《行为管理学》这本书里表明，于一项针对员工的激励研究当中发现，那些实行计件工资的员工，他们的能力仅仅发挥出了20%至30%，在收获充分激励以后，其能力就能够发挥到80%至90%。
也就是这样讲，同一个员工，在得到充分激励之后，所发挥出来的作用，变成了激励之前的三至四倍。
激励的实质，乃是操控各类激励手段，去契合业务的需要，进而激发员工的活力，让其能够在最大程度上、自发地展现出积极性与创造性。
激励属于一个整合起来的全面回报体系当中，它涵盖由物质营造的激励以及并非物质层面的激励。当中，薪酬所带来的激励身为重要构成部分，发挥着格外关键的效用。
薪酬激励方案的设计，其最终目的在于达成商业结果，借助价值分享去拨动价值创造，进而步入良性循环。
企业如何设计薪酬方案呢？
01
基于战略选择薪酬规划
一、薪酬规划的背后实际是效率的规划
它所要求解的主要关键问题在于，怎样把有限的薪酬资源，以动态差异化的方式投放至被激励对象身上，从而最大程度地激发人力资源的效率，进而提升人力资源投入产出的比例。
多数企业期望借助恰当的薪酬规划，达成“减少人员、提升效益、每个人都能较多分得资金”这样的成效。通俗来讲便是：三个人去完成五个人的工作任务，取得四个人应得的报酬。
能这么讲，薪酬规划确定了往后企业整体的薪酬水平究竟是领衔、追随抑或滞后，确定了企业薪酬结构/激励结构的分配比例到底是短期、中期还是长期，确定了企业薪酬策略也就是工资包、奖金包的分配。
薪酬给到的水准，简单来讲就是发放薪酬是怎样的高度状态，这是企业以及员工最为在意关注的一个要点之处。
就企业来讲，它对人工成本高低起着决定的作用，就员工来说，它会对收入丰厚程度起到决定的作用。
二、确定薪酬水平，主要基于企业的总体战略
设若企业采用的是发展型战略，那么便会倾向于施行具备高弹性以及透明度相对较高的薪酬战略，着重突出员工的参与程度，尤为注重员工同企业共同承担风险、一起分享收益。
倘若企业实施的是稳定型战略，那么薪酬战略便旨在通过保留人才以及维持稳定之势达成既定目的，着重突出的是薪酬管理所具备的标准化和连续性等特点。
要是企业实行的是收缩型战略，那薪酬战略就会以经营业绩以及成本节约作为导向，适宜窄带薪酬还有短期激励。
倘若有一家公司，其采取的是发展型战略，而导向的人才策略为选用精兵，那么这就会使得在薪酬水平方面，做出选择领先策略的决定。
三、薪酬结构本质上是价值分配策略
薪酬水平被确定下来之后，便需要对薪酬总额予以划分，薪酬结构从本质上来说是一种价值分配策略，要在薪酬包中清晰明确固定部分、浮动部分、长期激励部分各自所占的比例。
企业处于不尽相同的发展之际，薪酬结构所占比例会进行能体现动态变化的调整，情形就如同，某高科技公司处于刚刚创立没多久之时期，部分关键职位上的员工，更在意的是公司后续长远的发展而非当前的状况，薪酬结构里股权还有期权等具有长期激励性质的部分所占比例也会处于更高的水平。
话说薪酬策略方面，工资乃是参照岗位价值、个人绩效以及人才市场的竞争需求来予以确定的，确定了之后那可是必定要发放的，它归属于刚性成本。
奖金是一种变动性现金报酬，它是基于公司经营结果，基于部门组织业绩，基于个人绩效来进行支付的，它需要依据不同的业务特点，进而形成差异化激励规则，最终产生不同的激励效果。
四、针对工资包和奖金包的管理，需要制定不同的策略与方案
以华为作为例子，它在薪酬分配方面的策略明确表示：把控刚性之处，增强带有弹性的部分；防范因高工资以及高福利给企业带来的风险；促使队伍一直维持着饥饿似的感觉。
2008年起，针对工资这一方面，华为一直依照“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的准则。
这16字方针，也是华为职位和工资体系最根本的原则。
华为在奖金设计这块儿，所倡导的乃是获取分享制，即从自身创造的业绩里，以及支持达成的业绩当中来分享利益，以此牵引员工达成多劳必能多得的结果，最终确保员工的综合收入，于行业内处于领先的水准。
尽管华为着重于激励方面提出“拉大差距”，然而与此同时又着重强调“全面覆盖”，除去金字塔形状的高层以及中层，还对金字塔基座予以重视，留意到处于每一个角落位置的人。
02
提升对外竞争性
对外展现出竞争性，这所着重关注的，是当目标达成那会儿，相关员工的综合收入在业界范围之内究竟是不是具备竞争力。
企业面临人员招聘困难状况以及流失严重情形时，极有可能是源于薪酬的外部竞争性不足，特别是处于企业发展期的这个时段里，此时需要大量引进人才，在这样的时刻格外需要留意薪酬竞争性这一要点，还要及时依照市场水平以动态方式去调整内部薪酬体系。
薪酬水平外部竞争性策略主要有以下四类：
一、市场领先策略
主要指在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。
优势主要在于，能够吸引并保留高质量劳动力，在一定程度上，可抵消工作自身存在的不利特性，像工作压力大或者工作条件差这样的，而且能降低跳槽率。
市场领先策略适合以下几类企业：
二、市场追随策略
采用最为广泛的做法是市场追随策略，这一策略意味着企业依据市场平均水平，进而去确定自身的薪酬定位。
一方面，能够去采买猎头顾问公司所提供的行业类薪酬报告，或者定制薪酬报告，接着，对照所属行业的薪酬水平，以及对标企业的薪酬水平，还有不同岗位类型的薪酬情况，展开对比，以此来确定企业的薪酬定位。
另一方面，在持续积累对外洞察之际，所收集起来的薪酬信息，是从招聘或者猎头渠道得以获取的。并且，这类信息资产具备很强的针对性，能够助力企业直接知晓具体岗位以及具体公司的薪酬情形，数据所含的价值量比较高。
三、市场拖后策略
市场拖后，即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。
市场拖后策略适合以下几类企业：
四、混合策略
混合策略，是一种企业所采用的策略，它是针对不同的职位类型，或者对应另一种情况即围绕不同员工，进而制定出不同的薪酬水平决策。
这种策略具备灵活性和针对性。
举例来讲，针对劳动力市场之中的稀缺人才，或者企业期望长期留存的关键职位之上的人才，采用薪酬领先策略，面对富裕劳动力，以及鼓励流动的低级岗位员工，运用追随或者拖后策略。
如此去做，既有益于公司维持自身于劳动力市场当中的竞争力，又有利于对薪酬成本开支进行合理把控。
03
保持对内公平性
在内部而言的公平性质，所指向的乃是内部处于一种平衡状态，那些付出相同努力程度的员工能够获取到相对而言具备公平特性的收入分配。
影响企业薪酬公平性的原因可能有以下三个方面：
一、员工薪酬过高
因特殊缘由，员工不合理地获取了过高薪酬，这成为影响企业内部公平性的主要因素。
那为什么有员工能够拿到过高薪酬呢？
情况之一或许是，在企业发展进程里，这些员工承担了作为阶段性的那种存在着困难的任务，并且还比较出色地予以完成了，于是公司给予了名为“涨薪”的嘉奖，然而在完成任务之后，他们不再承担重要的岗位或者重要的职责了，可薪酬却没能下调。
有没有可能是这样子的情况呢，员工刚入职的时候薪酬处于比较高的水准，在随后经历的多年普调过程里，薪酬持续不断地上升，慢慢地就对公司内部的公平性造成了影响。
在前一种情形之下，华为公司所采取的举措乃是发放项目奖励，对于达成重大项目的员工，予以一次性的嘉奖，或者借助岗位特殊津贴，从而做到阶段性地使工资上浮。
打个比方而言，于海外困苦区域范畴内，能够将工资向上调整一个级别附加艰苦地区外派的津贴，设若员工脱离了此等艰苦区域之后，薪资便会回归至原本的岗位水准。
对于后者而言，企业务必要思索调整调薪的方式，以及调薪的比例，将简单的普调去除掉，使之改变成为存有计划、具备针对性、遵循一定规则的调薪。
如此这般，企业能够于某种程度之上，削减各级之中薪酬水平已然位于领先位置员工的调薪比例，进而适度放慢调薪的行进步伐，把薪酬并不合理且过高的员工的薪酬，再度拉拽至合理的区间范围之内。
二、引进的优秀人才
公司依据业务发展所需，时常会引入特殊的出色人才，而出色人才的引入，一般需要特殊的激励举措。高薪酬便是极为常见的一种激励。
人才引进当然是重要的，然而要是有着诸多高薪酬的员工的话，便会对企业整个薪酬的公平性造成影响。
遇到这种情况如何处理呢？
实际上，若存在个别优秀员工获得高薪酬这种情况，并不会因此改变公司整体所具备的公平性，然而需要留意的是，应当尽可能去维持相同岗位总收入方面的公平性。
对于这种情况，能够采用阶段性的年薪制，借助承诺基于工资加上绩效结果奖金的具体数额，消除高端人才在前期因公司发展存在不确定性而产生的不安全感。
一年之后，当高薪人才入职满一年时，能够重新去调整薪酬结构，通过综合调整工资、奖金以及长期激励，慢慢地和公司内部员工的薪酬拉平。
三、常年未调薪的人
此类员工，通常是在岗位上的业绩，无法达到公司提出来的要求，与此同时，企业缺少合理的淘汰机制，缺少合理的调岗机制等，所以导致此类员工，常年处于“挂车尾”的状况。
针对这类员工，应当及时予以岗位调整或者淘汰处理。这类员工不但对企业内部薪酬公平性造成影响，并且还对企业内部员工对于岗位任职要求的认知产生影响，故而需要尽快进行调整。
激励是一个整体回报体系，除了我们今天说的薪酬激励，还包括：
……
企业需要学会经营激励，既要用“薪”激励，也要用“心”激励。
