在企业管理意识不断增强以及从业人员数量不断增多的当下情况存在时, 可以这么讲, 现今没有哪一家企业不存在制度与体系这事实现了, 然而当我们去开展管理诊断工作之际, 却发现存在不少企业的体制呈现出无效状态, 它不但无法发挥出规范以及激励的作用, 甚至还转变成了员工工作开展以及企业发展历程中的阻碍因素。在人力资源管理体系范畴之内, 薪酬管理这一方面是重要的并且是不可缺少的一项内容, 要是它同样处于失效情形, 那么不但会致使员工出现不稳定状况或者绩效处于低下水平, 而且还会对企业的经济效益以及发展造成影响, 这是绝不能被忽视的情况。如下大概进行了一番归纳, 是致使薪酬管理失去效力的缘由, 提供给身为企业家、从事人力资源管理等各类管理者去参考, 进而加以改善。
一、缺乏科学的企业薪酬管理理念。
企业创业初始阶段, 多数民营企业规模较小, 人员数量有限, 人员构成不繁杂, 员工多出自家族内部亲戚及熟人, 管理层能借自身于家族里的权威、地位, 在企业经营管理中发挥主导功效, 对员工薪酬设计、发放流程及标准也并非十分规范。然而, 伴随企业逐渐壮大以及外界竞争加剧, 民营企业与管理者素质已无法契合形势发展需求, 需吸纳先进、成熟的管理理念。当下, 民营性质的企业广泛缺失成熟的薪酬管理理念, 缺失方法, 缺失技术, 存在以下几个方面的体现:
1、薪酬管理理念存在偏差。
一些企业管理者, 将薪酬制度简简单单地看成是纯粹的货币行为, 虽说在开展薪酬设计的时候, 都会着重关注薪酬的公平理念、补偿特性以及利害均等原则, 然而, 从长远角度去审视, 好多民营企业的薪酬制度, 欠缺战略性的规划安排, 特别是不符合企业处于不同经营阶段的具体实际状况。在薪酬决策的层面上, 跟企业的整体发展战略无法适配, 薪酬标准、薪酬发放流程带有随性和主观这般的特点。
2、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。
企业的物质资本, 与人力资本, 在资本结构之内的相对地位, 处于动态变化的进程当中。对于民营企业来讲, 一方面是, 人力资本存量所占的比重, 在渐渐上升, 另一方面是, 人力资本的作用, 越发突出, 而物质资本的重要性, 相对下降。尽管员工现金薪酬, 在现代企业里, 依旧处于不可替代的位置, 然而它毕竟仅能当作对员工“劳动力价值”的一种补偿, 在激励人力资本方面, 力度明显不足。人力资本补偿以及, 激励不足, 已然成为民营企业用人失败的普遍性问题。
3、将薪酬视为企业的纯成本支出。
众多民营企业倾向于在硬件或者广告层面开展投资, 然而对于企业薪酬所具备的作用欠缺足够重视, 甚至把薪酬投入单纯当作成本支出, 而非看作是一种人力资源投资。现代企业薪酬管理的基本理念当中, 有一点是把员工薪酬水平的提升以及企业效益的提高当作是互动的良性循环。之所以如此, 是由于员工的薪酬水平要是比较高, 那么企业里高素质员工的流失率就会降低, 节省员工培训费用, 还能吸纳更多高素质员工。薪酬水平有所提升, 这对激励员工而言是有帮助的, 能让员工更主动地去加大自我开发的力度, 这样有助于提升员工的整体素质, 而员工整体素质提升后, 进而能够提高企业的经济效益, 最终会形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的那种“双赢”局面。
二、缺乏专业的设计技术和方法。
薪酬设计属于相对专业且繁琐的工作范畴, 不少企业并不愿意耗费精力以及人力去进行设计, 存在部分企业甚至直接套用其他企业的薪酬管理体系来应付了事, 这种做法是不可取的, 是对企业以及员工都不负责任的表现。我们在开展咨询案子期间, 也不会把适用于A企业的案子套用到B企业, 一定要进行量身定制才会产生效果。存在这样的情况: 不存在两个全然合一的企业, 不存在两片全然相同的叶子，不存在完全一致的管理体系, 对于薪酬管理体系的设计之举, 必定要以自身企业的经营方式、人力资源打算、所在的市场形势、岗位安排及彼此关联、所用员工特殊属性等为根基, 达成全面的调查剖析、科学合理地谋划, 如此才会具备专业性、适用性。
1、忽视薪酬制度中的“内在薪酬”和“非财务性薪酬”。
广义上来说, 薪酬能够区分成两个部分, 也就是内在薪酬与外在薪酬。其中, 内在薪酬涵盖了舒适的工作环境, 还有较好的晋升机会, 以及对人格的充分尊重，并且包含较大的工作自由, 以及自由决策权。然后, 外在薪酬又被划分成直接薪酬, 以及间接薪酬, 还有非财务性薪酬。直接薪酬涵盖基本薪资、津贴、绩效奖金、提成、利润分享、股票/股权认购权等, 间接薪酬包含保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等, 非财务性薪酬有装潢优雅的办公室环境、高档的办公用具、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排等。当下, 诸多民营企业把“薪酬”仅视作外在薪酬, 却忽略内在薪酬和非财务性薪酬, 致使员工对企业满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
2、薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。
一直以来, 民营性质的企业按照员工所具有的级别以及头衔去发放薪酬, 那些管理者会用心地设计不一样部门、不一样岗位的职责还有权限, 这确实展现出了一定程度的公平性原则。然而, 因薪酬标准与各职位职级直接关联, 此职位职级一经形成便不易打破, 甚至在后续工作里薪酬发放与员工实际贡献不直接对应。这致使员工在开展职业规划时受限极大, 甚至将全部精力聚焦于职务晋升, 而非充分施展主观能动性, 借劳动创造价值并享受创造过程。从企业角度讲, 还会令企业高素质员工的生存及发展空间大幅“缩水”。很明显, 仅仅是单一的薪酬等级设计, 并不能够充分满足员工去追求自我发展的那种需要, 同时也没办法达成员工真正所拥有的价值。
3、薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。
通常来讲, 民营企业的管理层会留意薪酬管理里公平的各类层次, 也就是各生产要素所有者所获的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等, 然而常常只是关注薪酬设计结果的公平性, 却忽略了薪酬等级、薪酬标准、薪酬获得条件这些对企业员工最终利益所得有着直接影响的设计是否缺乏公平, 这属于其一。其二, 有较多民营企业的薪酬发放流程不透明, 发放过程也遮遮掩掩, 不予以公开、不准许讨论。他们持有这样的看法, 即只要企业员工所获的货币回报跟他们所付出的劳动价值是相当的, 那么这便是一种公平, 至于经由怎样的途径去达成这种对等, 那是不重要的, 部分民营企业在发展起步阶段没有能力去顾及, 然而这种习惯一旦形成, 将会极大地对企业在往后发展进程中人才战略的实现造成制约。
三、家族式企业管理模式的影响。
多数民营企业在刚开始起步的时候, 通常会采用家族式的企业经营管理模式, 也就是让有血缘关系连接的家族, 或者关系亲密的同乡、同学来充当决策层, 包括在人力资源管理方面, 同样有着浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式, 在企业创业的初期, 乃至发展壮大的阶段, 能够很好地凝聚各类资源, 特别是人力资源, 原因在于大多存在血缘或者情感关系, 在创业开始的时候, 并不计较各自的劳动付出跟收入是否成比例, 甚至大家根本不会考虑短期的回报, 这是一般人力资源所不存在的优势。可是, 当企业朝着更进一步的方向发展壮大, 无论是家族员工的数量, 还是其素质, 均已不再契合企业发展所需, 不得不借助其他人力资源加以补充。然而, 家族式的民营企业具备显著的排他性与封闭性, 从家族外部引进的各类人才, 涵盖专业技术人员以及管理人员, 都很难融入这般封闭且排他的环境, 家族企业员工对新加入的员工心存戒备之意, 不愿同他们一道分享辛苦创业后得来不易的劳动成果, 企业员工间的凝聚力极难得以增强。
薪酬管理失效的致使缘由存在不少, 然而无非是两个方面, 其一为人并非专业, 其二为事不合情理。企业管理属于持续完善的进程，只要善于进行发现, 加以总结, 予以改善, 我们的企业便会愈发兴旺。
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