一、公平原则
薪酬设计的基础是公平，只有当员工觉得薪酬设计是公平这一前提达成之时，才能够产生认同感以及满意度，还才容易促使薪酬发挥激励作用。公平的原则是制定薪酬体系首先要纳入考量范围的其中一项相当要紧的原则。这是由于此即一个包含心理成分及其感受层面的原则。
员工对于公平形成的感受，一般涵盖五个方面的内容，其一，是同外部其他类似企业亦或类似岗位进行比较时衍生出的感受，其二，为员工针对本企业薪酬体系的分配机制以及人才价值取向所形成的一种感受，其三，是把个人薪酬跟公司里别的类似职位或者具备类似工作量的人进行对照比较后产生的感受，其四，是针对企业薪酬制度在执行进程里的严格性、公正性以及公开性所生成的感受，其五，是对最终所获取薪酬数量的感受。
二、竞争原则
企业要是想得到确实具备真正竞争力的优秀人才，那就必须制定出一套针对人才有吸引力且在行业里有竞争力的薪酬系统哪个。要是企业制定的薪酬水平偏低，那么在跟其他企业的人才展开竞争的过程中必定处于不利位置上面，甚至连本企业自身的优秀人才都会流失出去。在开展薪酬设计期间，除了要有较高的那个薪酬水平以及恰当的薪酬价值观之外，企业应当针对各类员工自身所具有的特点去制定灵活多样的薪酬结构以便增强对员工的吸引力所在。
三、激励原则
对一般的企业来讲呀，借助薪酬系统去激励身为员工的责任心与工作方面的积极性，这是常见且常用的方法，此为一。一个科学又合理的薪酬系统给予员工的激励乃是最为长久，亦是最为根本的激励，这是其二。因为科学合理的薪酬系统把人力资源所有问题里最根本的分配问题给解决掉了，这是其三。
单一的高薪没办法对员工起到有效的激励作用，存在一种机制，能让员工切实发挥自身能力与责任，存在另一种机制，努力程度越高回报越丰厚，存在再一种机制，不努力就只有极少回报甚至毫无回报，存在又一种机制，按劳绩效进行分配而非按“劳动”，这样子的机制才可以有效地鼓动员工，并且只有以这类机制为基础构建的薪酬体系，才能够切实解决企业的激励难题。
四、经济原则
经济原则，在表面层面，与竞争原则以及激励原则，是相互对立且矛盾的。竞争原则、激励原则，提倡较高的薪酬水平，然而经济原则，提倡较低的薪酬水平，不过实际上，三者并非对立，也不存在矛盾，而是统一的。当三个原则，同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则、激励原则，就会受到经济原则的制约。此时，企业管理者所考虑的因素，就不只是薪酬系统的吸引力以及激励性了，还会考虑企业承受能力的大小，以及利润的合理积累等问题。
经济原则的另外一方面在于要对劳动力资源进行合理的配置，当出现劳动力资源数量过剩的情况时，会致使企业薪酬出现浪费现象，而当劳动力资源配置过高这种情形时，同样会导致企业薪酬存在浪费的状况。唯有企业对于劳动力资数量的需求跟数量配置达成一致，并且学历、技能等方面的要求与配置大致相当的时候，资源利用才具备经济性。
五、合法原则
薪酬系统，其基本原则，应当是遵守法律规定，要留意法规约束，在规定可以涵盖的范围之内，根据这个前提情形，着手去开展薪酬体系设计一事，还得做到合规且合理才行，这样方可在公司里顺利有效地实施，要是实现不了上述要求，那做再多也都不过是白费力气罢了。所以，当设计薪酬体系这个时候，必须得去查询与之相关的各类知识内容，以此避免会产生冲突状况。
六、补偿性原则
薪酬要确保员工所得能够充分抵偿他们付出的各项费用，这其中不但涵盖用以补偿员工恢复工作精力所必需的穿衣、饮食、住房以及出行方面的费用，并且还得补偿员工为推动工作开展而必定投入的用于学习知识、技能等方面的费用。
七、战略导向性原则
合理的薪酬体系对企业发展战略的达成有促进作用。企业开展薪酬谋划时，得依照企业战略层面予以剖析。需剖析决定薪酬的诸多因素里，啥因素具备较高程度优先性，啥因素优先程度较低，随后给这些因素赋予对应的权重，进而判定各个岗位价值的高低。基于此开展薪酬制度规划能够较为贴切地展现企业战略发展的诉求。
薪酬设计时应遵循上述七点原则，须处于公司立场，为公司谋求资源合理分配，还得从员工视角考量，使员工付出劳动之际可获相应酬劳，如此方可既获老板赏识，又得员工尊重。
XX集团公司绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条适用范围
公司是河北XX投资集团公司，其所有员工中的每一个都需要参与考核，总裁由董事会去负责考核，总裁不在本办法所规定的考核范围之中。
考核对象具体划分成这几种，有高层管理人员，有中层管理人员，有从事行政事务的，有属于销售/营销领域的，有搞技术方面的人员，有做财务工作的人员，还有工勤这般种种人员。
第二条考核目的
员工考核有着这样的目的，那就是借助客观方式去评价员工的工作绩效，以此方式来帮助员工提高自身工作水平，进而能够有效地提升公司整体的绩效。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）公平、公正；
（四）多角度考核。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章 考核方法
第五条考核周期
月度考核与年度考核构成了考核，月度考核是在各月度结束之后的十天之内去完成的考核，年度考核是在次年一月二十日之前完成的考核，考核就是如此。
第六条考核职责划分
（一）薪酬考核管理委员会职责
公司薪酬考核管理委员会，由总裁、执行总裁、总监以及人力资源部部长共同构成，其领导考核工作，承担着下列职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7、为每一位员工构建考核档案，把它当作奖金发放的依据，当作工资调整的依据，当作职务升降的依据，当作岗位调动的依据等。
（三）各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
第七条考核关系
考核关系有着直接上级考核这种类别，还有直接下级考核这种类别，以及同级人员考核这种类别。不同的考核对象，对应着不同的考核关系，这可见于表1。
表1 考核关系表
考核对象
考核关系
中高层管理人员
直接上级、同级、下级考核
部门一般人员
直接上级、同级考核
第八条考核维度
考核维度，是针对考核对象进行考核之际的不一样角度，不一样方面，其中涵盖绩效维度，能力维度以及态度维度。
每个考核维度，是由对应的测评指标构成的，针对不一样的考核对象，会采用不同的考核维度 ，以及不同的测评指标。
（一）绩效，是那被考核人员借助自身努力而获取到的工作成果，针对此，要从下面这三个方面展开考核。
1、任务绩效，是用来展现本职工作任务所达成的结果的。对于每个岗位而言，都存在着与岗位职责相对应的任务绩效指标。具体的参照内容，可查看《XX集团考核指标库》。
2、周边绩效：体现对有关部门服务的结果。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力，即针对被考核之人而言，是完成各项特别专业性各类活动时所展现出的具备特殊性质的能力，以及岗位所必需的素质能力。能力维度之中的考核，被划分成素质能力以及专业技术能力。当中方面，素质能力主要涵盖以下几种类别：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）要考核的态度，是指那些特定人员针对于工作所展现出来的态度以及工作作风。而态度考核具体被划分成了积极性的考核，协作性的考核，责任心的考核，还有纪律性的考核。
第九条考核指标设定
一、对于考核指标的设定而言，这是一个存在着从上面到下面进行详细分解的过程，在这个过程当中，管理者们都是从直接上级那里接受考核指标的，并且，管理者会依据下属本身的能力以及岗位所进行的分工，进而把考核指标分解给下属。
二、开始的时候，直接上级依据公司战略、公司经营计划的要求以及部门、岗位职责，提出针对被考核人的考核指标，经过上下级一同讨论，制订考核指标，呈报给上一级分管领导审批之后再施行。
三、被考核人及其直接上级要商定考核指标的更改，商定好之后，得上报给上一级主管领导批准，只有经过批准，更改才能够生效。
四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部
第十条考核指标的权重
权重体现着单个考核指标于指标体系里的相对重要程度，还体现着该指标在被不同考核人评价之际的相对重要程度。不同考核主体所对应的那个具体权重，可查看月度考核以及年度考核的相关内容。
工作任务绩效维度里，任务相关绩效指标的权重通过考核者以及被考核者共同探讨来予以明确，作为考核者，会鉴于其对被考核人员工作内容、工作重点方面差异化的认知情形，给被考核者所涉考核指标，配备不同的考核权重，以此展现对不同工作内容的重视程度倾向，而权重的设定需要直接上级和下级一起来交流商量确定下来。
第十一条考核记录
考核周期刚开始的时候，被考核人员上级朝着被考核者去说明考核维度、指标以及权重，并且双方相互展开讨论实现认可。与此同时，考核主体把被考核人的考核维度与指标充分弄清楚，构建日常考核台帐，把考核内容予以记录，当作考核打分的凭借，在被考核人存在疑义之际作为原始凭证，用来处理考核申诉。
第十二条考核程序
由各考核人针对被考核人开展考核评分，人力资源部把所有人的评分予以统计汇总后，将统计结果反馈至相关主管，主管依据得分来确定被考核人的综合评定等级并上报给人力资源部，人力资源部把所有综合评定结果报送考核管理委员会审批后反馈到部门，再由部门主管把最终考核结果反馈给被考核人。
第十三条考核评分
对于定量指标，要依据指标自身性质以及考核所具有的用途，来设定目标值，将指标实际呈现的值同目标值予以对比，要是超出了目标值便按照一定的比例给予加分，倘若低于目标值则按照一定比例进行减分。
定性指标评分时，是按照A、B、C、D这四个等级来进行的，其具体的对应关系如下表2所示。
表2 评分等级定义表
等级
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100、95、90
85、80、75
70、65、60
55、50、45
为防止出现对特定某些指标的有所忽视，要是任意两项考核指标的完成率低于百分之六十，那么当前的这个部门或者个人其总得分将会打七折；要是任意三项考核指标的完成率低于百分之六十，那么此部门或者个人的总得分将会打五折。
第十四条综合评定等级定义
（一）依据个人评分的状况，结合比例的限定，从而综合评定个人的等级。综合评定的结果总共划分成五个级别，它们分别是A、B、C、D、E，具体的定义可以参见表3。
（二）比例存在限制，在进行综合评定等级这个行为之时，针对不同类型的人员，是有着等级比例方面的限制的。
表3 综合评定等级定义表
等级
定义
于实际之中的展现之处，显著地超越了预先所设定的计划或者目标，亦或是岗位职责以及分工方面的要求，在计划或者目标以及岗位职责和分工要求各自所关联的各个不同层面之上，均获取到特别优异且杰出的成绩。
实际上的表现，达到了被设定的预期计划，或者部分超出了预先制定的目标，又或者符合了岗位职责，以及满足了分工要求，尤其在计划或者目标，以及岗位职责或者分工要求所关联的主要层面，均获取了相对出色的成果。
实际之中的表现，基本上是达成了预期的计划，或者达成了目标，又或者符合岗位职责，还或者契合分工要求，不存在明显的失误。
实际呈现的状况大体上达成了预先规划的安排、目标，或者符合岗位责任规定、分工所提出的要求，然而在关键要点层面存在显著的欠缺或者出现了失误。
实际呈现出来的状况并未契合事先拟定的规划或者目标，亦或是没能符合岗位职责以及分工所提出的要求，在诸多层面出现了差错，甚至在关键层面存在极为严重的失误。
第十五条部门考核得分与等级评定
部门考核并非单独设立指标来开展，而是拿各个部门的部门负责人当月任务绩效与周边绩效的加权得分当作该部门的季度考核得分，再把12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，这里面任务绩效的权重是60%，周边绩效的权重是40%。
通过依据部门的考核得分来进行排序，进而从薪酬考核管理委员会处由其确定各个部门的综合评定等级，这种确定方式由等级评定步骤来体现。部门评定等级跟考核系数之间的对应关系被展示于表3之中，部门年度等级评定所采用的是和上面同样步骤的方式。
表4：部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级
部门考核系数
1.5
1.2
0.8
0.5
第十六条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系
（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数
（二）、部门负责人个人定级评定：
依据加权计算，对部长考评统计表里的考评指标得分以及考评维度得分加以运算，进而得出部长的个人综合得分，人力资源部针对部长的考评得分开展排序工作，经由薪酬考核委员会来确定部门负责人考核等级，凭借表6确定个人考核系数。对于薪酬考核管理委员长而言，要依据当月公司总体经营状况来确定A、B、C、D和E的比例，然而不可突破以下比例限制，具体限制比例可见下表：
表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
部门负责人
>20%
薪酬考核管理委员
（二）、一般员工个人定级评定：
对于一般员工，其中涵盖部门副职，由直接上级依据下属实际得分来评判等级。对于被评为A以及E的员工，该部门要有详细书面说明。此书面说明要经过主管这个部门的副总裁审核，之后统一送交人力资源部，再报总裁审批。
表6 个人考核系数确定表
考核等级
定义
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
考核系数
1.2
0.8
0.6
0.4
第十七条个人月度考核系数
个人月度考核系数对下一月度的绩效工资有着直接的影响，不同类型人员的月度考核系数依照以下办法去做处理：
（一）月度考核系数，针对高层管理人员，是其个人考核系数，针对部门负责人，同样也是其个人考核系数。
（二）普通员工（涵盖部门副职），其月度考核系数的计算方式为，个人考核系数乘以百分之六十，再加上部门考核系数乘以百分之四十。
第十八条年度个人绩效考核系数确定
个人年度考核系数对本年的绩效工资有着直接的影响，不同类型人员的年度考核系数按照如下办法来进行处理：
（一）高层管理人员年度绩效指标考核的得分，与高层管理人员能力考核的得分，进行加权平均，从而得到本年考核得分，再参照表6来确定个人考核系数。
（二）部门负责人个人月度绩效考核的得分，是12个月的平均数，此平均数为年度个人绩效考核的得分，其中，绩效考核的得分呢，和个人能力考核的得分，它们的加权平均数，被称作个人年度考核得分。人力资源部会汇总部门负责人年度考核得分，然后参照月度个人考核等级确定办法，以此来确定部门负责人年度考核等级。
（三）一般员工，含部门副职，年度考核得分乃是个人12个月月度任务绩效得分的平均数，以及能力考核得分的加权平均数。评判等级由直接上级依据下属实际得分进行确定，进而确定个人年度考核系数。对于被评为A和E的员工，部门需有详细书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送交人力资源部报总裁审批。
一般员工，其中涵盖部门副职，其年度考核系数，等于个人年度考核系数乘以百分之六十，再加上部门考核系数乘以百分之四十。
第十九条年度个人综合等级评定
每年的个人综合等级，主要是用来处理员工职务的上升或下降，工资的提高或降低，以及培训提升等各类事情的。
（一）首先，高层管理人员需按照个人考核得分来直接进行排序，然后，由董事会或者总裁去确定年度个人综合等级。
（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。
（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定
1、起初，把公司里的全部员工进行分组，把那些工作性质相互近似、考核方法彼此相同的员工划分成一组。
2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数
3、人力资源部依据员工新的分数，对居于同一组内的员工开展排序工作，进而获取到若干组员工序列。
4、按照表7所定比例，人力资源部针对每一组员工展开强制排序，进而得出员工个人年度综合等级。
5、综合评定员工等级得出的结果，在经由薪酬考核委员会予以批准后，会由人力资源部去通知部门负责人。
表7绩效考核结果强制比例表
评定人
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%
人力资源部
第三章 月度考核
第二十条月度考核范围
月度考核所针对的对象，是公司内部当中，除去总裁之外的，每一位高层管理人员，包含中层管理人员，以及部门之内的一般人员。
第二十一条月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
高层管理人员
表8 高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
80%
管理绩效
直接上级10%、下级10%
20%
部门管理人员（正职）
表9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
80%
周边绩效
有关部门负责人
10%
管理绩效
直接上级5%、下级5%
10%
一般人员（包括部门副职）
表10 一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
任务绩效
直接上级
80%
态度
上级10%、同部门人员10%
20%
第二十二条月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
（一）月初始动考核，人力资源部开展考核工作，上月考核评定与下月考核指标确定在此时段一并开启。
（二）任务绩效指标的确定
1、在月初五日这段期限内，员工的直接上级依据其所在部门的月度计划以及员工自身的岗位职责，针对本月主要工作任务、考核标准、指标权重等多方面内容，与被考核人员展开面谈，一起共同讨论并填写《绩效考核直接上级评分表》里的任务绩效部分，进而确定各项工作目标值，并且在任务绩效指标的总体权重范围之内，确定各个指标的权重，之后上报给上一级主管领导予以审批，确定之后双方各自持有一份，以此作为本月度的工作指导以及考核依据。任务绩效指标的选取方式有两种，一种方式涉及从岗位可选考核指标里（此可选考核指标的参 考内容见《XX集团考核指标库》）来选出3至5个相应的指标，而另一种方式乃是依照实际工作 具体内容拟定全新的考核指标。
（三）员工自评
月度完结之后，下个月起始的三日内，被考核者于工作业绩层面、工作态度层面开展自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》里的完成情况部分，交给直接上级。
（四）绩效评价
1、直接上级针对工作绩效，与被考核人展开面谈，一起商量确定上月度任务目标的完成状况，与此同时，探讨并明确下一月度的目标以及计划。
2、直接上级针对被考核之人关于其工作业绩、工作态度，独立自主地提出评价方面意见，在名为《绩效考核直接上级评分表》物品里填写考核情况分数部分。
3、针对存在同级考核以及下级考核情况的人员，人力资源部去组织那对应的同级考核人以及下级考核人呢，进而使他们提出评价方面的意见，最终将评分表给完成。
4、人力资源部开展统计汇总考核得分的工作，对于一般人员所得分数，会反馈给各部门主管，各部门主管依据下属得分以及部门比例限制，来确定被考核者究竟属于何种综合评定等级，之后再上报给人力资源部，而中层管理人员所获分数，则要上报至考核管理委员会，经讨论后方可确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十三条月度考核结果的用途
月度考核得出的结果，会对紧接着的下一月度的绩效工资产生直接的影响，还会对年度考核结果造成间接的影响，而论及考核结果对薪酬产生的具体影响，可查看《XX集团薪酬设计方案》。
第四章 年度考核
第二十四条年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）员工个人年度考核，旨在对其本年度工作业绩，工作能力以及工作态度予以全面综合考量，此考核要针对员工长期发展及能力长期表现作出评价，于月度考核维度之上增添能力维度，年度考核作为晋升、淘汰、评聘、计算年终奖金及培训的依据，公司中除总裁外的员工均须进行年度考核。
（二）对于新进入公司开始工作的员工，以及被调动到新的工作岗位去的员工，还有在公司整个一年的工作时间方面尚未达到六个月的员工，或者存在其他特殊缘由的员工，经过考核管理委员会予以批准之后，能够不参与年度考核，其考核结果会被视作C。
（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十五条年度考核维度与权重
高层管理人员
表11 高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
任务绩效
直接上级
80%
能力
直接上级15%、下级5%
20%
部门管理人员（正职）
表12 部门管理人员（正职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
直接上级
80%
能力
直接上级15%、下级5%
20%
一般人员（包括部门副职）
表13 一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
直接上级
80%
能力
上级15%、同部门人员5%
20%
第二十六条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
个人在年度时所进行的考核，以及12月份的考核，是放在一起开展的。年度考核之中，增添了能力方面的考核指标。
（一）那个参与年度考核的全部员工，被其直接主管以及别的相关人员，于每年度一月十日前，针对《能力考核评分表》里有关项目作出评价评分。
（二）年度考核需要进行评定，这个评定要在下一年度一月十五日前做完，之后还要汇总起来，汇总的目的地是人保与资源部。
（三）人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。
第二十七条个人年度考核结果的用途
职务的升降，工资等级的起落，年终奖金的发放，聘任职称等工作，其依据主要是个人年度考核结果。至于薪酬的具体影响，需参见《XX集团薪酬设计方案》。
就考核最终得出的结果存在的不一样的情况而言，所在的公司针对每一个员工予以多种存有差别情况的处置，较常有以下所牵涉几种情形：
（一）职务有升有降，年度考核是A的员工，会被优先当作职务晋升的对象来对待，年度考核为E的员工就要遭受行政降级的处理。
（二）工资存在升与降的情况。若当年考核结果是A，或者连续两年内考核结果累计为一“A”一“B”及以上者，还有连续三年考核结果为“B”者，其工资等级会在本职系本职等系列的范围内晋升一级。要是当年考核结果为“E”，或者连续两年考核结果为“D”，那么员工工资等级会下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的员工，或者连续三年考核失败结果在均表明处于后两位的员工会进行待岗处理。
（三）在进行年度奖金分配这个行为的时候，不同的考核结果，会对应不一样的考核系数。
（四）职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。
第五章 申诉及其处理
第二十八条 申诉受理机构
若被考核之人对考核结果不明晰或者存有异议，能够采用书面形式向人力资源部进行申诉。薪酬考核管理委员会乃是员工考核申诉的最终处理组织部门。人力资源部属于薪酬考核管理委员会的日常事务办理部门机构，一般的申诉由人力资源部负责展开协调、予以处理。
第二十九条 提交申诉
职员凭借书面样式往人力资源部给予申诉书，申诉书涵盖的内容包含，申诉之人的名字，所在部门，申诉的事项，申诉缘由。
第三十条 申诉受理
（一）当人力资源部收到职工申诉之后，会在三个工作日给出针对是否受理给出相应答复。 倘若遇到申诉事项不存在客观事实依据，仅仅依靠主观臆断所产生的申诉，这种情况不会受理。
（二）被受理的申诉事件，一开始是由人力资源部针对员工申诉内容展开调查，接着跟员工所在部门主管开展协调、沟通工作。若无法协调，人力资源部便会将其上报给薪酬考核管理委员会来处理。
（三）申诉处理的答复要求是，人力资源部，应当在十五个工作日之内，明确地答复申诉人；要是人力资源部不能解決申诉，那就需要马上上报考核管理委员会去进行处理，并且要将进展情况告诉这位申诉人。薪酬考核管理委员会，在承接申诉之后，一周以内必须对申诉的内容予以审查，然后把处理结果.notify申诉之人
