引言
这诸多企业之所以没办法充分地进行授权，主要是因为企业并未构建起有效的内部管控机制。企业要是想要解决授权却又不会失控这样的问题，那就需要提升规范内部流程以及建立管控机制的能力。
组织身为企业经营管理的支撑系统，针对企业组织人力资源管理开展诊断乃是管理咨询的根基所在。企业组织诊断涵盖对企业的组织机构予以分析，对部门设置进行剖析，对流程要素加以研究，对授权管控等体系实施评析，并据此判定其是否能够支撑企业各项经营活动有效运营且推动企业战略目标达成。
在咨询实践当中 ，虽然不同企业所处行业存在差异 ，然而针对处于快速发展阶段的中小企业 ，其组织行为诊断属于必要内容。华恒智信顾问团队以人力资源咨询服务作为工作目标 ，依据多年开展企业诊断所积累的经验 ，对中小企业里人力资源管理诊断时出现的问题予以如下汇总 ，期望能引发关注。
一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性
用以支持公司发展的战略、经营以及管理能够得以有效施行，改善资源配置效率，培育核心竞争力，此为组织结构设计所欲达成的目标。企业战略是企业在阶段性工作方面的目标，是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准与原则，更是企业组织设计的基本依据。然而，国内有明确战略的中小企业数量并不多，有的企业仅具备大概的发展方向或者年度经营计划，有的企业甚至是毫无规划，走哪儿算哪儿，边走边看。
有许多中小企业，虽没有明晰的战略指示，然而这些企业大体上都具备明确的组织机构，其组织机构常常是依据企业当下的业务特征或者现有人员的能力来进行设计的。如此这般设计而成的组织机构，欠缺战略前瞻性，通常跟随企业业务的变动，每年都需要做出调整，有的甚至一年内要调整好多回，组织机构的调整必然会致使部门组成以及人员调整变得频繁，进而增加企业的管理成本，还会降低管理效率。鉴于战略不清晰，企业在进行组织机构设置的时候，对于外部变化缺少预先的估量与必要的准备举措，一旦外部环境发生变化，企业就只能忙于应对。
二、管理层级多，管理角色错位
企业的管理层级，同企业的规模，以及管控模式，还有行业特点相关联，一般而言，管理层级数目越多，其管控难度便越大，响应反馈所需的时间就越长。然而，存在一些企业，有的是因历史缘由，有的是为了对外联系便利，在企业内部设置了各级副总、副经理以及助理等等。我曾咨询过的一家拥有 200 多人的企业，从普通员工直至董事长，总共存在 11 个级别，员工汇报工作时，需逐层逐级进行汇报审批，这严重地对工作效率产生了影响。
管理层级较多，管理人员便会相应增加，管理者不可能没事可做，于是只能是副总去做总监的工作，进而总监去做部门经理的工作，最终导致管理角色错位，这对于公司而言也是“大材小用”，属于人才资源的浪费。
高层管理者参与诸多细节性事务，基层员工因此不积极，中层管理者也不积极，所有事情向上集中，部分高层便会错误认为，下面的人能力欠缺，没有培养价值，进而导致企业出现恶性循环，即内部有才能之人未被任用，却在外部高薪聘请贤才，空降兵因没有施展能力的空间而流失。
企业职位通道单一，仅有行政序列这一通道，致使企业管理层级多、管理角色错位，其根源在于企业要提拔新人，所以只能设置更多行政级别。企业唯有设置多通道的职位序列，构建任职资格认证机制，使不同职位的人依据能力特点在不同序列发展，方可达成减少管理层级、提升管理效率的目的。不然，单独采用取消某一级别的办法，不仅会造成人员调整的内部混乱，还会导致内部人才的流失。
三、部门职责不清，出现职能重叠和空白
有些商贸类企业，会出现市场部和销售部在促销活动以及对外媒体宣传方面存在重叠的情况，这是部门职责不清在组织诊断里较为常见的问题表现之一；生产型企业中，采购部和设备部在专业设备采购询价比价环节出现重叠，这同样算是部门职责不清问题的体现；还有人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠的状况，这也是部门职责不清的一种表现。另外，除了职能重叠外，职能空白也很常见。比如中小企业，在战略规划方面的职能会出现空白，在企业文化建设等方面的职能也会出现空白，这些都属于部门职责不清的问题。
致使职能出现重叠以及空白的直接后果是，存在事情无人去做，存在之事众人竞相去做，引出部门之间滋生矛盾，造成公司资源被浪费，致使工作效率与质量受影响等状况，在经历一段时间之后，还会对员工工作积极性予以严重挫伤。
四、企业内控体系不完整，责权不统一
企业所拥有的权力主要涵盖人权、财权以及事权这几个方面 ，人权包含人事任免的权力 、人事指挥的权力 、人事考核的权力 、人员薪酬进行调整的权力以及人事奖惩的权力等等 ，财权包含资金预算的权力 、资金支付的权力 、资产使用的权力以及资产处置的权力等等 ，事权也就是在履行职责 、开展工作过程当中所涉及的业务活动的权力。
咨询诊断时提及最为频繁的组织问题乃是责、权不发生统一的状况，其一，企业里的中层管理人员普遍反馈称责任占据较多而权力较少，其二，公司老板又认为下属不管大事还是小事均要将决定权交到自己手上。
企业领导因无法有效授权，故而都觉得很累，其能力与精力全然受到限制，于是企业高管便出现了“大领导跑市场、小领导跑管理”这种现象，“情况”需层层汇报，“指示”要层层下达，如此极易致使效率变得低下，还会出现推卸责任的情况，同时影响主动性 ，增加协调成本。与此同时，权限过度集中于高层，这也会让高层陷入大量事务性工作当中，不利于高层去考虑企业战略发展等重要问题。
企业不能不向下进行授权，但是授权倘若超过了必要的控制范围同样不行。许多企业没办法充分授权，主要原因在于企业并未构建起有效的内部管控机制。企业如果想要把授权以及不失控这两个问题给解决掉，那就得提高规范内部流程以及建立管控机制的能力。
五、部门协同差，组织效率低
组织效率得以提升的实质，是全体员工工作行为能够协同，且保持一致，还要具备有效性，进而实现那种1+1>2的效应。然而，在管理咨询的进程当中，员工反馈的那种“部门之间存在壁垒，存在推诿和扯皮现象”的情况仍是较为常见的，甚至有的员工会产生“有时候跟内部部门之间的合作，还比不上跟外部单位的合作”这样的心理。
在进行诊断期间，我们察觉到部门协同不佳之事，主要是源于企业欠缺规范的管理流程，部门之间沟通机会匮乏，以及企业文化里融合氛围不够浓厚等诸多因素导致的。组织效率问题属于一个全面的系统问题，它依赖于企业的管理流程系统，企业文化系统以及领导力系统的有效引导与支撑。
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