岗位价值评估，在企业人力资源管理体系里，乃是薪酬体系搭建的根基所在，薪酬体系呢，又是岗位价值的直接体现，这二者相互辅助、相互成就，少了任何一方都不行。科学的岗位价值评估，最关键的是要破除“凭经验定薪水”“按照资历发薪酬”这种错误观念，达成“岗位所值与薪资匹配，该薪资合理适配此岗位”的状态；而合理的薪酬体系架构，重点在于兼顾内部公平性、外部竞争力以及企业成本可控性，最终借助薪酬激励之力量，激发员工工作效能，促使企业战略目标得以落地实现。倘若薪酬体系脱离了岗位价值评估，那么就容易陷入一种困境，这种困境是“内部不公、人才流失”；要是岗位价值评估欠缺薪酬体系的承接，随即就会沦为“纸上谈兵”，进而无法发挥出实际的管理价值。在本文当中，将会对二者的核心方法开展系统拆解，并且结合实操逻辑以及实践经验，从而为企业提供能够落地的实施路径。
岗位价值评估找准岗位的“价值标尺”
岗位价值评估的实质乃是借由系统化、标准化之方法，去衡量企业内部各个岗位的相对价值，并非单个岗位的绝对价值，它着重关注的是不同岗位对于企业战略目标、业务发展的贡献差异，和任职者个人能力、绩效表现没有关联。其核心目的乃是构建清晰的岗位价值序列，为薪酬等级划分、薪资标准设定给出客观依据，进而从根源上保障薪酬分配的内部公平性。进行岗位价值评估，要依照“准备先开展、方法得适配、流程应规范”的核心原则，具体能够划分成三个关键步骤，配合适配的评估方法予以实施，来顺利推进这个工作流程。
（一）评估前准备：筑牢基础，规避偏差
充足的准备事项是岗位价值估量成功的先决条件，能够直接对估量结论的可信程度与可行性质与否起到决定性作用，重中之重是要完成三项关键工作：
其一，要达成岗位分析，进而输出标准化的岗位说明书。岗位分析作为评估的根基，得借助问卷调查、任职者访谈、工作日志剖析、现场观察等诸多方式，全方位收集各个岗位的核心信息，这其中涵盖岗位职责、工作权限、任职资格、工作流程、绩效标准以及所需知识技能等，最终塑造出规范的岗位说明书。关于这份文档，要在语言方面达成统一的状态，描述方面做到清晰的程度而避免模糊歧义的情况，它既作为评估的核心依据，又为后续薪酬体系搭建、招聘、培训等工作提供支撑，与此同时，还需凭借多源信息比对，纠正任职者夸大职责、主管理解偏差等问题，以此确保信息是真实准确的。
二是构建多元化评估小组，以此保障视角全面。岗位价值评估可不是人力资源部门独自的工作，得组建跨职能评估小组，成员建议涵盖高层管理者（这能提供战略视角，保证评估和企业目标相符）、人力资源专业人员（负责方法落实、流程掌控）、各部门负责人（熟悉业务，给出岗位实际运作信息），在必要的时候还可引入外部顾问（带来市场参照，提高客观性）。小组规模控制在5至10人，既要避免人数过多致使效率低下，又要防止人数过少致使视角受限。
第一，要确定标杆岗位，以此校准评估尺度。第二，标杆岗位如同评估的“刻度基准”。第三，需挑选职责清晰、稳定性强、覆盖企业各层级以及各职能领域的代表性岗位（通常为5至10个）。第四，像制造企业的生产主管、科技公司的软件工程师、零售企业的门店店长之类。第五，标杆岗位的评估结果会作为其他岗位的参照框架。第六，能大幅提高评估效率以及结果一致性。第七，可避免出现岗位价值错位。
（二）核心评估方法：按需选择，科学量化
岗位价值评估方法被分成两大类别，分别是定性评估以及定量评估，它们各有适用的场景，也各有优点和缺点，对于企业来说，需要结合自身的规模，还有行业特点以及管理成熟度，来选择单一的方法，或者组合起来使用，其核心要点在于兼顾“科学性”以及“可操作性”。以下是4种最为常用的核心方法，要明确它们适用的场景以及实施的要点：
1. 定性评估方法：简单高效，适配小型企业
这种评估不需要太过繁杂的量化计算来确定性质，而是着重于对岗位整体价值进行主观方面的判断，它适合那种岗位数量比较少（10人以下）、组织结构较为简单、管理基础比较薄弱的小型企业，其核心涵盖了2种方法：
排序法，是一种最为简洁的评估方法 ，由评估小组依据岗位对于企业的贡献程度、工作的复杂程度、责任的大小等等 ，直接地把所有的岗位按照价值由高到低进行排序 （可以采用直接排序或者交替排序 ，交替排序是先挑选出最高价值以及最低价值的岗位 ，然后再依次递减进行排列）。它的优点在于操作简单 ，耗时较短 ，成本较低 ；缺点是主观性较强 ，缺乏量化的依据 ，很难精准地区分相近岗位的价值差异 ，容易受到评估人员个人偏好的影响 ，适合处于初创期 、岗位层级清晰的小型团队。
分类法，它首先是要把企业里所有的岗位，依据工作性质以及职责范围，划分成不一样的类别，像管理类、技术类、事务类,、营销类这些，接着呢，要针对每一个类别，去设定价值范围以及等级标准，最后，把各个岗位安置到对应的类别以及等级当中。比如说，管理类会被划分成基层管理、中层管理、高层管理，技术类会被划分成初级技术、中级技术、高级技术、专家级技术。它有着类别划分清晰的优点，适配的岗位类型众多，适宜那种大型组织里岗位变化十分频繁的场景，能够迅速把新增的岗位归到相应类别中；然而它也存在缺点，就是类别跟等级的划分依靠主观判断，界定的难度颇大，容易出现评估不够精细、价值存在偏差这样的问题，比较适合岗位性质相近、工作内容相对固定不变的企业。
2. 定量评估方法：精准客观，适配中大型企业
其通过清晰界定评估维度，对等级予以划分，给权重和分值进行赋予，进而把岗位价值转化为具体分数，客观性显著、精准度颇高，是中大型企业以及管理成熟企业予以优先选择的，其核心涵盖2种方法：
因素计点法，也就是评分法，它是当下被运用得最为频繁、称得上最为科学的一种评估方法，其核心要点在于，要对岗位价值要素予以拆解，并且进行量化评分。那具体步骤是这样的，首先呢，要确定核心评估维度也就是付酬因素，结合企业行业特点去筛选，常见维度有岗位责任，其中包括决策责任、成本控制责任，还有技能要求，涵盖专业知识、工作经验，工作强度，包含脑力/体力强度、加班频率，以及工作环境，涉及工作条件、职业危害等，各维度权重依据企业战略来调整，比如创新驱动型企业可提高技能要求权重，成本领先型企业可平衡各维度权重；其次，要为每个维度划分等级，一般是3到5级，并且赋予对应分值，像技能要求维度，初级是10分、中级是20分、高级是30分；最后，评估小组针对每个岗位的各维度逐个打分，汇总总分，依据总分划分岗位价值等级。它具备的优点在于，量化精确无误、逻辑条理清晰极了，能够清晰地分辨出近似岗位之间的价值差别，再者评估成果容易被员工所认可；然而其缺点是，流程繁杂琐碎、耗费的时间长久，还需要专业的人员来进行主导，是适合那种岗位数量众多、组织结构繁杂、并且重视内部公平性的企业的。
那种被称作因素比较法的方法，它是排序法所优化而成的版本，其核心要点在于，要按照价值要素分别去进行排序，还要对薪酬予以量化。它具体的步骤是这样：首先要去选取薪酬因素，像是技能、责任、工作强度等这类的因素。接着要选择标杆岗位，针对每个标杆岗位的各个薪酬因素展开排序，并且赋予相应的薪酬额度。然后把其他岗位与标杆岗位的各个因素逐一进行对比，以此来确定其在各个因素上的排序以及薪酬额度。最后汇总之后就能得出岗位的总薪酬。它具备的优点是，精准度相当高，能够直接关联薪酬水平，适合那种需要把岗位价值跟市场薪酬紧密结合起来的企业；它存在的缺点是，操作起来特别复杂，成本也比较高，对评估人员的专业要求蛮高的，适合那些愿意投入大量资源，去追求精准评估的企业。
3. 常用工具模型：快速落地，提升专业性
先讲除了上述那些基础方法之外，企业能够直接去套成熟的评估模型，以此用来降低实施的难度，这里面海氏评估法跟美世评估法应用是最为广泛的。海氏评估法把重点放在“职能、解决问题的能力、应负责任”这三个关键维度上，会依据岗位类型（上山型、平路型、下山型）去调整各个维度的权重，它适合技术类、管理类岗位；美世评估法侧重于“知识技能、工作责任、工作环境”，能适合多元化企业，还能够按照企业实际情况灵活地去调整要素。企业能够结合自身需求，要么直接套用模型，要么优化要素，从而提升评估的专业性以及效率。
（三）评估后落地：校准结果，建立价值序列
在执行完评估操作之后，要针对所获取的结果开展校准以及公示的相关工作，以此来防止出现偏差，具体涵盖：把评估分数进行汇总，特别是针对那些分数呈现异常状况的岗位，像是分数偏高或者偏低的，展开再次核查的工作，结合岗位实际所承担的职责予以相应调整步骤。确保操作之后的结果能够紧密契合业务实际需求；将评估得出的终极结果，转换为岗位所对应的价值等级，把总分大致相当的岗位归拢到同一个等级范围之中，进而构建起清晰明确的岗位价值序列，比如设定为从1级到10级这样的序列；把评估所历经的整个过程以及最终结果对外进行公示，接受来自员工方面的反馈信息，对于员工所提出的具备合理性疑问，要作出相应的解释说明，以此提升员工对于评估结果的认可程度，这一步骤是后续展开薪酬体系搭建进程的关键所在，只有当员工对岗位价值排序予以认可，才能够接纳基于此而进行的薪酬分配策略。
薪酬体系搭建承接价值，实现“激励与公平”双赢
薪酬体系搭建的关键在于，承接岗位价值评估的结果，兼顾内部公平、外部竞争力以及企业成本可控，其本质是把岗位价值转化成能够落地的薪酬标准，并且借助薪酬结构设计，激励员工提升能力、创造价值。它的核心逻辑是，岗位价值决定薪酬等级，市场水平决定薪酬标准，绩效表现决定薪酬浮动，最终达成“岗值匹配、绩薪挂钩”。搭建流程能够分为4个核心步骤，每个步骤都要紧密围绕岗位价值评估结果，防止出现脱节。
（一）明确薪酬战略：对齐企业战略，定准方向
薪酬体系搭建存在着一个“总纲领”，此“总纲领”便是薪酬战略，薪酬战略要和企业整体发展战略进行深度对齐，企业在不同的战略导向之下，于不同的发展阶段，其薪酬战略有着显著的差异，薪酬战略的核心被划分为4种类型，企业需要依据自身需求去进行选择：
面临初创期、快速成长期的创新驱动型企业，着重关注核心技术人才激励，运用“领先型薪酬策略”，即薪酬水平比市场高出15%以上，以此来吸引优秀人才，其薪酬结构主要是“基础薪酬+项目奖金+股权激励”，进而鼓励技术突破与创新。
处于成熟期、转型期的成本领先型企业，这类企业侧重成本控制，会采用“滞后型或匹配型薪酬策略”，此薪酬策略下薪酬水平等于或略低于市场，同时加大强化绩效关联力度，其薪酬结构主要以“较低基薪+高绩效奖金+成本节省分享”为主，借此平衡成本与激励。
于市场拓展期的市场扩张型企业而言，着重吸引销售方面以及市场领域的人才，运用“匹配型薪酬策略”，其薪酬结构主要是以“中等基薪加上高提成以及超额奖励”为主，以此激励员工去拓展市场。
处于稳定发展期的品质领先型企业，着重保留高技能人才，运用 “领先型薪酬策略”，薪酬结构主要是 “较高基薪 + 技能工资 + 长期福利”，突出员工长期发展与企业共同生存。
在明确了薪酬战略之后，那么还需要确定一系列的核心原则，其中包括内部公平原则，该原则为同岗同酬，并且岗高薪高，是基于岗位价值的差异来进行分配的；另外还有外部竞争原则，即薪酬水平不能低于市场平均水平，对于核心岗位而言要高于市场水平，以此来避免人才出现流失的情况；还有成本可控原则，也就是薪酬总额要与企业营收、利润相匹配，防止人力成本进入失控状态；最后是绩薪挂钩原则，绩效表现会决定薪酬的浮动情况，从而激励员工去创造价值。
（二）开展市场薪酬调研：对标外部，校准标准
岗位价值评估把“内部公平”问题给解决了，而市场薪酬调研解决的是“外部竞争力”问题，要是薪酬水平比市场低，很容易致使核心人才流失，要是比市场高太多，就会让企业成本增加，调研的核心是“精准对标”，具体实施要点如下：
一，是要确定调研范围，聚焦于同行业、同地区、相似规模的企业，重点去调研与自身核心岗位、标杆岗位相对应的酬薪水平，避免跨行业、跨地区盲目地去对标，比如说一线城市与一二线城市的销售经理薪资差距能够达到30%，这就需要重点考虑地区差异。
一是明确定义，基于岗位所在层级、职责范围、复杂度等来标识核心岗位，这些指标需综合考量多方因素，包括但不限于该层级在组织架构中的位置、职责涵盖的业务范畴数量程度、工作任务的复杂程度高低等，以精准划分核心岗位。二是明确调研内容，核心收集岗位的薪酬结构，包括基础薪酬那部分、绩效薪酬那块、奖金这一项、福利这一方面，薪酬水平，有最低值、最高值、平均值、75分位值，薪酬调整频率与幅度等，其中75分位值可作为核心岗位的薪酬参考，以此确保核心岗位薪酬具有竞争力。
其一，选择调研的方式，具有多种途径，其二，能够采用购买专业薪酬调查报告的办法，其三，可以考虑参与工业薪酬调查联盟这种形式，其四，还能自行开展调研比如透过招聘平台以及围绕行业交流来进行，其五，以此来保障调研数据具备真实性和是时效性。
四是对调研结果展开分析，将企业现有的薪酬水平同市场水平作对比，据此计算出“薪酬偏离度”，其计算方式为（薪酬偏离度 =（实际薪资 - 岗位价值薪资）÷岗位价值薪资），进而识别出薪酬偏高以及偏低的岗位，像某零售企业店长岗位的市场价值薪资是 25 万/年，实际发放薪资为 20 万，偏离度为 -20%，这种状况下需要适度上调薪资以防止人才出现流失；而收银员岗位的市场价值薪资是 8 万/年，实际发放薪资为 10 万，偏离度为 +25%，如此便能够适度下调以控制成本。
（三）设计薪酬结构与等级：承接岗位价值，明确标准
这乃是薪酬体系搭建之中的核心环节，其核心要点在于把岗位价值等级转化成具体的薪酬等级以及薪酬结构，以此确保达成“岗值匹配、结构合理”的状况，具体而言可划分成 2 个关键部分：
1. 薪酬等级设计：对接岗位价值序列
依照以岗位价值评估所获取的岗位价值序列作为依据，来开展薪酬等级的划分工作，一般而言，岗位价值等级跟薪酬等级呈现一一对应的状态，就像岗位价值是1到10级的情况，对应着薪酬的1到10级，每一个薪酬等级会设置“薪酬带宽”，也就是这个等级的薪酬范围，其中涵盖着最低值、中间值以及最高值，带宽的宽度是依据岗位层级进行调整的，高层管理、核心技术岗位的带宽比较宽，处于15%到25%之间，这使得员工能够在等级范围之内依据绩效、能力去提升薪资，基层岗位的带宽相对较窄，在5%到10%之间，以此来保障薪酬的稳定性。譬如有这样一个情况比如，薪酬处于3级这个级别（此级别对应着岗位价值3级来而言），它所具有的带宽范围是6000元到8000元这个区间，其中间的值是7000元，对于新入职的员工来讲，是按照最低值或者中间值来确定薪资的，而那些绩效为优秀状态的员工，是能够逐步提升到最高值的。
与此同时，要去设置薪酬级差，也就是相邻两个薪酬等级的中间值所存在的差额，其级差一般是在5%至15%之间，岗位层级要是越高的话，那么级差也就会越庞大，以此来体现出“岗位价值越高，薪酬增长空间也就越大”这样的情况，进而激励员工向往高价值岗位进行晋升。
2. 薪酬结构设计：兼顾保障与激励
薪酬结构依照薪酬战略以及岗位类型来进行设计，其核心主要划分成“固定薪酬 + 浮动薪酬 + 福利”这三部分，比例依据岗位性质予以调整，以此确保达成“保障员工基本生活，激励员工创造价值”这样的目的。
固定薪酬，其核心乃是基础工资，它是依据岗位价值等级而确立的，占比处于40%至60%，起到着用于保障员工基本生活的功效，用来体现岗位价值的固定部分，就像基层事务岗，其固定薪酬占比为60%，至于高层管理岗，固定薪酬占比则是40%。
浮动薪酬，其核心涵盖绩效奖金、提成、项目奖金等等，占比在百分之三十到百分之五十之间，同员工绩效表现以及企业业绩相挂钩，以此体现“多劳多得、优绩优酬”，其中销售岗主要以提成为主，技术岗主要以项目奖金为主，管理岗主要以绩效奖金为主。
法定福利，也就是五险一金，以及企业福利，像带薪年假、节日福利、补充医疗、住房补贴等之类，其占比为5%至10%，用于提升员工归属感，辅助吸引、保留人才，福利设计时可结合员工需求，对企业人文关怀予以体现。
举例来说，存在这样一种情况，创新驱动型企业当中，技术岗的薪酬结构呈现为，基础工资占比百分之五十，加上项目奖金占比百分之三十，再加上绩效奖金占比百分之十五，最后加上福利占比百分之五；而市场扩张型企业里边，销售岗的薪酬结构是，基础工资占比百分之四十，加上销售提成占比百分之四十五，加上绩效奖金占比百分之十，加上福利占比百分之五。
（四）落地实施与动态调整：保障适配，持续优化
当薪酬体系搭建完毕之后，它并不是那种始终保持固定不变的情况，而是需要借助科学的实施方式以及动态的调整手段，从而保证它能够与企业的发展状况以及市场的变化情形相互适配，其中最为关键的是要做好两件事情：
其一，是落地宣贯以及试运行，向全体员工宣贯薪酬体系的设计原则，宣贯薪酬结构，宣贯定薪标准，重点对“岗位价值与薪酬的关联”作出解释，以此消除员工疑虑，挑选部分部门展开试运行，收集员工反馈，搜集实施过程里的问题，像是薪酬计算偏差、绩效挂钩不合理这类问题以及其他类似问题，及时加以调整优化，保证体系能够落地、可以执行。
第一，构建动态调整机制，薪酬体系要跟企业战略同步展开调整，要跟市场变化一块进行调整，要跟岗位价值变化同时予以调整，防止出现僵化情况。第二，每年开展一回市场薪酬调研，依据市场水平去调整薪酬标准。第三，每隔一到两年开展一次岗位价值重评估，在企业战略发生重大调整的时候，在组织结构出现重组之际，在业务范围发生显著变化之时，及时更新岗位价值序列以及薪酬等级。第四，搭建薪酬调整通道，涵盖绩效调薪，也就是依据年度绩效表现调整薪资，包含晋升调薪，就是晋升到更高价值岗位之后调整薪酬等级，还有技能调薪，核心技术岗、技能岗能够依据技能提升调整薪资，以此确保薪酬体系一直契合企业需求以及员工价值。
核心关键规避误区，实现二者协同落地
岗位价值评估以及薪酬体系搭建，其核心在于“协同发力”，在实践当中容易陷入某些误区，需要重点去规避，如此才能够确保体系发挥出实际价值。
以下是改写：误区一：把岗位价值同员工绩效、个人能力给弄混淆了。岗位价值所评估的，乃是“岗位本身的价值”，这和任职的个人有着没关系的呀；可薪酬里的浮动那一部分（也就是绩效奖金），才是跟员工绩效、个人能力相互挂钩着呢，要防止出现“能力强然而岗位价值低，却拿到了高薪”这样的状况，以此来保证内部公平。
误区二：不顾内部公平单方面盲目追求外部竞争力。要是只看到市场薪酬水平，却全然不结合岗位价值层面的评估，那么很容易出现“同岗不同薪，甚至岗低薪高”这种状况，进而引发员工内心的不满。所以必须平衡考量内部公平以及外部竞争这两方面，要以岗位价值作为根基，再结合市场水平来校准薪酬标准。
认知误区的第三种情况是，薪酬体系始终保持固定不变，丝毫不跟上企业战略步骤。企业战略有所变动之后，核心岗位所具备的价值会出现改变，要是薪酬体系没有及时进行调整，就会致使核心人才的薪酬丧失竞争优势，没办法对战略的落地起到支撑作用。所以一定要构建起动态调整的科学机制，保证两者能够在同一时间达成适配状态。
误区之四：对员工参与予以忽视，评估以及搭建仅仅是走走过场。岗位价值评估以及薪酬体系搭建这些事情，是需要充分去征求职工意见的呀，要把过程还有结果都公示出来，得让员工弄明白“为何这样确定薪资”“岗位价值怎样用来衡量”，如此这般才能够提升员工的认可程度，防止那个体系变成“只在纸上空谈”的状况呢。
岗位价值评估那可是企业人力资源管理里的“核心工程”，薪酬体系搭建同样也是，其核心逻辑在于以岗位价值当作根基，把薪酬激励当成手段，达成企业跟员工的共赢。岗位价值评估关键之处是要有那讲科学能量化，得公平公正才行，经由适配的方法和规范的流程，去构建清晰的岗位价值序列。薪酬体系搭建关键的却是承接价值，还要综合考虑三方，通过明确的薪酬战略，合理的结构设计，动态的调整机制，要让薪酬切实成为激励员工，留住人才，支撑战略的工具。
就企业来讲，没必要去追寻那种“尽善尽美”的体系，重点在于依据自身规模大小，结合行业特性，考量发展阶段状况，挑选适配的办法，要保证岗位价值评估切实契合业务，薪酬体系能兼顾公平以及给到激励。要是能够这样做，才可以破除薪酬分配的混乱局面，激发出员工工作的积极主动性与创造力，使得人力资源变成企业核心竞争力，促使企业持续且健康地发展。
热点服务
往期回顾
