对于不少企业而言，销售人员的薪酬激励当属提成奖金制这一形式，且觉得重奖之下必定会有勇敢之人，高提成必然会带来高业绩。可是，事实真的是这样吗？销售提成奖金制到底是如同灵丹妙药一般，还是恰似罪恶毒草呢？
案例：混乱的价值管理体系
依照全球家具行业发展趋向，在接下来的五年是行业迅速成长的最佳机遇阶段。鉴于此，DQ集团高层制定了为期五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略导向为：营统一销分开达成组织一体化，经销商考核达成客户专业化，渠道创新达成通路多元化，产品人机工程达成功能科技化。
力求集团内销战略决策能切实得以落地，年初时，DQ集团引入了人力资源副总裁，想法是强化集团人力资源管理职能方面的建树，目的在于确保人力资源堪符合公司战略发展的所需之情状。
年初的时候，DQ集团开展了组织方面的大变革，变革内容是产销系统分离，将以往的销售部拆分成了两个公司，一个是国内营销公司，另一个是国际营销公司，工厂依据产品进行划分，划分成了A产品公司和B产品公司。
王智华，是在这个时候，被招进DQ集团的，其职位呢，是集团国内营销公司人力资源经理。
王智华进入公司工作后，国内营销公司的总经理李闯，对他满怀深切期望。李闯有着销售工作经历，文化程度不算高，是DQ集团本地成长起来的经理人。在长时间的营销管理实践当中，李闯深切领悟到人力资源管理里的绩效薪酬机制，对营销人员在业绩激励以及影响方面所具备的价值。在他的这种认知里，从事销售工作的人员普遍较为注重实际，多付出就应该多获得，这不但是必要情形，而且没有激励就不会产生动力，激励的程度越高，销售业绩便越是出色。
于内销公司月度工作总结计划会议之上，李闯饱含豪情地进行了演讲，其言道：“国内营销目前存在着1000个业务员，他们一个月的工资以及奖金总额为1000万，月均销售收入达1个亿。在此基础上，我计划每月额外投入1000万加以推动，以此做到让我们的月均销售收入实现一番增长，在年底全力冲刺20个亿的目标。”。
演讲发表完毕之后，李闯转过头朝着王智华说道：“王经理，你过后去制作一个绩效薪酬计划，瞧瞧怎么去保障我投入一千万，到了年末能够获得二十亿的产出。”。
王智华刚刚来到这儿，仅仅是只能鼓起勇气答应了下去。只是他的内心之中是特别不认同总经理的这种径直的思维方式：要是投入1000万，能够产生10个亿的产出；要是投入2000万，能够产生20亿的产出，那么公司为何不投入10个亿，进而直接产生1000亿的产出，立刻就能够冲进世界500强呢。
不过不管怎样，王智华都非得把这个问题给解决掉。这须得他先弄明白内销公司的绩效薪酬管理的当前状况。经过一番了解，他察觉到内销公司的绩效薪酬管理情形是这样的：
其一，在过去的十年时间里，公司始终运用的是销售额提成制，于销售系统之中，从职位最高的总经理开始，直至职位较低的业务员，全都施行销售额提成制；而且针对于不同的岗位级别，其提点存在差异，总经理以及总监的提点保持相同，副总经理与经理的提点是一样的，销售代表（也就是客户经理）的提点亦是相同的。
其二，销售系统里不同岗位层级的固定薪酬大体上没什么差异，总经理与总监的固定工资之间差距为三百至五百元，总监跟经理相差二百元，经理同主管相差一百五十元，主管和销售代表基本不存在差别。
第三，虽说在今年年初的时候，对岗位等级实施了调整，然而销售系统的岗位等级数量依旧过多，详细的情况为如下的表格。
表：国内营销公司销售系统岗位等级
第四，因受提成制影响，国内营销公司人员调配极为艰难，重要新市场没人愿去开发，重要新客户也没人愿去开拓；做销售的不愿转做市场，究其原因是每月提点相同，那为何要选短期内难出成果之事去做。眼看大半年已过去，公司营销战略决策里的“营统分销”重要工作，没有对应部门、岗位及人员承担职责，“经销商考核”重要工作亦是如此。
第五，由于受到提成制的影响，不少国内营销公司都以近乎相似的提成方式来确度员工薪酬状况各岗位，诸如设计部采取的是“底薪＋就设计图纸所形成数量给予一定提成所得金额”，市场部实施的是“底薪＋完成市场调研报告所给予适当提成获得报酬”，招聘专员运用的是 “薪水基本工资＋所成功录用人员而发放相应提成的收入” 这样的薪酬计算办法。
一时间，公司针对价值评判以及价值分配的体系呈现出极度的混乱状态，员工在做任何事情之时，都会专门向公司额外索要提成，而且还会想尽各种办法炮制出提成方案上报给李闯，以使该方案获得审批通过。举例说明，内销公司直营部的旗舰店提出，鉴于电子商务部时常带着客户至门店现场体验公司产品，进而对其门店生意造成了影响，因此 demands 申请专项提成激励，即按照接待人次来进行提成；再比如说，在新产品上线之前，要求产品管理部严谨地组织评审工作，并且按时提交评审报告，产品管理部进而提出撰写评审报告同样要获取提成。
面对这般杂乱的绩效薪酬管理现状，总经理李闯竟然未有察觉到丝毫问题，反倒广泛地大力推行，一时间，“各个人都有考核，每件事都要提成”的价值评判与分配理念，铺天盖地充斥于整个内销公司之中。
知晓了这般状况，王智华却依旧不清楚该如何去施行才能够契合总经理李闯所提出的需求。眼见着试用期即将临近，王智华焦急得头发都变白了。那么，DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的症结究竟处于何处？怎样才可以谋划出适宜的且能让公司高层领导接纳的绩效薪酬管理体系？
点评之一：别把“提成制”太当回事
不可以脱离企业经营管理体系去谈论绩效薪酬，更加不要将销售额提成制予以过度重视，当到了该淘汰的时候就必须淘汰。
提成制的四大缺陷
实际上大量公司会如同DQ集团那般施行销售额提成制。之所以如此去做只因它极为轻松省事，然而这般的简单存在众多不足，具体展现在下述四点：
其一，就绩效指标设计的维度而言，它单对销售额指标以及目标予以考核，凭借一个指标便将营销系统考核里的所有指标设计给替代了，这明显是不合理的。
其次，就绩效指标设计的流程而言，它仅有个人考核指标，不存在国内营销公司的经营指标目标，不存在部门的组织绩效指标目标，这愈发匪夷所思。
第三，就薪酬管理体系而言，它仅仅是将员工的薪酬管理简单地视作业绩提成，却忽视了“3P”薪酬里的岗位薪酬以及能力薪酬，这样一来，便没办法推动正确的岗位设置以及岗位价值评估。
其四，就企业的经营管理体系而言，提成制和企业的战略管理脱节，和年度经营计划管理脱节，和年度经营预算管理脱节，和组织与流程管理脱节，在这种情况下，因而无法支撑企业四大管理体系的执行以及落地。
所以，DQ集团内销公司，要去构建恰当合身的绩效薪酬管理体系，起初，务必要精准无误地认知绩效考核，在企业经营管理进程里的站位。
企业制定营销的战略规划，制定营销策略，做出其他各项决策，其目的在于明确企业要做的正确之事，借此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配，确保正确的人做正确的事；绩效管理借助目标指标引导，激励、约束组织及其成员的工作行为，最终达成因人成事。所以，脱离企业战略、经营计划、组织与流程设计去谈绩效管理，即告别目的谈论手段，皮不存在毛将依附何处呐？
找到总经理直线思维的病根
那种销售额提成制，不管是累计提成的那种制度，还是分段提成的那种制度，它都仅仅只是一个最终的价值分配的环节，属于简单的分钱事情，没办法去支撑企业开展战略落地工作、保障经营计划以及组织职责和业务流程的执行，能够讲提成制对于价值创造没有任何的助力。反过来讲，要是过度迷信提成制，那就会陷入类似李闯的直线思维状况：投入1000万，产出10个亿；投入2000万，产出20亿；投入10个亿，直接就产出1000亿……
热衷于提成制，这恰好暴露出李闯管理思路方面所存在的不足，一心想着凭借单纯的销售额考核去取代营销管理原本具备的基本功能。我们仅仅只需针对提成制的核算公式予以展开，然后开展分析，李闯思维的不足之处便会清晰明了地显现出来。
不论是销售额数量累计提成的制度，还是分时间段提成的制度，其公式都是这样的：提成金额等于销售额乘以提点，当提点在一定范围处于固定状态，提成金额就等于总销量乘以单价。“总销量”所指的是分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等多种维度的销量总和。并且企业产品的单价在一定数量范围或者各类性质渠道上保持固定。所以，单价固定、提点固定时，销量的多少仅仅取决于新老客户、各类产品、区域以及渠道。因而，若要追求销量，就必定得对客户加以管理，对产品予以管理，也得对区域市场进行管理，还得对渠道实行管理。此即为何 DQ 集团会出现“营统销分达成组织一体化、经销商考核达成客户专业化、渠道创新达成通路多元化、产品人机工程达成功能科技化”这般的战略决策。
所以，考核管理实际上是由企业的营销战略跟策略所决定的，要是急于去攻克某些目标区域，开发一些目标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核以及激励措施就应当加大，考核指标设计得把渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等加进去。那种单纯觉得投入多少就会产出多少的直线思维，恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的体现。公司总经理李闯，务必强化对于公司战略管理的领会，要加深对营销管理的理解，对于绩效管理这方面也要加深认知，而且还得明晰这些管理之间内在的逻辑联系及之间内在的那些逻辑关系。
持续改善与提升企业经营管理的各个环节
实际上，那种简单且粗犷的考核以及激励举措，也就是销售额提成制，仅适用于企业处于创业阶段的时候使用。企业在创业时期 ，由于人员质素、管理根基、资金实力严重欠缺匮乏 ，因而销售额提成制能够较为适当地进行管理风险以及资金风险的转移。当企业进入到发展阶段之后，要是继续采用销售额提成制，尤其是那种纯提成制（佣金制），对于公司整个的人力资源管理所造成的损害将会特别大，员工跟公司之间的雇佣关系实际上是颇为脆弱的，脆弱到员工一旦学会了售卖产品，无论找谁去获取提成均没有差异，故而如此这般的考核以及激励举措是没有办法留住人才的。
提成制在薪酬构成方面体现为“薪酬＝底薪＋提成”，因而，当提成所占比例过高时，对于人力资源结构的优化，涵盖人才的引进、调整等方面，都会造成相当大的阻碍。这便是为何在DQ集团国内营销公司，人员正常的调配变得特别艰难：重要的新市场、新客户，没人愿意去开拓；从事销售工作的人员，不愿意转而从事市场工作。即便能够动员老员工舍弃高额的提成，以换取高投入低回报的工作，然而，也没能力吸引优秀的新人来填补空缺岗位。
最关键的是，提成制对企业的管理创新以及改善造成了严重阻碍，企业将所有管理工作都用考核予以替代，并且仅仅是以简单的提成制考核进行替代时，这就等同于扼杀了企业在营销管理方面、人力资源管理方面、组织设计管理（涵盖部门职责、岗位职责、流程设计）的持续改善与创新，最终会对业务发展形成严重制约，从而被竞争对手超越，被市场毫不留情地淘汰。
所以，企业倘若想要实现持续发展状态，随之就必然需要持续不断地去改善以及提升企业经营管理实践诸多环节中的每一个环节。
首先，就公司经营管理体系而言，公司战略管理与公司年度经营计划管理相关，而年度经营计划管理与年度经营预算管理有关，然而绩效管理于公司经营管理体系里的运行顺序是排在最后的；战略管理、年度经营计划管理以及年度经营预算均会对公司的绩效管理产生影响，一旦绩效管理出现问题，不单要从绩效管理体系内部构成去探寻原因，更多得去看绩效管理体系的上游环节，比如说战略、预算、经营计划等管理体系（如下图）。
其次，从部门运营管理层面来讲，组织分工、业务流程、部门具体工作计划以及部门绩效管理共同组成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工，指的是部门与岗位的职责设定与分解，还有部门组织架构的设置。业务流程，即是部门间、部门内部各项工作开展所需要的具体事项与顺序。部门具体工作计划，是公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。通常来讲，是战略对组织起到决定作用，而组织又对流程产生决定作用；部门的绩效管理状况同样要看部门的组织分工情形、业务流程状况、部门具体的工作计划安排；一旦部门绩效管理出现了问题，绝大多数原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划有进行优化、实施更新的必要。经由组织分工的优化举措，把公司业务管理的责权利更加明晰地判定到每个岗位名下，防止之前不同岗位对同一个指标负责时出现的扯皮状况；与此同时，还借由业务流程的优化方式，削减掉不必要的岗位设置。
最后，从员工个体工作管理的层面去看，工作方向跟目标、工作策略和方法、具体的工作计划、个人绩效管理构建成了自身工作的管理体系。比如说，借助把部门工作计划依照岗位与人头、按照年度、月度以及周分摊到个人，从而形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并且定期在周一、月初、年末开展周工作总结、月工作总结、年工作总结。此日常工作计划管理体系里，我们通常采用从上至下、由下往上两头对接的办法，这既为员工个人明确了工作方向，又充分调动了员工工作积极性，进而形成良好的自我工作改进循环，许多时候，上期工作的欠缺常常会变成下期工作改进的导向。
总之，不要在脱离企业经营管理体系的情况下谈绩效薪酬，更不要将销售额提成制看得过于重要，当到了该淘汰的时候就必须淘汰。
点评之二：构建适合的激励价值管理系统
不论是有提成奖金这一制度，还是存在固浮年薪那种方式，又是有着固定工资这般形式，都要求去考量公司不一样的发展阶段，考量管理的能力与达成的水平状况之后，开展针对性的规划设计，甚至于能在内部鉴于不同的职责功能所提要求，鉴于所负责产品的成熟程度，鉴于区域所属市场等情况，进行有差异的薪酬结构安排实施设计，或者进行组合性质的设计安排。
设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度
先是看完了这个案例，有着这样一种情况，那就是笔者对于人事经理王智华，其存在着不认可总经理仅仅依靠单一人均生产效力指标直接去估算未来业绩增长额的观点的情况，对此，笔者是持有认同意见的。从公司未来预估生意额来看。要依据行业经济发展趋势。要进行市场潜力评估。也要做公司产品市场评估等因素才可以。一定要就此展开综合考量。不然的话。全球五百强公司都应当都是中国公司了。要是这样的话。同时我们仍然不能完全否定李闯总经理的通过加大对人员的激励来提升业绩产出。并且去促成实现公司成长的想法。只是仅仅依靠提成制奖金这一种单一的管理手段。就要想着达到公司业绩目标。并且促成公司成长。这恐怕不一定完全有效。更不可能一劳永逸。
依据销售人员薪酬激励计划的设计情形，起码得评估两个维度，其一为内部环境的变化状况，这里面涵盖企业的战略、新产品的供给，组织结构重组或者新职能产生、企业文化等诸多因素；其二是外部市场的变化情形，包含客户、渠道、竞争者、产品、法律或者法规等因素，这里面将会涉及到达成业绩的难度系数有所不同，像是维护渠道经销商的难度系数相较于开发大客户而言要小，成熟品牌的产品销售相较于新产品的推广难度系数要小，成熟区域销售相较于新区域市场销售其难度要小，竞争者散落的地方或产品相较于竞争者集中的地方和产品要小，这些统统都会直接对市场目标定位、销售目标定位，以及销售人员的工作量和能力要求产生影响。
三种类型薪酬激励方案的合理使用
在企业实际运作当中，针对销售人员薪酬激励措施方案，通常会有三种较为常见的形式，分别是提成奖金制度、固浮年薪制度、固定工资制度。接下来我们将逐个去探究如何合理运用这三种不一样的薪酬激励方案。
看一看提成奖金制，提成制奖金制适宜用于企业创业初期的快速成长时期之内！或者很难作出市场潜力预估的新兴区域市场销售！或者新产品销售！该制度的优势是能够让销售人员更专注于对业绩负责！集中精力以结果为导向！提高销售效率！而且再者！业务人员也能够很清晰地明确自己的业绩付出与奖金回报之间存在的关系！有利于掌控自己的努力程度！
它的不足之处在于，对于销售成本以及费用而言，很难去进行控制，一些难以凭借业绩来加以量化的任务，或者是特定的事件，像市场数据分析，又或者是参加贸易展会这类市场营销活动，同样没办法有效地去执行，这极易致使销售人员产生短视行为，一心只专注于售卖那些好卖的产品，然而，有关客户服务、新产品以及顺应未来发展的一些事情，却无人关心。
这种提成制特别不适用于管理者自身，原因在于管理者需把更多精力，甚至全部精力投入到战略规划里面，还要进行年度计划的设定，以及推动计划的执行，这其中涵盖了优秀员工的招募工作，还有在职员工的培育发展事项，单单依靠团队业绩产出激励管理者，会致使对销售行为的管控程度下降，与此同时，还会忽视员工敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展，从而很难培育出成熟的职业化人才。
对此而言，从员工心态这个角度来讲，在今年的时候，要是运气不错或者积淀达到相应程度，那么提成奖金就能多拿一些，然而到了明年要是运气欠佳或者没有时间去充分储备，所以奖金就会少拿，这表面上看起来似乎是公平公正的，可是人很容易就会将自己得到的高报酬进行合理化，一旦未来奖金得到的数量有所降低，那么心里就会不太舒服，与此同时，少拿奖金的人看到多拿奖金的人也容易滋生嫉妒以及不平等的心理，这也就是为什么 DQ 集团原本只是针对销售人员的提成制奖金，公司领导为了实现公平，消除民众的怨言，各个部门都实施了提成制，最终形成了员工们对每一点利益都要计较的交易心态，造成了更多员工产生不满的情绪，进而很容易就导致员工出现流失现象。随着公司的成熟发展，这种提成奖金制度是必须要调整的。
下面，我们进一步探讨固浮比年薪制，这是专门针对销售人员的另一项激励举措，该制度比较契合企业处于稳定发展的时期，或者能够较为清晰地预估市场份额以及业绩目标额度，并且企业内部管理机制完善，组织管理能力较成熟的阶段。该制度施行的优势在于能让盈利可被衡量，管理成本较容易把控，当然，其不足之处是激励的刺激性缺乏力度，除此之外，对管理者设定销售人员销售目标的水平也颇具考验，还会加大管理沟通的难度。站在薪酬结构的角度去看，比较能够反映出企业依据能力、根据业绩产出、凭着职位的付薪理念，给销售人员设定不一样水平的年薪总额，在固定年薪那一部分，可以展现出是不是具备薪资方面的竞争力，当然了，这种竞争力也最好不容易定得过高，在浮动年薪的部分，能够体现出不同销售人员之间的能力差异，按照业绩产出的情况，能够形成具备竞争性的收入水平。
接下来，我们来瞧一瞧固定工资制。相较于固浮比年薪制而言，此制度对公司的综合能力给出了更为严苛的要求，比如说，公司及其产品的品牌能力颇为突出，各个职能专业分工精细且深入程度极高，更多的销售行为趋向于团队协作，这其中还涵盖了公司对客户管理能力相当出众，培训培养机制完备健全；抑或是一项需要耗费长长一段时期才能够完成的销售项目，它同样适宜于该制度。它具备的优点是能够被预见到的销售成本，还有那较高的管控程度，然而不足之处却是主动性的销售行为有了减少，进而致使呈现出保守型的销售行为，员工会觉得自身仅仅是一台大机器下边的某个零件体，这乃是由于已经全然将个人能力转变为了组织能力，并且企业整体的抵抗风险以及竞争能力是很强的。
所以，对于上述三种针对销售人员的激励方式，要在考量公司不一样的发展阶段、管理能力以及水平之后，开展针对性的设计，甚至于能够在内部依据不同的职责功能要求、所负责产品的成熟度、区域市场等实施差异化的薪酬结构设计，又或者是组合性设计。
此外，对员工激励价值的管理，还涵盖了信任表现出色员工并给予授权，这是建立在组织氛围以及文化凝聚力得以提升的基础之上的，同时也包括给予赞赏与感谢等精神层面的荣誉，以此让员工体会到因自身努力而收获影响力价值的呈现以及成长。而这些激励举措，在企业发展的任何阶段、任何情形下都是适用的，并且是极为重要且有效的手段。
