上周，我一个做服装加工的朋友老王，在老板群里发了一条消息：
给谁能够告知在下，因何也吾所给付薪酬较同业高出一成，然雇员依旧欠缺积极性？产出难以提升，次品比率无法降低，每日皆有人请予病假。吾即近乎忧愁绝矣。
群里一片沉默。因为大家都知道，这个问题太普遍了。
如今这篇文章，于我而言，是打算跟诸位中小企业主去谈论一个诸多之人不太所愿直面加以面对的话题，那便是，你的薪酬体系，极有可能正处于“奖励”懒惰这般一种状况。
一个服装厂的"高薪困境"
有着120名员工的老王的服装厂，从事中高端女装代工工作，年营收大概在4000万左右。于行业当中，他算得上是“良心老板”，其工人底薪比周边那些工厂要高，加班费是按照法定标准来发放的，过年过节的时候还有福利。
但他遇到的问题是：
老王怎么想都想不明白，心道，我给的薪资明明不算少啦，可为啥员工就是不愿意好好去工作呢？
我去他厂里看了一圈，发现问题了。
你的薪酬体系里藏着"摸鱼密码"
老王的薪酬结构是这样的：
生产工人：底薪3500 + 计件工资 + 全勤奖200
看起来挺合理对吧？但我仔细一看，发现了三个致命的问题：
问题一：底薪太高，计件单价太低。
老王有着底薪3500，于当地而言这样子可算是非常高的那种情况。然而，其计件单价偏偏只不过是0.8元每件而已。有一个熟练工，一天能够做出200件，可算下来的计件工资却仅仅才160元。
工人努力干活，多赚的钱有限，这究竟意味着什么呢？反倒是摸鱼混日子，拿着底薪以及全勤奖，一个月能有3700。
这叫什么？这叫"努力无差别，摸鱼最划算"。
问题二：全勤奖设计不合理。
老王所设的全勤奖规则为，只要做到不请假便会有，其结果致使员工出现带病坚持上班的情况，这里所说的病并非真正意义上的病症，而是摸鱼病，反正只要前来就能拿到 200，为何不去拿呢？
问题三：没有任何质量激励。
做工的人的所得仅仅是跟数量相联系，与质量并无关联，残次品？那属于质量检验人员的事情，和我有啥关系呢？
老王在听完我的分析之后，脸色呈现出极为难看的状态，说道：“那么我究竟应该采取什么样的办法呢？是去降下那边的底薪吗？”。
我说了这样的话，即表示别急，因为降低底薪会引发反弹。而你需要做的事情，是去进行调整结构的操作，从而让努力这个行为产生划算这种结果。
一场不动声色的薪酬改革
“努力无差别”被我们转变为“努力有回报”，这是我们帮老王设计的一套新薪酬方案的核心思路之一，“摸鱼最划算”也被我们转变为“摸鱼没好果子”成为该方案核心思路的另一部分。
第一步：调整底薪与计件的比例
原来的结构：
新的结构：
结果是什么？
三个月后，摸鱼的员工要么变努力了，要么自己走了。
第二步：把全勤奖改为"出勤率奖"
原来的全勤奖：不请假就有200元。
新设立的出勤率奖，其条件是出勤率要达到百分之九十五才能够获得奖励，只要每提升百分之一，奖金就会增加五十元，奖金最高可达到五百元。
同时增加一个条款：请假超过3天/月，取消当月所有绩效奖金。
结果究竟怎样呢？员工进而开始珍惜出勤状况，请假生病这类情况变少了，迟到早退这种现象同样也变少了。
第三步：增加质量激励
原来的方案：质量是质检的事，和生产工人无关。
新的方案：
结果是什么？次品率从6%降到了2.5%，客户投诉大幅减少。
改革三个月后的数据
老王给我发了一组数据：
微信里头，神情流露各种感慨的老王心生这样的想法，薪酬方案的设计竟然有着如此举足轻重的地位。往昔的他，是以资金去换取时间，而当下的他呢？却是用金钱来获取成果！
好薪酬方案的四个转向
仅是中小企业薪酬改革缩影的，是老王的案例。依据调研数据，每月用于处理财务事务，花费超过40小时的小微企业主，占比达72%。且错误率高达15%。这表明很多企业存在的问题，并非是“不够努力”，而是“方法不对”。
从老王的案例中，我们可以提炼出好薪酬方案的四个"转向"：
转向一：从刚性薪酬转向弹性薪酬
刚性薪酬究竟是什么呢？它指的是不管工作干得多还是少，都是同样的情况，无论工作完成得好还是坏，都是相同的情形。而这样的薪酬结构在本质上会激励那种敷衍了事不干实事的行为。
究竟什么是弹性薪酬，它指的是收入会与结果相互关联，若付出努力便会有相应回报，而要是选择摸鱼则会付出一定代价。
KSF模式的关键要点在于把薪酬设置成为存在弹性的形态，那究竟要如何进行改变呢，是将固定工资之中的一部分抽取出来，使之与关键绩效指标建立起关联关系。
举例来说，老王所推行的改革举措，是将原本的底薪由3500元降低至2500元，把节省下来的那1000元转化为“计件奖励加上质量奖励再加上出勤奖励”。员工若想要获取这1000元，那就必须努力去工作、认真地工作。
转向二：从定薪级转向"定薪幅"
有不少中小企业依旧采用“定薪级”的方式，其中技术员薪酬为8000元，主管薪酬是12000元，经理薪酬是15000元。这般的设计存在着什么样的问题呢？
问题一：员工看不到涨薪空间。
除非升职，否则收入永远涨不了。
问题二：员工为了涨薪争职位，而不是争业绩。
结果是一堆"管理者"，没有管理者该有的产出。
问题三：有能力的人留不住，没能力的人赖着不走。
什么是“定薪幅”，它指的是对于同一个岗位，是存在着一个收入区间的。比如说技术员的“薪幅”是处于6000到12000这个范围，业绩表现优的人员能拿到12000 ，而业绩欠佳的人员则只能拿到6000。
这个被称作“宽带薪酬”。老王所进行的改革，尽管并未全然达成宽带薪酬，然而其方向是正确的：在同一个岗位上，努力工作的人能拿到6000以上的薪资，而消极怠工的人只能拿到2700。
转向三：从挂钩转向"融合"
很多老板说："我也搞绩效了啊，不是有考核吗？"
但你看看你的考核是什么：
这叫考核吗？这叫"找茬"。
将员工核心价值贡献指标（KSF）直接融入薪酬结构，才是实实在在的绩效融合，例如：
对于每一个指标而言，均存在着“平衡点”，一旦超过了该平衡点，便会有奖励，要是低于这个平衡点，就会产生压力。
这才是"融合"。
转向四：从考核评估转向"价值管理"
这是最高级的转向，也是最难的转向。
用公式表达就是：
传统的思维模式呈现为，你的薪资数额设定为X，而后我对你展开考核，一旦判定为不合格便会扣除你Y，最终促使你所实际获取到的是X减去Y。
价值思考逻辑为，你所缔造的价值为Z，我依据相应比例对你进行分配，最终你所获取的是Z乘以分成的比例。
这两种思维，天差地别。
老王所推行的改革，乃是从“传统思维”转变至“价值思维”这件事。他不再去思索“怎么扣员工的钱”了，相反开始思考“怎么让员工创造出更多价值，而后分取更多的钱”。
别让你的薪酬体系成为"摸鱼温床"
写到这里，我想跟各位中小企业主说几句掏心窝子的话。
其一，薪酬并非成本，而是投资。其二，员工积极性是经设计而成，并非被要求所致。
你天天跟员工说"要努力""要敬业"，有用吗？没用。
需你去做的是设计出一套机制，该机制要使得努力的人能够获取回报，并且要让摸鱼的人为此付出代价，这便是KSF模式的核心思想。
第三，薪酬改革不要怕员工流失。
很多老板担心："我要是把底薪降了，员工不都跑了吗？"
我的回应是：跑就随它跑。跑掉的究竟是哪些人？是那些妄图投机取巧的人。留下来的又是哪些人？是那些甘愿奋发努力的人。
在老王所拥有的服装厂当中当处于改革的第一个月之际，有15个人选择了离职。然而在三个月之后，剩余下来的员工表现得更加努力了，所产出的产量变得更高了，出现次品的概率变得更低了，可是企业所获取的利润却反而呈现出增长的态势了。
第四，薪酬改革不是为了省钱，是为了提效。
好多人对薪酬改革的目的产生了误解，薪酬改革并非是为了节省钱财，而是为了将钱财用在关键之处，是为了把钱花在刀刃上。
某有着150人的电商公司，借助KSF改革，净利润急剧增长了45%。这并非是由于员工工资降低了，而是源于因效率得到提升所带来的增量收益，其远远超出了工资的增长幅度。
最后的话
有个叫老王的人所经营的服装厂，如今已然变成了当地所处的“标杆企业”。众多的同行前往进行参观学习，向他询问其秘诀究竟是什么。
老王面带笑容地讲道，不存在什么特殊的诀窍，只是要使得那些努力奋进的人能够获取钱财，让那些消极怠工、设法偷懒的人难以在所处位置继续停留罢了。
各位身为中小企业主的人士，要是你的企业同样存有“员工缺乏积极性”“产量难以提升”“次品率偏高”这些情况，我提议你郑重地审视一番你的薪酬体系。
可能，你的薪酬体系里，就藏着让员工"摸鱼"的密码。
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