案例分析一：薪资和能力之前的权衡
你们所招收的究竟是些什么样的人, 就连最为基础的专业技能都全然不具备, 这让我要如何带着他们去开展工作?
老板表示要控制人力成本, 所以我们也没什么办法, 工资就给到这样, 能够招到人手就已经算是不错的情况了。
剖析: 工人是“所耗”, 抑或是“资产”? 这关键得瞧老板怎样去看待, 于财务的视野里, 员工的薪酬会被计入生产耗费之中。要是企业把人力当作成本, 为控制成本, 老板往往会尽力压低员工薪资等从而对录用工作技能欠佳的员工予以容忍。为使该员工达到合格的业务水准, 企业会付出更多的时间以及管理成本, 结果是得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题
就在前两天, 刚刚招聘进来的那个大学生小刘, 他的月薪是2900, 居然, 比我还要多, 我可是, 拥有总计两年的工作经验, 而且, 我的工作技能, 明显的，比他要强好多！
“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”
点明: 于中国而言, 家族企业数量不少, 七大姑八大姨于企业中做事实属平常之事, 老板因碍于情面, 于薪资方面予以照顾亦为正常合理之事, 然而于员工视角而言, 却是存有亲疏差异, 极为不公平。接着, 诸多员工开启“给多少钱, 便干多少活”这般工作状态, 此状态对企业极为不利, 从人力资本层面来看, 企业虽省下几百块钱, 却致使上千近万的损失亏了出去。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题
听说了吗, 有人讲销售部的肖总跳槽, 肖总是公司里的销售精英, 老板居然敢放走他, 这事儿你知道不?!
难道不是由于此次发生的薪资调整这件事吗, 调薪表最终是由老板确定的, 声称是为了对其他员工给予照顾, 仅仅给肖总增加了百分之十五。
解析: 薪资调整这件事, 在整个公司范围之内, 属于极为敏感的范畴, 倘若调整得恰当得体, 那自是无话可说, 然而一旦调整得不尽如人意, 便极有可能致使人才出现大幅度流失的状况, 还会引发诸多其他问题。那么, 到底应当怎样进行薪资调整呢?
调薪有个简单法则, 总结后就俩数字: 20 / 80 , 20%的员工创造了80%的企业价值, 首先要确定企业是为这20%的员工调薪的, 接着找出这20%的员工。然后为剩余的80%员工里的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度, 像CPI增长率, GDP增长率, 通货膨胀率, 行业增长率等影响劳动力市场价格的因素, 从中选择最符合市场的某个比率当作调薪幅度。
解决百分之八十员工的调薪问题之后, 企业只需把注意力放到那个重要的百分之二十部分上。这百分之二十的那群员工里的百分之八十基本上面对的是结构性调薪方面的问题, 也就是说就是这些称得上人才的遇到了职业发展上的瓶颈, 如果他们不能够实现晋职或者晋级, 加薪是相当困难的, 那么, 你能够去学学三星, 比如说技术玩得很棒, 你能够成为三星的终身成就技术专家, 拿到的钱跟区域VP一样多。
薪酬管理案例分析四：同岗不同酬的问题
在公司待了三四年, 直至如今一个月仅有6000块, 刚进公司的小张一来就是8000块, 做的工作都相同, 凭什么他比我拿得多呢?!
剖析, 鉴于劳动力市场所出现的变动, 相同岗位却有不同薪酬的状况时常出现, 针对这样的问题, 企业应当做出怎样的调整呢?
从招聘设计方面着手, 运用有效的结构化面试方案, 确保被录用的员工, 除了满足岗位要求之外, 还具备能够被开发的潜力以及素质状况。
以工作设计作为起始点, 促使工作在内容方面变得更为丰富, 且具备更强的挑战性, 挖掘出员工所潜藏的能力, 实现员工自身价值的提升, 如此一来, 给予老员工加薪便会拥有投入产出方面的优势。
从教育培训方面着手: 促使员工投身于学历教育规划之中, 又或者去参与专业技能培训, 这同样是员工实现自我价值提升的有效办法。
就员工职业发展这方面着手, 让员工发展跟企业发展相契合, 把人才流动引发的隐性成本降下来, 给员工给予广阔的发展前景, 激励员工自己去学习, 自己来提升。
以上那些方法均是基于提升员工个人劳动生产率而进行的考量, 企业还能够从设备更新、生产流程优化等层面去思索怎样化解工资上涨所带来的压力。实际上, 设备更新也罢、流程优化也罢, 都会对岗位的工作设计造成影响, 最终我们所面对的依旧是人的问题。
薪酬管理案例分析五：工资结构变化的问题
先是三车间被规定算工资全改成计件, 做多少个就给多少钱, 而后四车间也如此, 并且原本定好的工时定额现在不算数了。
分析: 企业所处区域存在差异, 行业也不一样, 市场状况各有不同, 工资结构会出现形形色色的变化。然而, 不论工资结构怎样改变, 倘若企业秉持以人为本的原则, 我们依旧能够构建适用范围极为广泛的评估标准, 也就是: 工资等于固定工资加上浮动工资。暂且不说这样的评估标准具体该如何进行细化, 先自行询问自身几个问题, 工资结构的相关内容便能够掌握了:
1、企业付给员工的固定薪资能不能满足对应层级员工的生活成本所需呢, 试问, 像销售部门员工两千底薪是可以的, 然而相同的底薪针对于一位高管来说显然是不合适的。
2、旨在让员工利益与企业利益相挂钩的浮动工资, 其精髓是否在于能对企业支付给员工的此类工资起到正确激励作用之中呢, 这是值得探讨的问题。
3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?
4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?
薪酬管理案例分析六：绩效考核
公司的做法实在是太过分了, 竟然非要让每一个人都拿出百分之三十的工资用于考核, 一旦不达标的话就会扣钱, 这样的情况难道不明显是在逼着人离开公司吗?!
近几年来, 差不多每个公司都在开展绩效考核, 并且好多企业在绩效考核里面明确地设定了严苛的扣分项, 然而对于奖励却极少去提及, 这就让员工一听说绩效考核便心生厌烦, 觉得绩效考核就是为扣工资找寻一个借口。
首先, 我们暂且不去探讨那涉及扣工资的绩效考核制度究竟有没有实际效用, 单单来讲, 我们所在的这家企业, 当下把“绩效考核”直接等同于“绩效管理”, 这无疑就是一个十分显著的错误。其次, 我们务必要清晰且明确地认识到这样一点: 绩效管理并不等同于绩效考核, 而绩效考核同样也不能等同于扣工资。
