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海尔的集中采购与早期介入
海尔供应链, 整合了集团里边, 分散于28个产品事业部的采购, 以及原材料仓储配送, 借助整合内部需求, 进行集中采购, 以此来吸引获取更优质的外部资源, 进而形成良好的供应生态环境。供应资源结构, 得到了根本的优化, 使得供应商能够早期介入, 参与到前端设计与开发, 国际化供应商的比例, 从整合之前的不到20%, 提升到了目前的82%, GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业, 都已然成为海尔的合作伙伴。
前端设计海尔产品时, 供应商早期介入, 带来许多优质高科技及新技术, 所以不但实现海尔产品技术领先, 增加产品技术含量, 而且极大加快产品开发速度, 还节约开发成本。
02
海尔JIT采购
海尔会将采购订单滚动着下达给供应商, 一般情况下, 订单的交付周期是10天, 要是遇到加急订单, 交付周期则是7天。对于像钢材这样的战略性物资, 启用框架采购的方式, 每个月会下发一回订单, 并且在周期跨越三个月的时候, 会跟供应商依据市场行情动态的变化情况, 展开针对供应价格的回顾然后协商呢。
有部分物料, 供应商是以寄售模式给海尔供货的, 也就是把物资存放到海尔物流中心的仓库里, 不过要在海尔使用后才进行结算。供应商能够通过B2B网站去查询寄售物资的使用状况, 属于寄售订单的那部分海尔不会收取相关的仓储费用。
关于JIT采购, 得考虑销售方面存在的淡季以及旺季这些问题, 在旺季来临之前, 需要提前去做预算, 海尔当下, 一个月的预测精度能够达到80%, 三个月的预测精度是50%。此外, 海尔所进行的JIT采购, 其物料在出厂的时候会严格把控质量, 发货之后通常情况下是不可以退货的, 不存在逆向物流, 并且不能取消订单。
具备切实可靠性的预测以及秉持诚信原则的交易, 给供应商一方营造出相当不错的供货感受, 从而有着极为出色的供应粘性, 并且与此同时还对JIT采购能够顺利施行予以了保障。
03
海尔供应商管理
海尔自1998年起便着手开展供应商资源池的优化工作, 对需求予以整合, 着力培养优质供应商, 以此成就强强联合之态势, 达成合作共赢之局面。海尔的供应商数量从2200多家优化至721家, 当中世界500强企业有59家, 且从侧重质量转变为侧重全过程的激励与控制。针对供应商的主要激励举措是借助配额分配来实现, 此前配额比例依靠人工统计, 如今则由系统依据质量考评、供货考评以及价格排名这三个综合因素予以决定, 进而自动进行分配。而价格排名是依据框架招标的结果来加以确定的。
海尔针对供应商的评价, 着重于质量要点、成本状况、交货期限、能否掺入早期设计阶段等领域, 具体的考核指标涵盖: 设计把控、文件以及资料把控、采购与仓库管理、顾客提供物品、产品标号和可追溯特性、工序管控、检验与试验措施、内部质量审核环节、培训等十个方面。并且, 对于供应商的评价被纳入到针对供应商的质量体系考核评定当中。海尔会对三个月绩效不达标的供应商予以严格淘汰, 对存有一定问题的供应商, 要求其做出整改以保障供货按时性。
海尔借助份额分配, 引导供应商去主动开展绩效方面的管理, 着力整合那个供应资源池, 最终达成对供应链的优化了, 而后进入到与供应商联手合作、彼此能够共赢的那种良性循环的态势之中了哇句号！
04
海尔电子采购平台
搭建了公平、互动、双赢呢的采购协作平台给海尔供应链的供应商, CRM与BBP平台被搭建起来后, 形成了企业与用户、企业与供应商沟通桥梁, 借助海尔的BBP采购平台, 所有供应商都在网上接收订单, 还可凭借此网上查询计划和库存状况进而及时补货以实现JIT供货。
供应商于网上能够接收图纸以及技术资料, 使得技术资料的传递所需时间缩减了一半；除此之外, 海尔同招商银行进行联合后和供应商达成网上款项支付, 达成网络结算的供应商占据比例为百分之七十至百分之八十, 一方面付款准时率和准确率全都处在百分之百状态, 另外一方面每年可为供应商节省超过千万元成本。经由BBP采购平台, 海尔不仅加速了整条供应链的反应速率, 并且和供应商的确完现了双方共赢。
近期, 海尔再度更新搭建了全球网上招标平台, 该平台能让全球供应商进行网上注册登记, 也可查看合作招标项目, 还能在线模拟招标、在线招投标、进行网上反向拍卖, 以及网上查询招标公示。平台建成后, 海尔供应商的在线商务办公能力迅速得以提高, 其还实现了公平、公开、公正的招标原则, 提升了招标过程的透明度, 让海尔能广纳全球供应资源, 进而提升企业的核心竞争力。借助电子平台, 供应订单周期被缩短, 其及时性、准确性也获得了提高。
海尔搭建并更新电子采购平台, 使采购过程合理且透明, 这极大地提升了与供应商的沟通效率, 进而吸引了更多优质供应资源, 达到降低采购成本和管理成本的效果, 最终提高了企业核心竞争力。
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海尔产业园供应模式
随着海尔经营规模得以扩大, 以及流程进行再造 , 海尔供应链自2001年起 , 除持续优化内部的供应资源之外 , 在供应链上游 , 海尔将与分供方之间传统的买卖关系打破 , 于青岛、合肥 、大连、武汉、贵州等地等制造基地 , 建设以海尔作为中心的产业链 , 引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖的供应商 , 让其在当地投资建厂 , 建立配套的工业园 , 并且供应商能够直接参与海尔的产品设计 , 一个具备世界竞争力的家电优势产业集群初步得以形成 , 全球供应链资源网的整合赋予了海尔快速满足用户需求的能力。
海尔而言, 供应链响应速度更有优势、成本更为低廉, 于竞争里持续超越对手。供应商于周边区域建厂后, 因距离缩短达成 JIT 准时供货, 园区内供应商生产完毕后, 径直按照订单给海尔生产线补货, 达成线到线供货, 以极快速度回应全球用户订单。
供应商参与进海尔产品的前端设计以及开发里, 海尔可依据用户需求跟供应商进行零距离沟通, 这保障了海尔整机技术的领先地位, 就像爱默生参与海尔洗衣机电机开发, 进而形成技术领先的变频洗衣机；此外, 一些电源线等厂家参与海尔标准化的整合工作, 使得海尔零部件数量大幅减少, 通用化程度大幅提升, 增强了海尔成本方面的竞争力。
源自零距离的响应状态, 达成了零库存以及零缺陷的情况, 达成了和供应商的双赢局面, 使得整条供应链的竞争力予以增强。
对海尔的供应方而言, 和海尔合作能共享青岛市给出的优惠政策, 达成与海尔的零距离供应环境。供应方一方面能增强供应质量、成本以及交货期方面的竞争力, 借此获取更多且更稳定的海尔订单, 另一方面鉴于供应能力的提高, 还能够得到全球其他企业的订单, 确保了高盈利水平。
海尔借助供应模式, 以及采购与供应链管理模式、方法持续优化更新，达成了产品技术优先转变为生产力, 削减了生产成本, 提升了管理效率, 向供应商分享利益, 进而大幅度增强了海尔特有的核心竞争力。
海尔于近10年进行家电供应链建设, 在青岛周边区域, 家电产业链正逐渐呈现出以下这些特色:
1、地处中国北方, 有着一个作为家电用压缩机配套基地的地方, 它是规模最大的, 具备年产压缩机1200万台的能力。
2、家电用塑料加工配套基地里, 存在着全国最大的那个, 其塑料配套的加工能力, 达到了15万吨。
3、在全国范围内, 有着一个规模最大的家电用钣金加工配套基地, 于该基地之中, 钣金方面进行配套的加工的能力情形下, 已然达到了35万吨。
4、全国范围内家电产业链最为完整, 其具备垂直整合能力, 可整合五层上下游的供应商。
5、首先, 产业链朝着产业平台逐步实现升级, 刚开始融入大青岛跨国采购中心的框架里头, 其各环节供应商出口份额连年递增起来, 海尔物流全球采购额与此同时也在持续不断地扩着大, 这些事宜都一并跟大青岛的跨国采购特别迅速地接轨, 据此造就了产业链, 进而带动了跨国采购, 甚至还催生了出口量可观的半岛产业平台。
