老王，我这公司有没有可能在风水这一块儿存在些问题，薪资给开的不算低，人招进来之后，尤其是销售这个岗位的那些人，为啥试用期还没过就都跑，到底是我看人的眼光不太好，还是如今的年轻人都过于‘玻璃心’了？
饭局上，最近，有个搞SaaS软件的朋友，愁眉苦脸地问我，这个问题，不少老板心里都曾嘀咕过，我们一直觉着是人的问题 。
可是，就在今天，我打算和你说一说那种被咱俩给忽视掉的“潜藏隐患”咧，准确来讲，就是方才提到的新员工绩效考核。
招了8个做销售的人员，过了3个月就有6个离职了：我所经营的SaaS公司险些被KPI给拖累倒闭了。
我那位名为老李的朋友，开办了一家有着180人规模的SaaS软件公司，其所致力于的是企业客户关系管理系统。在前些年的时候，市场状况良好，公司的发展进程较为迅速。然而自2025年起始，他察觉到公司的人员流动比率，特别是销售团队方面，简直高得令人咋舌。他向我展示了相关数据，在一个季度的时间里招聘了8名销售新人，可结果却是在3个月之内就有6个人离职了。
老李怎么想都想不明白，他心想，自己给众人的待遇，在行业范围之内算得上处在中等偏上的水准 ，所拥有的产品也是挺好的 ，并且还设有专门针对上岗之前的培训 。为了极大地激发众人的积极性，老李特意从大型企业那里学过来当下极其流行的KPI考核方式 ，这种方式简单又直接 ，完全是靠着最终产出的成果来评判一切 ！
他口中的KPI是什么呢？
在销售新人试用期，这个时限为3个月的期间内，存在这样的条款，即务必独立签单金额超50万 。倘若完不成会怎样呢？很抱歉，存在两种情况，要么自己主动离开岗位这个地方，要么公司采取行动让你离开。老李持有这样的一种看法，认为这套规则具备公平的特性，公正的色彩，充满了那种被称作“狼性文化”的显著色彩，能够凭借这样以高速的手段筛选出真正具备能力的精兵强将 。
但结果呢？
来了没多久的销售，每日都在没命地打电话，还不停地跑客户，然而SaaS产品的销售周期向来就漫长，构建信任得耗费时间。刚开始工作的那批人对产品领会不透彻，能够接触到的客户资源也十分有限，面对着如同攀登天际般艰难的KPI，大家普遍的感觉都是充斥着毫无希望地“绝望” 。
有个已离职的员工，在告别信当中写道，老板，我并非不愿去努力，然而，这个目标恰似要让才刚学会走路的孩子去参与百米冲刺一般，我每一天都是在焦虑以及自我怀疑里度过的，根本看不到任何希望。
这批新人，集体离职了，这直接致使老李公司，当季度积累下的几百条销售线索，断了跟进，进而让好几个意向客户，也因此流失了。
境况愈发糟糕的是，团队身处境地致使士气降至最低点，而剩余存留的老员工们内心也都极为恐慌，时刻担忧不知何时这般的KPI就会降临到关乎自己身上 。直到此时老李才有所察觉，他一直引以为自豪的曾经在大厂所积累的经验，当前却实实在在地正将自己所经营的公司朝着那好似无尽的深渊拖拽而去。
别再迷信结果导向了，新员工要的不是压力，是阶梯
不少老板都秉持“结果导向”的概念，觉得这是最为高效的管理模式，这话是没问题的，然而我们时常遗漏一个先决条件：针对谁而言？
对于一位成熟的老员工而言，以结果来进行评判说话，这是没有问题的。然而，他却是一名新兵呀！他是一个对于你的产品、对于客户、对于市场、对于打法都仍旧处于懵懵懂懂状态的新人，你直接要求他扛着炸药包去炸碉堡，这并非是激励，而是让其去送死呢！
不少中小企业的绩效考核走向失败，其根源在于，将“绩效管理”和“绩效考核”两者予以了混淆 。
把考核错误地当作“筛选工具”以及“发钱依据 ，特别是对待新人 ，上来就搞一刀切的KPI ，这在本质上属于管理方面的懒政行为 。我们懒得去辅导 ，懒得去观察 ，懒得去为其成长铺就道路 ，只想着凭借一个冰冷的数字就判定其生死 。
步入2026年，你瞧瞧外面的情形。就连像百度这般规模庞大的企业，都在推行“去除KPI运作”，着重强调组织的整体既定目标，以及进行灵活机动的调整 ；字节跳动也于今年1月启用了全新的职级架构体系，拓宽了薪酬的覆盖范围宽度，使得员工即便在没有获得晋升的状况下，也能够实现个人成长以及获取薪酬增加 。这些变革的背后，都指向了一个发展趋向：管理正从一成不变冷冰冰的“管控”模式，迈向充满温暖有温度的“赋能”形态。
对新入职的员工而言，特别是尚处于试用期阶段的新员工来讲，绩效管理所具备的核心目的万万不应当是“考核”，相反地应当是“助力其存活下来，并且能快速地成长起来”。他所需的并非是那种如狂风骤雨一般扑面而来的压力，而是那种一步接着一步，清晰地能够看见的阶梯。
案例：一家SaaS公司的起死回生
话说回到老李的公司，那次惨痛的“离职潮”发生过后，老李经过深刻反思，召开了一次内部用于再次回顾研讨问题的会议（思考“复盘”的重要性可做参考），他察觉到，问题并非出在员工身上，而是存在于自身所设计的哪套好似注定会导致失败的规则当中。
他做出决定，要完全推翻先前针对新销售所制定的KPI制度，进而去设计一套全新的名为“90天爬坡”的绩效系统。
这个系统的核心，并非单纯的签单额了，而是把新员工的试用期划分成三个层次，每一个层次有着不一样的考核关键要点以及赋能方面的相关资源，。
第一阶段（第1-30天）：学习与融入期。
目标： 不是签单，而是摸清门道。
公司给予支持，安排一位资深员工担任“导师”，于每周至少开展两次辅导，按照导师制参考执行。同时，HR每周进行一回考虑关怀的访谈，去了解所存在的困难 。
第二阶段（第31-60天）：实践与跟进期。
目标： 不是独立签单，而是“学会配合”。
公司给予支持，导师着手分配一些难度不算高的客户线索以供新人跟进，且于关键节点之时进行介入指导 。
第三阶段（第61-90天）：独立与冲刺期。
目标： 这时候才开始有“业绩目标”。
公司给予支持，经理每一周开展一回特地的销售策略复盘工作，以此协助新人将实际问题解决掉 。
这套体系推行了半年，效果立竿见影。
那后边新招收的，分成两批的，共计10名搞销售的人员，在90天的时间段之内，留存的比率达到了90% 。虽说刚开始的那两个月，直接产生的效果看上去产量并不高，然而半年之后，这些身为新人的职员，平均所创造的业绩，已然超过了过去那些历经各种状况“存活”下来的老员工，在同一时期的水准 。
更为关键的是，整个团队的那种氛围已然发生了改变，原本呈现出的是“人人自危”的状况，现如今转变成为了“互帮互带”的情形。老李发出感慨称：“以往我是花费钱财招收人员过来，结果是让他们处于类似‘死’的境地，而当下我却是投入资源去培育那些未来会成为‘顶梁柱’的人。”。
打造新员工“90天爬坡”绩效系统，不花钱留住核心人才
老李的案例不是个例，它背后是一套可复制的逻辑。
各位老板，要是你同样遭遇新员工离去的烦恼，不妨去尝试构建一套归属于你们公司的“90天递进”体系。
具体怎么做？三步走：
第一步：重新定义试用期的成功
忘掉销售额、利润这些终极目标。
坐下，并且跟你的居于核心地位的管理层人士一块儿思索，一个符合标准的新入职员工，在进入公司九十天之后，应当拥有哪些能力，应该掌握哪些知识，需要养成哪些行为方面的习惯，将这些明确表述出来，这些才是你试用期的考核目标。
像是，对于一名新媒体运营而言，成功的标准或许并非是“涨粉10万”，而是“能够独立去撰写契合公司调性的推文”，“能够熟练运用后台排版工具”，“能够看懂后台基础数据”。
第二步：将成功分解到每个阶段
把90天切成至少三个阶段。
每一阶段的目标，都应当具体、具备可衡量性，而且是呈层层递进态势的。请记住，你所扮演的角色是“游戏设计师”，你所要设计的并非一场淘汰赛，而是一款“打怪升级”类型的通关游戏。
每一关卡均得具备明晰的任务，拥有清晰的指引，使得新员工明了自身应当去做什么，做到何种程度才算是好，以及接下来应当朝着哪个方向行进 。这般的掌控感以及确定性，乃是消除新人焦虑的最为有效的良药 。
第三步：考核与辅导并行，奖励过程而非结果
考核表只是一个工具，更重要的是过程中的沟通和辅导。
规律性的面谈，以及适时的反馈，远比一个季度之后的评分重中之重。于新员工的 “爬坡” 阶段，要舍得对他们的 “过程努力” 予以奖励。
比如，有个销售新人，他这个月没签单，然而他拜访客户的数量是最多的，并且他写的客户分析报告是最用心的，那么他就应该获得表扬以及奖励。这种正向的激励，能够极大程度地激发他们对于工作的积极性以及归属感。
总结
做企业的老板们，可要明白人才乃是根本所在。从招聘新员工直至其身入职场成为一员，这背后是我们投入了大量的时间。而这其中，还投入了数量可观的金钱。并且，还要消耗众多的精力。然而就因为存在一种不合理的绩效表现形式呀，致使他带着心灰意冷的情绪选择离去，这无疑是公司最大的隐没于无形里的成本呢。
对于新人加入后的绩效进行管理，从本质上来说，这是一场“投入”行为。我们所放进其中的，是那份隐忍的耐心，是细致深入的辅导，是规划合理的成长路线，以此收获到的，是一个能够迅速融入集体、拥有极高忠诚度、可为我们长时间创设价值的关键员工。
今儿开始，别再拿冷冰冰的KPI去“折腾”全新入职的工作没多久的新雇员了，去尝试给他们构建一个充满温暖关爱的“进步台阶结构”吧。这方面所做的投入，必然是丝毫不会亏损只会赚钱获利，万无一失肯定有赚
