实际上，每日都会存在相当数量的教培从业人员经由各式各样的途径添加我的微信，在那些添加微信的情况里，向我询问至为频繁的话题存在着两种类型，其一为招生方面的话题，其二为薪酬方面的话题。
于这俩话题，我于先前文章中亦曾谈及，教培机构存在俩无解之谜，其一为怎样招徕更多学生，其二为怎么留住更佳员工。
如果试图在这两个问题上找到答案，那无异于自寻烦恼。
同样的，不论其他人怎样，针对这两个话题，在多数情形之下，我均是不太乐意予以回应的。
终究，其中会关涉非常多教培商业以及运营模型核心内容的推广。一般于线上，是绝对没办法讲明白的。
有鉴于此，我慢慢产生形成了针对某些重点话题状况，分阶段去撰写文字进行答题的习惯，这既不会对提问者的时间造成浪费，也不会对我的时间造成浪费。
由于今日再度有人提及薪酬体系，还有老师薪资于耗课收入之中所占比例这般的问题，故而依旧要来谈一谈薪酬。
关于薪酬，教培机构有两个通病：
首先，存在这样一种情况，企业主人对于薪酬系统的认识呈现片面化状态，并且始终企图把若干零散的看法、数据予以拼凑，而后放置到自身机构当中，这种行为基本上等同于自取灭亡。 灾难。
其二，因企业主自身存在认知方面的问题，致使大部分机构的薪酬体系仅仅发挥了“利益进行分配”这样的职能。
一旦薪酬体系仅仅拥有利益分配职能 ，那最终实则即为企业主自身在没完没了地加杠杆。后面会专门讲述这个话题。
倘若你所在机构的薪酬体系同样仅仅具备利益分配的功能，在这个时候，你就得问一下自己：“利益”来自于何处呢？老板未曾表明，员工亦未曾提及。
因此致使，或者是从尚未耗课之处而来，或者是从老板额外追加投资之处而来，并且还有那么一种可能性是从耗课所获收入之处而来。
假如是以先前两种方式前来，那么这就等同于企业主在不间断地增加杠杆。而理想的情形是从第三种方式前来。
啥是加杠杆，这话题可不需解释。为啥从前面两种方式着手就属于加杠杆，这可得解释一番。
从机构进行投资所涉及到成本这点来讲了，其中涵盖有显性以及隐性这般模样的投资。那所谓的显性投资，指的是老板实实在在从自己口袋里头掏出来的那些资金，而这里面，又会包含两个不同的部分，一部分是初始阶段进行的投资，另一部分是后续追加投入进去的投资。
潜藏性投资，绝大多数企业首要负责人无法轻易发觉。毕竟好多人意念里觉得，组织招收学员所获取的资金全是自身的。故而便会在不经意的状况下，可以开支那尚未消耗完课程对应的钱款。
你只需要记住：你花了多少未耗课的钱，就等于追加了多少投资。
一次又一次地追加投入变得更为频繁，这也就意味着整个投入成本显著提升，收回成本所需的周期被拉长，经营过程中面临的压力越发增大。所以，在机构范畴之内，真正能够用于进行分配的利益，应当从第三种途径来获取。
第三种方式所呈现的是经营能力，把招生收入转变为耗课收入，接着运用耗课收入去支付全部经营成本，其中涵盖了人力成本。
先以耗课收入去减掉经营成本，减完之后所剩下的那一部分，便是企业主在本经营周期之内的实际利润收入了。
清楚了此逻辑后，你得马上思索一下，机构内部的财务亏空究竟有多少，以及你自己和家庭在这项投资方面的成本是多少，还有回本周期到底是多久呢？
转回薪酬体系这儿来，鉴于这里面关联着整个经营模型以及利润要求等情况，这便表明了，薪酬体系不但得肩负利益分配这项职能，更多地还要负载利益创造、员工激励以及人才晋升这些职能。
这里重点聊一下薪酬与利益创造的关系。
首先，必须要明确，你不需要尝试着从我的内容领域当中，去掌握做薪酬体系的那些技巧，然而即便如此刻意强调，这和撰写文章的本来意图，终究是不相符的。
其实际意图并非是要对你进行薪酬体系方面的教导，就报酬结算体制当中来看，最为关键的是数据的核算与估量，是完好无损的，契合商务模式的数据核算与估量。
从我的自身良心来讲，绝对没办法在与机构经营模型相脱离的情形下去进行数据的拼凑式讲解句号。
同时，薪酬体系具备关联利益创造与利益分配的能力，从本质上来说，这也是源于数据标准模型先行确立，而非由薪资结构所决定，是这样的情况。
也就意味着，真正起决定性作用的，不是文字所能描述清楚的。
而是要全程依据机构自身经营的当下状况以及未来经营的目标，来进行全面的模型构建以及数据的计算。若数据标准不正确，即便薪资结构再合乎情理，那也等同于负数。这一点你也必定要认可。
一旦认可了那种“即便结构再怎么合理，然而数据却不标准，进而经营难以开展实施”的看法，你便能够少走许许多多的弯路。
由于处于教培行业之中，拥有这种认知的企业主数量不多，这便是之前我率先讲述行业通病的缘由。
所以，通常关联到这般的话题，我会选取避而不回应。这并非源于高调、保密性之类的缘由，而是意在防止后边你原封不动地抄袭、将其奉为准则，进而致使亏损得惨不忍睹。
毕竟，核心的经营数据测算部分，其内部的那一部分，没有参与其中，哪怕观点再多，见解再多，实际上都不过是在彼此浪费时间罢了。
比方说，企业主期望的利润率是多少呢？这会决定可以分摊到人工成本上的比值几许，进而人工成本又与是否达到满班状态存在关联，还同销售人员的提成提点有关系，并且也和老师薪资有没有涵盖基础课时密切相关……还有别的就不再一一列举了。
对于诸如此类的关键节点，没有实施卡控，并且下达了员工工作岗位指标，然而指标完成情况与绩效考核却关联不起来，另外，本应依据全体系经营数据标准搭建的薪酬体系，丧失了数据根基。
这三点导致机构薪酬体系成为老大难问题。
站在根源上去予以解决，那就必然不得不针对经营方面的模型，以及运营环节的逻辑，再加上数据标准的测算这三件相互关联的事情，同时一起协同推进采取行动。还要知道其中一定会覆盖到运营方面出具的报表，以及财务领域所制定的报表等具有关键性质意义的文档的搭配组合配套实施。
如此达成：下达这一动作，实施对应的行为，进行监管的举措，予以优化的操作，开展考核的步骤，这一系列所构成的一整套内部SOP标准化作业流程。倘若脱离经营根基去谈论薪酬，那么始终都找寻不到答案。
接下来再给出一条建议，身为企业主的人，千万千万千万不要，再去把别的机构的薪酬体系拿来，特别是数据那一部分，直接放进自己的机构里。这样做就好像是自己给自己挖坑然后把自己埋进去一样。
好多情形下，你向他人问询，别人因不好意思驳你情面，你这般询问 : “X老师呀 ， 你们销售给予提成的那般状况究竟怎样搞呢？” 随后别人以满怀热忱之心对你予以告知。
接着你就照搬过去。
但真实的情况是，人家另外还有半句内容不好意思向你开口告知，那便是：我们采取的是这样的做法，然而机构却并非处于盈利的状态。
哪怕是盈利，你也不能用。
这便是为何，那些找我去搭建精细化数据管理体系的客户，我得一次针对一家去跑。
