华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
01
工资
整体而言，能够运用十六个字去归纳华为的薪酬管理，即，以岗标定品级，靠等级确定薪资，人员与岗位要相匹配，岗位变动薪资亦变动。
就每一个级别而言，每一个岗位工资的确定，这一行为，一方面要顾及对外展现出的竞争性，另一方面还要考量内部所具备的可支付能力以及公平性。
1、以岗定级，建立职位和职级的关系
以岗定级，是借助职位职级表予以确定的，每一个职位会明确一个与之对应的职级，此一职级乃是这个岗位针对企业贡献的价值评估，涵盖了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估以及对任职者个人的评估。在这里，华为实施了两件事：其一，针对每一种岗位，明确岗位序列，像研发岗位序列、市场岗位序列之类，其中，研发岗位序列涵盖了助理工程师、工程师、高级工程师等逐步递进的职位；其二，对职位序列予以评估，评估的关键在于职位所应承担的责任是什么，所掌控的资源是什么，所产生的成果是什么，以及该岗位所面对的客户与环境的复杂程度如何，并且参照承担此岗位的人所需具备的知识、技能与经验等，这里面主要是借助职位承担的岗位职责和产出展开衡量，衡量的结果以一个职级的数字加以描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2、以级定薪，界定工资范围
职级定薪事实上就是一种职级工资表，华为薪酬采用宽带薪酬体系，针对每一级别，自最低位置至最高位置有着长长的带宽，每个部门的管理者，能够针对自身员工，依照绩效在该带宽范围内作工资调整，处于同一级别当中，可依据员工绩效表现，于每年公司例行薪酬审视之际，或者员工表现极为出色时提出调薪申请。因为不一样的级别互相之间薪酬区间存有重叠，哪怕员工不进行升级，只要始终持续作出贡献，并且绩效足够出色，工资同样能够拥有提升的空间，甚至会超过上一级别的工资下限，如此对引导员工在某一个岗位上踏踏实实地做、深入地做、长久地做有利，对岗位稳定性有帮助。所以依据级别来确定薪酬，就是给每一个级别于公司能够拿到多少工资做了一回界定。每一位主管能够按照依据岗位确定级别来判定员工的职级，接着在级别方面，判定出员工的工资范围。每个企业都能够去设置自身的职位薪酬管理模式，相较职位薪点管理，或者窄带薪酬管理模式而言，这种宽带薪酬方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把控，对调薪的拿捏，所提出的要求是比较高的。
3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
那所谓的人岗匹配，所指的是员工跟岗位所要求的那份责任之间形成的匹配，借此来确定员工的个人职级以及符合的程度。人岗匹配最为核心的要点在于看其绩效是否能够达到岗位的要求，行为是否契合岗位职责的要求，此外，还涵盖一些基本条件，像是知识、技能、素质、经验等方面。要是出现岗位调动的情况，通常而言，人岗匹配是依照新的岗位要求去做认证。认证往往都是在新岗位工作三个月或者半年之后才开展进行，而非在调动之后马上就进行。等到人岗算是匹配完成情况之后，依据新岗位所要求的适应状况来确定员工的个人职级以及符合程度，然后再去决定与之相应的薪酬调整情况。
4、易岗易薪，关注职级和绩效
怎么样在人员与岗位相匹配之后去决定薪酬进行调整这件事，这便是所谓的易岗易薪所要处理的问题了。易岗易薪是针对岗位出现变化的那种情形而言，其中一种叫做晋升，另外一种叫做降级。就晋升这种情形来讲，要是员工的工资已然达到或者超过了新职级工资区间的最低限定数值，那么他的工资能够保持不变，也能够得到提升，主要是依据他的绩效表现来定；要是还没有达到新职级工资区间的下限，通常至少能够调整到新职级的工资区间的下限位置，也能够进到这个区间范围里，具体的数额同样是取决于员工的绩效表现。若是出现降级情形，这也是依据员工的绩效状况来定，在新职级所对应的工资区间之内确定调整后的工资，要是降级之前的工资高于降级之后的职级工资上限，那就得立刻降到降级后对应的职级工资上限或者该上限以下。
于华为，学历、工龄、社会职称啥的并非薪酬考量要素，依据“以级定薪”理念来开展工资结构之设计，示例如下表（不属实际情况）：
员工处在每个不同的职级之间，工资呈现出有着很大程度相融性的状况，然而中位线却是显著地递增的态势。这同样是为什么17级与19级年收入存在差了将近百万这种情况的原因所在。
5、机会与晋升
“以级定薪”所基于的是“以岗定级”，职位职级的界定原本属于任职资格的范畴领域，为方便进行理解才先期做一个简便的介绍。运用职位分析以及职位评估方法，针对不同类别、不同层级的职位予以衡量，进而构建起规范、有序且覆盖完整的各类及各层职位的职级体系，这一方面是“以岗定级”不可或缺的前期条件，另一方面也是各领域开展价值分配进行横向比较的依据所在。企业职位职级的示例情况如下表呈现出来那样。
华为职位职级的分布相较于上表所展示的更为错综复杂些，于华为，助理工程师的职级是13，工程师B的职级为14 ，工程师A的职级为15 ，高级工程师B的职级是16 ，高级工程师A的职级为17 ，主任工程师的职级为18 ，技术专家的职级在19以上。华为技术专家的职级以及待遇，和三级部门主管是等同的，要是属于高级技术专家，职级最高能够达到一级部门正职的21A～22B，三级部门主管是19B～19A，二级部门主管是20A，一级部门主管是21B～22B。
华为的研发体系职位层级当中，有这样的划分，存在普通研发层，还有PL层级。另外，有PM层级，其中四级部门里有的PM担任部门负责人的职位，还有开发代表层级，这是三级部门主管的层级。进一步还有总监层级，此为二级部门主管的层级。
确立职位职级最为困难之处在于横向岗位进行称重，举例而言，一名从事财务工作的人员同一名从事营销工作的人员相比较，到底哪一个对于企业所具有的价值更为巨大呢？各个不同的企业有着不一样的解读，并不具备广泛通用的参考意义，在此便不予以详细阐述了。
02
奖金
从2000年开始，华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。
其一阶段称作兼顾短期跟长远，把外部市场压力毫无依赖地传导至每一位员工，所采用的方法名为虚拟利润法。
华为的那所谓虚空之中的利润，并非是某些公司去推行、开展以及实施的EVA呢，它乃是由那么三个部分共同组合而成的哟：
虚拟利润等于实发的工资奖金总额，加上增加支出的投资性费用，乘以一减去所得税率的差值，再加上经济增加值（EVA）。
在虚拟利润确定的基础上，进一步计算工奖总包：
把本年度应发的工奖总包确定为，虚拟利润乘以N%，这里面的N呢，是公司内部统计出来的经验值。
华为虚拟利润法的核心思想：
（1）仅净利润，无法反映公司管理层与员工当年创造的全部可分配价值，也不能体现其在劳动和资本之间的分配方式。经济增加值同样如此，不能反映公司管理层和员工当年创造的全部可分配价值，以及它是怎样在劳动和资本之间进行分配的。
（2）和净利润或者经济增加值相挂钩的仅仅是奖金，虽说奖金能够浮动，然而工资依旧是刚性的，市场压力还是没能传递下去。
（3）由经济增加值之上添加工奖总额从而构成虚拟利润，这能够体现公司的管理层以及员工于当年所创造的全部可分配价值。
（4）基于虚拟利润，能够构建起劳动与资本之间进行合理分配的长期契约，以此保障双方利益，充分彰显出风险与收益对等的原则，达成激励作用的最大化。
通过以上机制，构建公司与员工之间的“利益共同体”！
为什么要将增支的投资性费用折算成净利润？
立足于财务层面来讲，投资性费用支出一旦增多，就会致使当期净利润降低，进而使得当期的虚拟利润以及劳动所得也随之减少，这样一来，就有可能出现管理层和员工为了虚增净利润，而选择采用减少投资性费用支出的那种短期行为，又或者出现担心增加投资性支出会造成净利润减少，进而导致劳动所得减少的情况。
然而，对市场给予更多的战略性投入以及对 IT 进行投入，这属于增强公司核心竞争力的长期战略举措。基于这样的目的，要把超过或者低于规定提取比例的投资性费用换算成净利润，进而形成一种机制，也就是加大具有潜力的投入时，不会让虚拟利润减少，而减少具有潜力的投入时，也不会使虚拟利润增加，简单来讲，就是鼓励进行长期投入。
总的来说，虚拟利润法的核心机制是这样的，把外部市场压力传递到每位员工，且这种传递是不依赖其他因素的，通过这样的方式建立起一种压力传导机制根据由虚拟利润来确定劳动所得，这就使得若要提高员工人均收入，那唯一的途径便是提高人均效益，它改变了以往那种劳动所得具有刚性，而风险完全由资本去承担的机制。
第二个阶段称作市场体系，在此阶段，其导向极为清晰明确，那便是达成迅速的规模递增，对市场予以覆盖，将市场格局予以打破。
这一阶段，华为渐渐踏入海外市场，国际化发展路径慢慢清晰起来，所以为了达成规模的迅速增长，华为的奖金机制也产生了相应的变化。
在二零零六年之后，华为着手推行薪酬改革，依据岗位责任以及贡献产出，来判定每个岗位的薪酬级别，员工薪酬同岗位与贡献相挂钩，一旦员工岗位有所调整，薪酬待遇也会跟着发生变化。华为期望借助此次薪酬变革，激励员工在往后的国际化拓展里持续奋力拼搏，激励那些具备奋斗精神、敢于承担责任、可冲锋在前的员工，并且也要调整一部分工作懈怠、不思上进的老员工岗位。
现在重新去看这一体系，它虽助力华为达成了规模的迅速增长，然而它没能处理奖金与人头数怎样挂钩的问题，因而人效的隐患依旧存在。
居于序列之中的第三个阶段，乃是从规模增长朝着有效增长发起转变，实施了一项具备有效性的、以高绩效为导向的牵引。
华为为达成这一转变，把奖金机制构成划分成几个部分，还将各个部分与对应的考核指标进行挂钩，这意味着这些对应的指标直接参与价值分配，员工所分配到的价值取决于其指标完成状况，如此既达成了规模增长，又实现了有效增长。
举例来说，为了达成提高人均毛利这一目标，华为率先把毛利划分成六个类别：分别是研发费用包，市场产品管理费用包，技术支撑费用包，销售费用包，管理支撑费用包以及公司战略投入费用包。并且还要寻觅到这六个包的“包主”，促使这个“包主”依据毛利来确定下面所需的人员数量，进而针对每一个人给予一个工资包，其若想获取多少工资，按照相应比例逆向推算出他的任务，最终依据任务的完成状况来实施奖金分配。
虽然这种模式的导向性极为明确，然而员工极易将劳动的准备进程当作价值分配的凭据，致使的后果是仅看重过程，却不看重结果。
第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。
2011年时，华为针对虚拟受限股、饱和配股等方面存在的弊端展开了深入探讨，最终提出了“获取分享制”。“获取分享制”所强调的内容呈现这样的特点，即奖金源自那些为客户创造价值的项目。各级组织依靠项目带来的利益，以及在价值创造流程里所做的直接或者间接贡献，从中去分享奖金。也就是说奖金的来源是为客户创造价值的项目，这是要通过努力才能够“获取”的。而“分享”着重体现为依据在价值创造中的贡献来实施分配。
于各异的组织单元当中，鉴于业务的发展周期存在差异，战略诉求并非相同。怎样去解决这一问题呢？华为依据不同业务属性制订出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，这规则涵盖成熟区域、成长区域以及拓展区域。
（1）针对成熟区域范围之内的业务，存在着两种分享的方式，分别是存量分享以及增量分享。其中，存量的分享，是依据贡献利润去进行计算的。而增量的分享，属于华为占据主要地位的模式，其所含有的奖金分配公式是，测算奖金包等于去年奖金包乘以括号一加上经营效益改善率括号。
（2）对于处于成长阶段的业务范畴，奖金主要是跟业务增长情况相挂钩，然而华为引入了熔断机制，也就是说，一旦奖金超过预算金额的两倍之时，超出的那部分就不会再给予计算了。
（3）就拓展区域的业务而言，华为会给出一种有着有限期限的保护期机制。比如说，要是你从成熟区域被调去往新拓展区域，你薪酬所对应的奖金数额是100万，那么在你调过去的这两年时间里，是以100万作为起始点，当然有可能会增添少许考核系数。倘若业绩超越了预期，这一部分也会有对应的奖励。
华为对于价值分配机制有着深刻认识，这体现在获取分享制之中，它让华为的“奋斗者”们看到了新的希望；不过，它也带来了不小的负面影响。
03
TUP分配
“时间单位计划”即TUP，直译为该名称，它能被简单看作奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，这如同预先给予一个获取收益的权力，不过收益要在未来N年里逐步兑现，且在一定程度需结合业绩挂钩，TUP本质上是一种特殊奖金，授予时无需花钱购买，却和股权相联系并能得到增值性收益。
虚拟受限股有着浓厚的企业特色，未在产权方面有清晰的定义，华为此激励模式无法朝着与国际进行接轨而去，众多外籍员工被排除在激励范围之外，这对华为人才本地化的推行以及在全球范畴内的有力流动造成不利影响，所以华为把国际上操作比较成熟一些的TUP给引进过来，期望借这个来把外籍员工的激励问题给解决掉。
后来，在全公司范围内逐步实施TUP，主要是期望消除虚拟受限股的弊端，进而重新回归到华为一直坚持的获取分享制。2013年，华为通过总裁办电子邮件240号文——《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，阐明了全面实施TUP的理由：
提升工资、奖金等短期激励手段在市场中的定位层面水准，增强于优秀人才获取以及保留方面的竞争力。丰富长期激励办法（逐步在全公司范畴里施行TUP），整治“一劳永逸、少劳多获”的弊病，使长期激励涵盖至所有华为职工，把共同奋斗、共同创造、共同分享的文化切实贯彻到位。
TUP具体怎么实施分配呢？
华为所施行的是为期5（N等于5）年的TUP计划，采用的是“递延加上递增”这种分配方案，递延的意思是，每一年都能够获取阶段性的分红权，递增指的是权益实现增值，分配示例如下（并非实际情况）：
倘若有某一位员工，在第一年的时候成为了被授予可获得TUP资格的人员，被配上了数量为1万个单位的东西，并且其挂钩虚拟股所具有的价值是1元每一股，而这也就是所谓TUP的初始权益。
第1年（当年），没有分红权；
第2年，获取1/3的分红权；
第3年，获取2/3 的分红权；
第4年，获取100%的分红权；
五年期届之时，可获全额分红权益，于此同时，开展权益增值结算工作，待五年期满结束，相关份额予以清零。
譬如，到了第5个年份的时候，假设与之挂钩的虚拟股在当年的分红是1.5元每股，权益增值至5元，那么在第5个年度里，该员工持有的1万个TUP单位能够获取的总收益为5.5万元，其中1.5万是分红所得，4万是权益增值带来的回报。
为何TUP要对权益进行增值设计？这能够与目标管理以及绩效考核关联起来予以观察，不论目标怎样去定义，考核指标怎样具备科学性，都会存在诸多遗漏，员工仅仅会去切实做好自己应做的那些“分内之事”。而权益增值是因为公司整体价值的已然提升导致的，也就是说于公司而言的事等同于自己的事，利益之间的相关性能够较为良好地防止公司深陷“绩效主义”的困境当中。
此处存在着一种微妙的关系，因为虚拟股以及TUP分配的资金均源自公司经营所产生的利润，TUP分配得越多，那么留给虚拟股用于分红的利润就会越少，它能够很好地对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额营造了很大的空间。
这样的一种制度安排，也相对较好地处理了工作长达5年员工的去留这一问题。依照普遍的规律而言，员工在入职1年至2年以内属于投入的时期，在此之后才会逐渐地产生产出，进而对企业有所贡献，倘若在这个时间节点优秀员工选择离去，那么对于企业来讲无疑乃是一种损失。企业采用5年制TUP模式，还有“递延+递增”的分配方案，刚好能够对冲这种局面，当员工工作满2至3年时，由于离开的机会成本过大，所以会考虑选择留下来，工作5年之后呢不符合企业核心价值观的员工会选择离开，不管是主动还是被动，而真正的“奋斗者”会额外纳入股权激励的安排，配发数量可观的虚拟受限股，如此长期留人的问题就能得到较好解决。
04
虚拟股分红
在华为借助股权激励这一举措的情况下，一方面，它能够激发内部在职员工展现企业家所具备的独有精神 ，以促使他们站在老板所处的高度去开展各项事情 ；另一方面，它还以此满足了众多员工对于财富的那种追求心理 ，进而达成“以众人各自内心存在的私欲 ，来成就众人共同的公心”这样一种目的。
华为的股权激励过程，总体历经了三个阶段，其一，在1990年的时候，着手设计员工持股也就是ESPO，其二，于2001年年底，当网络经济泡沫破灭之后，开启了“虚拟受限股”的改革，其三，在2008年全球经济危机之际，推出了力度颇大的饱和配股。
早期华为进行的股权激励，解决了两个方面的问题，一方面是稳定住创业团队，从而激发员工去干活，另一方面是减少企业在现金流方面的压力，股权派发主要是按照员工的职位、年度绩效、任职资格等诸多因素来确定具体数量，2001年开始实施虚拟受限股之后，便不再派发一元一股的股票，其价格与每股净资产相挂钩，与此同时老员工原来持有的股票也逐步转化为虚拟股，持有虚拟股的员工所获得的收益体现在两点上，一点是分红，另一点是虚拟股本身的增值。到此为止，华为大概有将近9万人持有股票，任正非手中的股份慢慢被稀释，现时持股比例仅仅只有1.01%。
肖知兴博士在一次企业家年会时分享说：
一辆巨大的巴士，一辆又一辆巨大的巴士载着众人去效仿华为，说实话，我内心是又感到可笑又觉得无奈，你们这些老板呀，别说像任正非那样只留存百分之一点四，就算你留存百分之十四、留存百分之四十，我都会对你心生钦佩！在二零一三年的时候跟我讲，我们打算拿出相当数量的份额来进行分配；到了二零一四年依旧在那里说着，哎呀，我正在思索这个方案、那个方案；到了二零一五年，我们依旧想着要聘请一家什么样的咨询公司。我讲股权分享，只要三条不出现问题，这个分享方案就会在八十分以上，没什么可担忧的。
首先，预先思索好进口以及出口，即进入与退出的状况，究竟是赠送，抑或是打折，又或者是全款支付；是按净资产价格，还是按市盈率多少倍；退出究竟是在离开职位之时便退出，还是在离开公司之际退出，还是在退休之时退出，或是在离世的时候退出，又或者是能够进行传承。这些条件你均可预先谈妥。
再者，不要一下子就全部给予：应当按照不同职位，依照相应绩效来划分，每年分配一定数量的股份，比如每次分配五千股，或者每次分配八千股，如此这般，逐次逐股地进行分派。
第三，要将投票权与分红权予以分离，投票权不要给予对方，需设法借助信托、有限合伙、壳公司等各类方式，把投票权留存于自身手中。
确实如此这般说出的话语呀！身为一个企业的领导者，除了得拥有成就众人之私的那种胸怀，自然还需要明白股权激励的深刻内涵，以及基本的运作方法呢。
华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？
中方员工，是指那些工作时长超过一年的全体人员，（华为目前已不再执行全员进行配股这一举措）。
讲的是虚拟，这表明并非是具有法律意义的股票，不存在所有权，不存在于经营方面拥有的表决权，也不存在外部市场所具备的价格，仅仅是享有相应的利润分红以及企业内部予以认可的增值。
到达饱和状态，也就是职级处于顶格配股的情况，只要职级没有得到提升，在配满之后便再也不会拥有配股的机会了。举例来说吧，14级的顶格数量大约是3万股，15级的顶格数量则是10万股。
受到限制之时，也就意味着不能够进入到市场之中进行流通，并且无法自由地开展买卖活动，当辞职之际会由企业再收回，是带不走的。
明白虚拟受限股同原始股、期权等之间的差异，从以上定义基本能够做到。原始股一般是指公司初始设立之际股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或者股东不退出，出资人就能长期持有这类股份，并且受到法律保护，也不会随着出资人是否在企业任职而产生改变。期权激励常见于上市公司给员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限以及业绩承诺时，就能够把期权兑换成股份，一旦兑换，企业没有权利收回，员工能够自由处置这类股份。
那么对于虚拟受限股而言，其本质情况是，员工拥有企业的分红权益，然而员工并非在实际意义上持有这类股份，一旦该员工离开企业，或者是触及了违约的相关条款，企业便拥有按照事先所约定好的价格，将这类股份予以收回的权利。由此能够看出，虚拟受限股对于企业来讲，几乎是处于完全可以控制的状态。
企业所设立的全部激励机制，都必定要同时配备压力传导机制，不然的话，要么是没有效果的，要么最终会朝着福利化的方向发展。华为进行股权激励的奥秘存在于两个要点上，其一为持续的高比例配股以及分红，每年的分红收益率基本上处于25%以上，再加上增值之后的综合收益率大概在30%左右（可见于下面这个表格），如此高的投资回报率，只有笨蛋才不参与呢！然而，高配股要求员工投入巨额资金，当自身资金短缺时，还得向亲戚朋友借贷，或者向银行等机构进行融资（自2012年起银行不再给予非上市公司股权质押融资），这种债务负担致使员工难以全心全意地投入工作。其二是饱和配股，要是你不奋力拼搏争取升职，便会一直处于顶格线上不动，只能眼巴巴地瞅着他人获得大量配股以及丰厚分红。
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