薪酬管理属于企业经营管理活动里的重要构成部分，它的本质乃是企业价值创造、价值评价以及价值分配的进程。对于智力密集型的设计企业来讲，优秀人才显然是企业核心竞争力中间的一方面，故此薪酬体系的科学合理性是判定设计企业能不能留住核心人才的要点。
三项制度改革不断深入推进，工资总额决定机制持续调整优化，国有设计企业的薪酬体系改革不可避免地被推进进入“深水区”，特别是设计企业改制之后，企业面临股权结构和上层管理需求的变化，这使得其在工资总额管理体系下，急需重新设计一套薪酬分配机制，既要符合工资总额管理规定，又要理清内部激励机制。
本文会把天强给好多国有设计单位搞薪酬体系设计的经验结合起来，略微说说处在工资总额管理状况下的国有设计院薪酬体系设计。
01 展开企业薪酬诊断
薪酬诊断借助各类分析手段以及方法，去发觉企业薪酬体系里所存在的问题，还有薄弱环节，其诊断内容涵盖对企业薪酬策略进行梳理分析，对薪酬模式进行梳理分析，对薪酬水平进行梳理分析，以及对薪酬结构进行梳理分析。
设计院能够借助薪酬诊断，针对院里目前所拥有的这种薪酬体系，和该体系与战略的匹配程度，以及薪酬模式的情况，还有薪酬管理层级的适用性这么些关键问题展开分析，进而确定后续在薪酬体系设计方面的那些重难点工作。
02 结合企业战略目标确定薪酬导向
企业薪酬体系设计，首先得跟企业发展战略相匹配，这里面涵盖企业的经营战略、人才战略以及发展战略等，具体来讲，就是于薪酬体系里着重激励那些跟企业未来发展需求相匹配的人才，在薪酬结构设计以及后续的考核模式当中同样也要与之适配，比如说以方案设计作为主要业务的设计院会重点激励设计人员，正在发展总承包体系的企业会着重激励项目管理人才，而处在企业管理转型阶段的设计院也能够适度激励管理人员。鉴于国有设计院薪酬受到工资总额的管控，且资源存在限制，所以要借助薪酬政策的偏向来吸引企业更为紧缺的人才。在明确企业需要重点激励的人员之后，企业依照所确定的薪酬政策来开展内部分配。
03 根据企业实际需求确定整体分配方式
存在着两种于设计企业很常见的分配方式，其一乃是从一级开始分配直至二级分配，其二是直接开展二级分配。
所谓一级分配，是指企业的薪酬包，依据一定的规则以及考核规定，先分配到部门，之后再由部门进行二次分配，分配到个人。而二级分配呢，是企业薪酬分配到个人的过程。
不过，不是所有的勘察设计企业都运用第一种分配方式，比如说好多采用提奖制的设计企业不存在一级分配的观念，而是把工资总额依照相应规则径直划分到个人。可是随着企业规模的扩展，各部门价值输出的差别愈发显著，这个时候就需要构建一级分配，这也会是大型设计院薪酬体系发展的一种趋向。借助一级分配创建以部门作为单位的责任主体，能够更有效地提升生产效率并且兼顾内部公平，与此同时把管理压力下放，对中层管理人员起到某种激励作用。
本文着重留意企业二级分配进程里面的薪酬体系设计流程，对于一级分配的问题，要去查阅。
04 结合岗位特征选择各类别人员的薪酬模式
薪酬模式主要是这样确定的，它会考虑企业的经营特色，还会顾及薪酬承受能力，也会关注绩效侧重点，以及薪酬竞争策略等要素，最终综合得出薪酬管理模式。
薪酬模式的设计是基于一种因素或者多种因素来进行的，因素里涵盖这类方式，其中有基于岗位的方式，有基于职能的方式，有基于绩效的方式，有基于市场的方式，还有基于能效的方式。
针对于勘察设计企业来讲，院里能够依据不同岗位序列人员的职责差别，以及不同的价值输出形式，去采取不一样的薪酬模式。
院领导人员可采用年薪制，部门的中层管理人员实行的是岗位工资制。设计院的生产部门多用比例分成的工资制度，那也被称作提成工资制，或者叫作计时工资制。职能部门使用岗位工资制较多些，企业能够依照实际具体情况挑选适宜的薪酬分配模式。
05 结合企业内部成本及外部对标分析确定薪酬水平
企业支付给不同职位的平均薪酬，被称作薪酬水平，它属于企业薪酬体系里重要的构成部分，还是薪酬战略要素中的一个，薪酬水平的高低，直接将企业在人才市场所具备的外部竞争力反映了出来，设计院能够结合人工成本分析以及外部对标，来确定薪酬水平。
可以从人均人工成本、人工成本结构、人工成本效益、人工成本指数等指标着手做内部人工成本分析。人工成本分析不但能够展现出在一定时间内员工收入水平高低及企业人力资源利用效率，而且还能够针对各序列、各部门的薪酬水平以及人工成本展开横向对比分析，并且能够为各部门薪酬额度或者各序列同级别人员横向薪酬水平的比值系数调整给出建议。
企业定薪的重要参考之中，有薪酬水平外部对标这一项。国有勘察设计企业，因受工资总额所限制，企业内部各个岗位的薪酬都没办法完全达成市场化，有两方面作用，一方面，市场对标能够把对标设计院不同岗位、层级之间的薪酬水平差异当作院内部薪酬体系设计的参考，另一方面，要是院内当下薪酬水平与市场标准的差距过大，它可以作为向上级管理部门争取更多工资总额的依据。
案例
服务过沿海地区某设计院的天强，发现该设计院近三年全员薪酬在持续增长，然而，其职能部门占比11.9%的员工，设计部门占比6.6%的基层员工，生产部门占比10.2%的人员，以及科研部门占比-2.4%的职工，他们薪酬增长速度，比全院达成12.1%平均增速水平更慢。
该院发展的核心部门是生产部门以及科研部门，然而其整体薪酬水平同全院薪酬水平增速之间并不匹配，这严重影响到了职能部门人员的工作积极性，也影响到了基层人员的工作积极性，还影响到了科研部门人员的工作积极性，并且对人员稳定性造成了严重影响。
在后续薪酬体系调整之时，天强依据院内战略发展状况以及企业自身特质，针对不同岗位序列，设计出会有差异的薪酬策略，以此确保重点部门人员薪酬水平能和院内其他部门相适配，进而保证院里重点部门人才具备稳定性。
06 确定企业薪酬结构
什么是薪酬结构呢，它指的是薪酬当中不同的组成部分，以及这些组成部分各自所占的比例情况。当要进行薪酬结构设计的时候，设计院方面需要把多种不同类型岗位的薪酬构成加以综合考量，也就是要考虑各构成的占比情况，还要考虑层级设置等诸多方面。
此外，更得去考量，在工资总额管理机制的情形之下，各组成结构的分配公式，要跟工资总额的预结算管理要求相适配。
通常而言，设计企业它的薪酬结构，是由固定薪酬这一部分，另外还有激励薪酬这一部分，再加上福利薪酬这一部分，以及各种津贴等部分共同构成的。
（1）固定薪酬，也被称作基本工资，它通常是由多个要素构成的，这些要素包括岗位工资，技能工资，职级工资，工龄工资等，它们能够反映员工个人的资质条件。
固定薪酬的设计得依据岗位工资体系，岗位工资体系的设计常常又得跟企业的职级体系逐个对应。现代企业岗位工资体系设计一般采用宽带薪酬工资办法，在薪酬体系里头设置好些薪档还有一定的跨度范围，给各薪级员工相对较宽广的薪酬变动范围。
（2）激励薪酬通常叫绩效薪酬，属于浮动薪酬。
企业依照绩效考核标准，针对员工表现以及业绩展开考核，依据考核结果来确定绩效工资。设计院当中，常见的激励薪酬形式存在项目奖金、生产奖金以及销售提成等情况。
（3）除了固定薪酬和浮动薪酬外，还有福利薪酬和奖金。
社会保险，公司福利，职务补贴，特殊福利等，这些都属于福利薪酬范畴。注册资质补贴，职称补贴，全勤奖，通讯补贴，生日基金等，这些是设计院常用的福利补贴形式。
设计院奖金设置一般涵盖设计奖金，还有应对校对工作对应的奖金，以及针对科研项目所设的奖金，另外有商务奖，也存在项目管理奖。福利与奖金的形式能够依据院实际状况以及工资总额予以具体设计。
薪酬结构里，固定薪酬跟浮动薪酬的比例关系称作固浮比，固浮比划分成高弹性模式、稳定模式以及中和模式，对企业来讲，固浮比是薪酬管理的一条“控制线”，不适合过高或者过低，设计院确定岗位薪酬固浮比，要考虑岗位特质来合理设置。
对于设计院而言，能够针对不同岗位序列所在人员，去设计与之相对应的薪酬结构，就中层以及以上人员的薪酬结构来说，还能够考虑构建成立中长效激励机制，从而鼓励管理人员以及核心人才着重关注企业的长期发展。
凭靠中长效激励机制，能切实把员工利益和企业长久发展关联起来。在于中长效激励，常见的形式包含股权激励，以及岗位分红，还有任期激励，另外亦有超额利润分享等。
07 薪酬测算、薪酬发放及动态管理
企业在明确薪酬水平之后，要确定薪酬导向，接着选定薪酬模式，随后构建薪酬结构，之后还得针对岗位薪酬展开测算，以此来验证薪酬体系设置具备的合理性。
基于工资总额管理的薪酬体系，要符合“两高一低”，这指新的人均工资比旧的人均工资高，在实施新薪酬体系的当年，人均产值比历史人均产值高，工资产出投入比率到工资总额投入产出比率是工资总额除以产值得出来然后这个比率要降低 这样的条件。
除此以外，除开基于工资总额的测算，还得针对个人套改开展测算。要是个人薪酬改革矛盾显著，那么能够采用“一套二调”的方式，先实施平滑套改，而后基于新的规则对薪酬予以动态管理，以此达成薪酬设计目的。
薪酬发放规则相对固定，固定工资一般是月度按既定金额发放，奖金通常有月度结算、季度结算、年底结算这三种方式，不过一般会按一定比例月度预发，具体比例会依据实际情况来确定。
在设计院的发展进程里，面临着环境变化所带来的不确定性，存在着企业发展的动态性，还有组织结构的变动性，这些情况促使企业必须针对薪酬体系采取动态管理措施。
薪酬之中的动态调整，能够划分成个别调整以及普遍调整这两种类别。其中，个别调整所指的是：针对某一个员工，鉴于任职职位存在变化、工作业绩所展现出的表现或者自身个人能力的实际情况，而展开的薪酬方面的调整；而普遍调整所指的则是：面向全体员工所实施的调整工作，具体来说，设计院在开展此项工作时，需要去参考外部市场综合情况、物价所处的水平以及国有企业工资总额相关政策等诸多因素，以此来对企业内部员工的薪酬予以调整。
任何一种制度，都是处于动态调整跟不断完善的进程之中，鉴于薪酬体系于企业管理里的重要程度，企业愈发需要依据外部环境的改变以及企业自身内部的发展需要情况下，及时针对薪酬体系予以迭代更新，进而让其能够为企业的长远向好持续运作发展提供保障。
