引眼球的点；“万能论”常常源于人力资源工作者，是为了凸显绩效考核重要程度的一番表述；“无用論”更多是从企业非人力资源部门冒出来的，是为了挣脱考核的限制；“祸害论”应该是出自一些媒体的言论，他们对绩效考核并没有太多的知晓；“罚款论”主要是来自企业基层的部分员工，是他们对绩效考核抵触心情的体现。
2、绩效考核与绩效管理
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
企业所采用的管理手段之一，被称作绩效考核，其针对企业经营业绩或者管理成效展开考核，考核得出的结果会直接与奖惩相挂钩，这就是绩效考核。
绩效管理究竟是什么呢？它是企业所遵循的一项管理原则，这家企业各种各样跟经营管理有关的活动，该企业里面的各个别部门呀，还有各个不同的业务单元，全部都得围绕着绩效导向这个原则，不偏不倚地去坚守它。
不要将绩效管理跟绩效考核搅和在一起，概念出现混淆，致使认识方面产生偏差，进而造成思想上的混乱，思想一旦混乱，使得绩效考核实施难以落到实处句号。
身为大学教授的包政先生讲道，我们不可以凭借理论去判定实践的正确与否，理论并非检验实践的标准，而且更甚至于不是预测未来的凭借。
所以，我们对于管理理论的领会不可搞教条主义，明确地分辨绩效管理跟绩效考核的意义，这能够助力我们更顺利地推行绩效考核。
于企业内部而言，必须将绩效考核与绩效管理区分明晰，绩效考核乃是手段，绩效管理则是原则，需多探讨绩效考核，少提及或者不谈及绩效管理。
在你的文件当中，在你的方案里面，在你的会议讲话之中，不要一会儿是绩效考核，一会儿又变成绩效管理，你别指望其他各个部门，都会将绩效考核以及绩效管理这两个概念，弄得那般明白，那般清楚，如此一来你真的会把大家的思想给搞混乱，绝对是不利于绩效考核的推行实施的。
3、绩效考核有没有必要
绩效考核认识方面存在的五大误区，在一定程度、一定范围上，对公司企业绩效考核的推进产生了影响。那么，绩效考核究竟是不是真的有推行实施的必要呢？答案是确定无疑的，绩效考核不但要实实在在地开展，而且还务必要高质量地完成。
企业的价值体系涵盖三方面的问题，其一为价值创造，其二是价值评价，其三是价值分配。怎样达成价值分配的公平公正呢？不存在其他更为优良的办法，唯有借助科学合理的价值评价才行，而价值评价的最佳手段，也就是绩效考核。
西方上世纪七十年代，绩效考核产生了。八十年代的时候国内企业有了奖金制度，从这点开始企业渐渐有了考核制度，且从那个时候开始。九十年代起国内于机关以及企事业单位着手推行“德能勤绩”的考核制度，主要针对干部考核评价，这不同现代意义的绩效考核标点符号。
大约九十年代起始，国内的企业开始推行经济责任制考核，此考核应当算是绩效考核的初步形式，而真正的绩效考核的引入以及推广，应当是在九十年代末期。自这个时候开端，许多企业推行目标管理，并且由此产生了绩效考核。所以，我们讲说绩效考核的直接理论依据，是目标管理理论以及管理控制理论。
根据当下的情形可以看出，鉴于存在上述提及的关于绩效考核认识的五大误区，绩效考核于企业实施的状况也是各不相同的。那么，成长型企业为何有必要尽快去构建绩效考核制度呢？木子斫觉得，主要缘由便是规范管理以及业务发展的需求。
从特定层面来讲，考核属有效管理关键手段，若没考核，管理会极难到位。对成长型企业而言，历经初期 创建开始进入成长阶段，业务获扩展，然管理却或成自身短板，相当有必要借由考核以实现粗放到精细的管理转变。
成长型企业当下遭遇四大压力，其一为安全生产方面的压力，其二是安全环保方面呈有的压力，其三乃资金方面面临的压力，其四是人才方面存在的压力。并且还存有四大问题，其一为制度不完善的那个问题，其二是管理粗放的这个问题，其三是创新能力差的这般问题，其四是考核不到位的那种问题。
对于成长型企业而言，这四大压力以及四大问题，具备一定的普遍性。在如此这般的外部形势跟前，还有内部问题面前，成长型企业确实已然到了应当重视管理的时刻了。而要重视管理，就需要重视考核，就要将绩效考核给建立起来。
4、绩效考核的定位问题
究竟该以怎样的方式、途径来对绩效考核进行定位？这里存在着两层含义，其一，绩效考核具体而言究竟是要针对哪些范围、哪些方面的内容进行考核？其二，绩效考核其最终所指向的目的究竟是什么？
首先想问，绩效考核究竟该考核哪些内容呢。按照含义来讲，绩效考核就是针对“绩效”所做的考核，那自然是关乎“绩效”的相关内容呀，只要是和“绩效”没有关联的，都绝对不应当划归到绩效考核的范畴之中。那些属于行为层面的，要归入行为考核；而属于专业范畴的，则要归入专业考核当中。
第二点，绩效考核的目的究竟是什么呢？针对绩效考核的目的，有人讲是为了提高企业绩效，有人讲是为了调动积极性，有人讲是为了提升管理水平，还有人讲是为了让战略落地。对于这些说法，都不存在什么问题，然而木子斫认为，绩效考核的主要目的，便是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎样把钱分好。
按照薪酬分配这个方向来考量，能够存在两个问题：其一，除去运用考核这种方式之外，是否存在比考核更佳的方式呢？其二，要是绩效考核与薪酬不产生关联，那么绩效考核的实际作用又体现在何处呢？
这儿瞧瞧两位声名远扬的企业家究竟是如何表述的。华为的任正非觉得，企业存在两件至关重要的事情，其一乃是怎样妥善管理干部，其二则是怎样合理分配钱财。他还觉得，有时分配钱财相较于赚取钱财而言更为困难。阿里巴巴的马云觉得，企业无法留住人才存在两个缘由，其一为钱没有给予充足，其二是伤害了人家的感情。
如果要给钱进行妥善分好，那就绝对不可以仅凭拍脑袋行事，归根结底总得存在一个相对比较讲究科学的办法才行，而对于这个办法，木子斫心目中所认为的便是绩效考核。要是想把钱切实给到位，这可不是说仅仅发的钱数量越多就越好，关键主要是体现在内部进行分配的时候要合理且公正，若要达成这一点内容，同样也必然得凭借绩效考核才可以得以实现。
于是木子斫觉得，借助绩效考核，达成企业薪酬的合理分派，将这个大难题给解决了，如此绩效考核就已然相当了不起。能够把钱分妥，分出来让上下都没有异议，使得多干活的人不会遭受损失，让少干活的人话捞不到好处，这样便实现了绩效考核的目标。
当绩效考核的定位成功得以清晰明确了，主要的目的也精准搞明白了，那么就能解决掉那绩效考核方面的认识范畴问题。如此一来了，便不会再将绩效考核看成法力无边，无所不能的，也不会觉得这绩效考核能治愈企业里各式各样所有疾病。进而就会依据自企业实际状况出发，去着手进行绩效考核方案的设计工作。一旦不然的话，绩效考核要么就会变成仅仅有其形式，并无实际价值的东西，要么就会在推行过程中遭遇重重困难，举步艰难，许多企业的绩效考核之所以没办法切实落地生根，究其症结所在核心的关键之处，就在于绩效考核原本的定位出现了偏差状况。
二、要保证绩效考核落地，必须坚持并做好六大步骤
根据自己多年的具体实践，木子斫把绩效考核过程分为六大步骤。
1、搞好定岗定编
为何要开展定岗定编呢？这是由于定岗定编跟绩效考核存在紧密的联系。定岗定编能够解决三个方面的问题，其一，是去确定各个生产单位的难易程度，进而借此把握薪酬分配的整体平衡；其二，是确定各个岗位的难易程度，依靠此来核定岗位的奖金系数；其三，是确定岗位人员的配置，通过倒推的方式核定各个岗位的计件工资标准。
现今的市场形势状况下，对于制造企业而言，生产组织发生了极大变化，部分岗位常常处于时而开启时而停止的情形，给确定岗位编制带来了困难，然而无论如何，确定岗位编制这项工作依旧得开展，最好是以年度作为单位，在每年年初实施一回。笔者所在公司的确定岗位编制早已施行多年，这两年尽管没有下达相关文件，不过每年年初都会予以核定，并且依据生产实际状况随时加以修订。
2、搞好薪酬设计
先前讲过，薪酬分配得与绩效考核相挂钩。若想将绩效考核做好，那就得先把薪酬方案设计妥当。薪酬设计存在两个要点，其一为薪酬结构问题，其二是薪酬模式问题。
关于薪酬结构方面的问题，通常来讲，薪酬被划分成两个部分，其一为固定部分，其二为浮动部分。固定部分是不会变动的，无论企业经营状况究竟是好是坏，都需要发放；浮动部分是会产生变化的，与绩效考核的结果紧密关联。固定部分跟浮动部分所占的比例，由于行业不同而存在很大差异，务必要依据企业的实际情形来加以确定。
制造企业对于薪酬模式的选择，通常存在三种情况：其一，岗绩工资制，此对应着管理勤务系统的人员 ；其二，计件工资制，其对应生产系统的人员 ；其三，提成工资制，是针对销售系统人员的。
3、制定考核方案
绩效考核方案，属于绩效考核当中纲领性的文件，其不但得精心制定妥善，而且还需开展广泛的宣传用以发动大家；它不但得让管理者清晰知晓，而且还得让基层员工清清楚楚彻彻底底知晓；它不但得让老板爽快地表示同意，另外还要竭力使绝大多数员工心甘情愿地接受认同，以上这些构成了制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，通常情况下要在上一年年末的时候达成既定要求完成任务取得成果。
绩效考查方案所涵盖的要点有：其一乃是考查根本原则，其二为考查形式办法，其三系考查内容范畴，其四是考查分工方面之事，其五乃考查程序流程，其六为考查周期长短，其七是考查数据来源之处，其八为数据审核部门单位。除此以外，还得清晰界定考核周期以及考核指标变动的准则，并且明确针对各级统计人员、财务人员、考核组成员一众人等的纪律要求。
考核方案得达成这样的要求，一方面要简单，另一方面要系统，简单意味着方案简洁而且明白凸显，具备可操作性不致使投入过量人力去操作，系统则是要展现出公司相应意志，周全顾及各方利益，不但考量当下情形，还要把眼光放向未来，刚性考核属于绩效考核的根本原则，分级考核是绩效考核的常见形式，这事应当在方案里清晰地表达出来。
4、确定考核指标
依照相应考核方案，来确定各项考核指标，进而明确考核指标所设定成立的具体准则居然皆是“能不能够进行量化”，也就是那些能够被量化的部分才可以被吸纳进来，而要是无法被量化的部分则不可以被纳入其中，最终是要选取定量指标，坚决摒弃定性指标。
从公司的层面来说，能够依照岗位的性质，把考核指标划分成四类，其一为经济效益考核指标，其二是生产系统考核指标，其三是职能部门考核指标，其四是特殊项目考核指标。不管是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，都以不超过15项为适宜的状态。
一个是经济效益考核的各项指标，其中涵盖了销售收入以及实现利润，这些是用于衡量企业整体运行状况的关键指标，借助它们能够确定公司的整体指标，与此同时还要把分解以后的指标下达给各个单位。对于工业企业来讲，在当下这种形势状况下，效益指标的确定是相对比较困难的，这是由于其经营状况的好坏受到来自外部市场的制约。
首先是生产系统考核指标，其中涵盖产量，质量，安全，环保，收率，能耗，物耗，检测费以及维修费等。其次倘若一个分公司存在多个业务板块，那么就需要依据工序关联度，将其划分为不同考核单元，如此一来便于考核指标确定，同时也便于考核实施。
再者是职能部门考核指标，鉴于各个部门各具不同职能，基于此来确定具体考核指标，考核指标主要涉及两个方面，一方面是主要控制指标，另一方面是基本工作任务。
首先，存在着特殊项目考核指标，其次，其可以这样去理解，那就是，只要是企业格外重视的那种事项，都能够当作特殊考核指标来对待，再次，比如说利润指标，最后，就好比化工企业，这类企业有着易燃易爆、高温高压的特点，安全问题显得格外重要，所以就能够把安全管理当作特殊项目来对待。
5、明确考核标准
当考核指标获确定之后，就能够去确定考核的标准以及权重。考核标准的设定是极为重要的，可以用以把握三个原则呢：其一乃是参照同行业的平均水平；其二是参照本企业经历过的最好水平；其三是要考虑技术进步有可能带来的指标变化。考核项目的权重是由公司来进行统一确定的。
首先在经济效益领域而言，有着销售收入以及利润达成实现的标准，此标准是依据上述原则而予以确定的，然后涉及考核的权重情况，就工业企业这一范畴来讲，这样的权重并不适宜设置得过高，接着企业整体的相关指标在占比方面能够大一些，最后各分支机构的指标在占比方面可以小一些。
在生产系统方面，考核标准是依据各业务具体情形来加以确定的，对于工业企业来讲，得加大这方面的权重。由于生产系统实施计件工资制，考核原则能够按照“产量计件、其他加扣”的方式来开展，要确定好计件工资的标准以及辅助指标的加奖和扣奖的标准。
其一，在职能部门这一方面，此状况乃是众多企业均会深感头疼的问题。其二，能够依照百分制来予以考核。其三，考核所遵循的原则是“只被扣而不对其进行增加”。其四，也就是说，达成下达的指标以及任务这是必然所需有的。其五，要是无法完成的话，那便要去接受相应的处罚。
第四，在特殊考核项目这一方面，考核标准乃是相关的专业制度，对于事故的扣罚，或者是对其他事项的奖励，应当以人为均数额作为标准，如此一来能够避免同类同级事故，因单位人数存在差异从而致使的不合理情况出现。
6、开好考核会议
考核会议是由考核领导小组来组织开展的，考核领导小组成员参与其中，会议所涵盖的内容，是针对考核结果予以审议，并且要对提交至会议的考核问题展开研究进而做出决策。
有三个问题需要注意：
第一个问题是考核周期的问题，对于制造类企业而言，最好按月进行考核，要做到“当月考核，当月兑现”。其好处在于，当月发生的事情大家都清楚，像产量是多少，销售了多少，效益情况如何等，如果存在问题，有差距，就要赶快去整改，赶快去改进，以此发挥适时激励的作用。
关于第二个问题，也就是考核数据方面的问题，确保数据的真实性，乃是考核的基本要求所在。故而所有的数据来源呀，都必定要以生产统计以及财务报表作为标准，这一点绝对不可以有丝毫含糊。不管是谁出现了问题呢，那个人都要承担相应的责任。
就第三个问题而言，是关于考核沟通相关的。作为考核来说的沟通不能太过繁杂，在考核会举行之前，各个承担考核任务的组成人员务必要跟接受考核的单位展开沟通。在考核会结束之后，存在两件事情需要去做：其一，面向整个公司发布当月有关考核情况的通报文件；其二，给全部接受考核的部门以及单位发放考核通知单。
三、要保证绩效考核落地，必须确保三个保证条件到位
要将绩效考核实施得好上加好，少不了必要的保证条件，木子斫把这些条件归纳成了三个保证，其一为搭建起考核组织，其二是把相关表单予以完善，其三是对系统平衡进行精准把握。
1、建立考核组织
那些规模尚未太大的成长型企业，设立一个绩效考核领导小组便可行。该领导小组全面负责日常绩效考核的实施工作。此考核领导小组的组长通常由总经理来担任，要是总经理不担任，那至少也应由常务副总来担任。
承担考核事宜的领导小组，其主要职责涵盖，制定用于考核的制度，审议考核所执行的方案，审定考核最终得出的结果，以及对重要事项进行奖惩等。该考核领导小组的成员理应相对固定，还要具备颇为突出的专业层面的能力。
需要注意两个问题：
其一，绩效考核并非人力资源部门单方之事，而是公司层面极为关键的一项工作，所以，人力资源部门仅仅是考核领导小组中的一个部门。
二是，绩效考核，离不开完善的制度做起保障，所以，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，不然的话，考核将没有办法实施。
2、完善相关表单
对于工业企业来说，和绩效考核有关联的表单，存在四个，其一为生产单位月度考量表，其二是职能部门月度评判表，其三是员工月度变动表格，其四是员工月度奖金系数权衡表。
这四张考核表单，依据专业分工的不同，是分别由考核组成员去负责的。其中生产单位的月度考核表，是应由生产方面的考核员负责的。而职能部门的月度考核表，考核组成员是不能对自己所在部门进行考核的。
因月度之中会出现员工在不同部门、不同考核单元之间移动的情况，有关乎计件工资以及绩效奖金核算方面的问题，所以设立了员工月度变动表。
员工月度奖金系数有个核定表，这个核定表设立起来是有原因的，原因在于有这么一些情况，除了实行计件工资制的人员之外，实行岗绩效工资制的人员会出现病事假的情况，还会出现休假的情况，另外也会出现岗位变动的情况，而这些情况就涉及到岗位工资跟着调整的问题，也涉及到绩效奖金系数跟着调整的问题。
3、把握系统平衡
企业管理一项重要原则存在于把握系统平衡之中，薪酬管理一项重要原则也在于把握系统平衡，绩效考核一项重要原则同样是把握系统平衡，系统平衡这里面应当包含着三个方面，一方面在于职能部门与生产单位之间需达成平衡，另一方面是生产单位彼此两边也得有平衡，再一方面是个别考核单元之间也要实现平衡。
平衡职能部门与生产单位之间关系，有效的解决办法是，将职能部门奖金的基数，与生产系统人均计件工资的一定比例，进行“刚性挂钩”。
生产单位相互之间的平衡，有效的解决途径，是针对超出基本任务量的部分而言，明确规定计件标准的调整规矩，还能够采取“预留、预借”的办法，实施当月调整。
对于个别考核单元出现的平衡，存在两种有发生可能的情况，其一为新投入使用的生产装置，其考核标准设定得不符合常理，其二是市场发生了急剧的变化，这使得产量出现了激增或者锐减。针对这样的情况，不能按照原有的方案予以执行，而是应由考核领导小组进行重新的评估并做出决策。
此外呐，应将针对中高层人员的考核，归入公司直接掌管的范畴之内，工资以及奖金都由公司来进行核算，以防有可能出现的弄虚作假等行为。
系统平衡并非是去搞平均，并非是那种“吃大锅饭”的情况，它属于绩效分配的一个策略。刚才所讲的“预留、预借”，都应当在年底或者适当时机去予以清算。
四、要保证绩效考核落地，必须特别注意五个问题
考核之时，需注重五个方面的问题：其一，切莫觉得考核具备无所不能的能力；其二，千万别将绩效考核推诿给人力资源部门；其三，绩效考核所设定的周期，可不适合太长；其四，绩效考核所涉及的指标呀，不宜过多；其五，不要把员工的行为纳入到绩效考核之中。
1、不要认为考核无所不能
绩效考核仅仅是一种管理的手段，它没办法替代其他方面的专业管理。考核与其他方面的管理呈现相辅相成的关系，其他方面的管理要是不到位，考核就没办法实施，就算实施了，也无法发挥应有的作用。实际上，绩效考核所发挥出来的作用，不一定就比其他方面的专业管理大。绩效是靠干出来的，并非考出来的。存在不少企业，其根本不具备绩效考核的基础，此基础乃是尚未建立企业相对规范的制度体系，仍停留于“人治”阶段，距离“法治”相差甚远，如此这般的基础，是没法进行绩效考核的。
2、不要把考核推给人力资源
考核并非单个部门的事务，乃是于企业层面而言的至关重要工作。规模较大企业或许会组建考核委员会，并于其之下设置数个专门考核小组；而中小型企业，则能够成立考核领导小组，让相关部门参与其中，完成考核分工事项。人力资源部门一般承接绩效考核日常工作，然而考核的实施以及决策，绝不是由人力资源部门去决定的，人力资源部门不应将考核工作全揽至自身，要明白，要是没有其他部门予以配合，此项工作必定难以做好。这也是这些年自身感受最为深刻的要点之一。
3、绩效考核的周期不宜过长
若绩效考核的周期过长，那么就无法与月度的工资奖金相挂钩了，这般便起不到及时激励的作用了 ，企业的年度绩效，乃是由月度绩效所构成的，倘若不能对每个月的绩效状况加以关注，那年度的绩效考核也就没有太大意义了 ，对于制造业而言，最好按月度来进行，如此便可及时发现问题，进而予以及时整改 ，有的企业将考核的周期确定为季度，更有甚者是半年或一年，这明显违背了绩效考核“适时激励”的原则 ，所以，考核最好以月度作为周期，最好是当月考核当月兑现。
4、绩效考核的指标不宜太多
有的企业持有这样的看法，觉得绩效考核宛如一个筐，任何东西都能够往里装，关于这事前面已然阐述过，这属于认识方面的一处极大误区。绩效考核，乃是针对主要经济技术指标所开展的考核，并且是针对关键绩效指标的考核，绝对并非是针对企业各个方面的考核。一旦考核指标过多且过滥，就会致使员工难以明晰哪些是重要的，哪些是应当做好的。
5、不要把行为列入绩效考核
在企业层面而言，绩效考核针对的是组织，并非单纯针对员工个人，属于对组织的考核范畴。员工于个人品德、工作态度、劳动纪律等方面所作的个人行为，该部分内容不应被纳入绩效考核体系之列。这是由于此类行为，并不一定就会对组织绩效造成影响，同时也不一定必然会对个人绩效有所影响。举例来说，若有一个人的行为表现为迟到早退，企业能够借助行为考核的方式，采用处罚手段来处理这个人，而处罚过程所依据的是与之相关的规章制度，且处罚过程必须切实体现出“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则，以此来执行相应的处罚措施。将绩效考核跟员工行为考核、干部能力评价掺和在一起，把绩效考核结果施加于对员工的评价方面，施加于对干部的评价方面，这是不恰当的。
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