01, 华为, 企业的任何活动, 都应当围绕着创造价值去开展, 人力资源这方面, 同样也是如此。
古时有这样的说法, 做任何事情预先谋划才能够成功, 要是不预先谋划就会失败。企业所开展的管理工作最先起始于战略以及规划那儿, 战略跟计划对降低未来的不确定性是有帮助的。当中人力资源管理战略在企业跟组织的发展进程里起着关键的作用, 有成效的人力资源战略以及规划能够防止组织过于庞大, 让资源的配置实现最优化。
以华为而言, 企业的那个最低纲领究竟是什么? 很明显, 那便是得活下去。能够存活到最后的企业才算是较好的企业。这种简单寻常些的道理又被叫成企业的硬道理咧。
倘若要延续生存, 那就务必持续地满足客户所需, 为客户打造价值；依据企业的最低纲领往下推导, 企业的所有活动都应当围绕价值创造来开展, 达成商业层面的成功。
华为的人力资源部门, 是企业里开展战略合作的相关部门之一, 其工作的核心目标, 是让员工尽自己的全部力量, 为客户以及企业创造出价值。
该战略目标若要实现, 华为人力资源最为关注的核心便成了员工, 当十五万知识型人才汇聚一处时, 人的因素相较于技术因素、资本因素而言重要得多, 那么怎样才可以使员工竭尽全力为客户与企业创造价值呢? 这取决于以下两个关键要点:
（1）如何评价员工的价值贡献----解决公正问题
（2）如何分配企业创造的价值和剩余价值----解决公平问题
人力资源, 说到底是要去解决两个普遍存在于组织之中的问题, 那就是公正, 和公平, 这两个问题一旦被妥善解决, 员工的目标与企业的目标就能达成最大程度上的一致, 如此一来, 全力创造价值的动力便会拥有永不枯竭的来源。
从根本上来说, 一个企业的经营机制是一种利益的驱动机制, 企业的价值分配系统务必合理, 价值分配系统合理有种必要条件, 此种必要条件是价值评价系统必须合理, 价值评价系统要合理, 一个情况是价值评价的原则得是积极的, 另一个情况是企业价值观系统得是积极的, 还有一个情况是文化系统必须是积极的。
所以然者, 对于一家企业的战略性人力资源体系构建来讲, 仅仅制订一个契合战略的高层目标是不足够的, 在目标颁布之后, 人力资源管理者更应当思索的是怎样构建完备的可衡量、可施行、可落实的配套人力资源价值链, 从根本之处去化解问题, 才能够更优良地服务于企业战略。
02 华为人力资源管理价值链
处于本书的上篇价值篇之中, 借由价值创造, 以及价值评价, 还有价值分配这三个价值要素, 对华为的人力资源管理价值链展开了全面解析。
实际上在华为进行管理的进程里, 企业察觉到创造价值具有至关重要性, 先是从文化层面展开全面宣扬, 致使所有员工都去践行“以奋斗者为本、以客户为中心、以价值为纲”的核心价值观, 华为的核心价值观并非只是空洞话语, 而是切实地予以践行, 价值评价所回应的是管理当中的公平事项, 落实到人力资源方面便是华为的任职资格职位评估体系以及绩效管理体系；价值分配所回应的是管理当中的公正事项, 落实到人力资源方面便是华为的薪酬回报理念以及薪酬管理体系。
华为着手于人力资源管理价值链的时候, 是从价值创造、价值评价、价值分配这三个不同的维度予以切入的, 其旨在全力设法求解回笞以下几个方面的问题:
价值创造层面：为什么创造价值？谁创造了价值？
价值评价层面：如何创造价值？创造了多少价值？
价值分配层面：价值激励方式？价值如何分配？
倘若上述问题得有堪称完美的答案, 那么合情合理的体系以及制度绝对不可或缺, 于华为的人力资源实践当中, 以战略作为导向指引展开行动, 一步一步地构建起了完备的绩效考评制度以及薪酬分配制度, 打造出三维度循环价值链, 最终形成了体系方面的闭环。
在上图之中所显示的, 呈现为铁三角结构的人力资源管理价值链, 具备稳定且有力量的特性, 由此, 它也被称呼为华为人力资源管理战略地图。
价值创造是核心要素，牵引价值评价体系客观公正；
价值分配体系是以价值评价体系做为依据以及基础的, 藉由绩效评价让员工获取合理的回报。
员工在获取回报之后, 越发坚定了那种“奋斗者必定会得到回报”的企业文化理念, 进而促使员工以更加全身心投入的状态去为企业创造价值。
03 华为人力资源管理组织体系
华为的人力资源管理组织体系, 由人力资源管理委员会（HRMC）来牵头, 它负责管理、监督那种公司级别的人力资源相关决策, 以及与之有关的活动, 从而为业务的发展给予支持, 与此同时它会针对人力资源领域内的战略问题, 向EMT给出建议, 以此来支撑公司的增长以及公司的战略。
华为人力资源管理委员会的主任由总裁担任；
委员会成员包括, 人力资源部的主管, 各大部门的主管, 华为大学的主管, 各大部门干部部的主管。
企业的人力资源管理工作, 由人力资源部门负责, 同时, 各部门的干部主管也一同对此负责。
华为的人力资源管理组织体系的情况, 验证了诸多得到多重阐释并被着重指出的要点, 即企业的人力资源管理这件事, 绝非仅属人力资源单一部门, 各级业务部门里的管理者以及负责人, 同样是组织人力资源管理的关键成员。
干部部的业务主管部门乃是华为人力资源管理部, 其与各干部部有着紧密的合作关联, 而具体的工作合作流程如下:
（1）人力资源管理部, 乃是公司人力资源政策的出台者, 也是公司人力资源制度的出台者, 它负责去建立统一框架。
（2）人力资源管理部把政策下发至各干部部, 且借助各干部部自身去予以细化, 促使各项政策还有制度转变为同本部门业务特点密切相连的, 具备可操作性的实施制度以及细则。
（3）每位干部手中将要把一份经过细致程度很高细化的部门制度报送至人力资源管理部, 以供其进行审定批准以及登记备案。
（4）审批通过后在人力资源管理部的监控和指导下实施。
人力资源部制订了公司的《中基层员工绩效考核办法》, 之后, 各干部部（处）在该办法的范围以内, 结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特性, 把它细化成具备可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度需要报给人力资源部审批以及备案, 在人力资源部的监控与指导之下实施。
04 总结
今日为众人分享了华为在人力资源管理方面, 战略地图搭建所具备的内在逻辑, 进行如下几点总结:
（1）以华为战略为起始点, 人力资源的关键目标乃促使员工竭尽所能给客户以及企业创造价值。
（2）要怎样才能够让投身企业之中的员工竭尽全力地为面向的客户以及企业自身去创造价值呢, 这究竟取决于以下两个起着关键作用的要点, 那么第一个要点在于怎样去评价员工所做出的价值贡献, 此要点主要是为了解决公正这一问题, 第二个要点在于怎样去分配企业通过各方面努力所创造出来的价值以及剩余下来的那一部分价值, 此要点主要是为了解决公平这一问题。
（3）从价值创造、价值评价、价值分配这三个层面着手, 华为的人力资源管理价值链凭借战略作导向, 循序渐进地构建起完备的绩效考评制度以及薪酬分配制度, 打造二维度循环价值链, 达成了体系方面的封闭循环。
（4）由人力资源管理委员会（HRMC）来牵头的华为的人力资源管理的组织体系, 各级业务部门的管理者需要全程参与其中, 并与业务紧密贴合, 负责人也同样全程参与。
05 福利
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》思维导图
