就“公司到底秉承什么价值观”这一议题而言, 员工与管理者所持观点常常不同, 更甚至完全相反。当涉及建立薪酬体系以及如何涨薪时, 管理者们一般把此视为一道数学题, 却忽略这是关乎“Pay Brand”的年度大考, 过程里的每一步, 即企业怎样付薪、怎样评估、怎样与员工沟通、怎样让员工参与其中都相当关键。聪慧的员工们能够立刻察觉到企业文化是否如表面那样真诚。从这一角度来讲, 薪酬即文化并非一句毫无根据的哲理名言。
有一位在人力资源领域从事22年工作的林靖女士, 她也持有相同的观点。她有着从国企到外企, 以及从乙方到甲方的经验, 这些经验告诉她, 薪酬福利管理是人力资源管理领域里一道极为有趣的事物, 而这会促使HR以及管理者们深入去思考, 究竟每个员工的驱动力应该在何处。如今处于GE担任薪酬与福利总监、拥有长达20多年从业经历的这位资深人士会给出何种答案呢? 我们获得了与她进行交流的机会。
林靖女士
GE大中华区
薪酬福利总监
好多好多年之前, 林靖从南开大学毕业之后, 曾于一家国企开展工作, 由于工作节奏较为缓慢、层级划分十分清晰以及存在一言堂的那种氛围, 一年过后她决定更换工作, 转入到一家从事着人力资源管理咨询业务的外企, “那个时候中国市场发展正处于一个变革以及发展的时机节点, 外企缓缓进入中国, 而且初步具备了一定规模, 它们努力尝试往里面带入一种全新的企业文化理念。”。
任何企业于组织结构方面都没法避开层级, 然而林靖觉得, 那时欧美外资企业在较大程度之上展现出了公平、开放、尊重个性发展的文化, 这跟国内众多企业熬资历、一言堂的氛围构成了鲜明的对照。其就职于这家人力资源管理咨询公司, “我们早期有相当比重的业务是培训经理人员, 培训他们怎样倾听以及有效沟通此类基本的领导和管理技能, 而这些为我职场价值观奠定了良好基础。”。林靖, 因具备经济学专业背景, 又有着对数字的敏锐与喜好, 故而被推荐至薪酬和福利咨询领域, 从此开启了她对这一领域的长期探索, 以及对其进行的思考。
她察觉到, 好多企业薪酬体系里呈现出的各种问题, 其根源常常是在于它们所秉持相信的文化价值观, 又或者源自某一种价值观的转变, 而薪酬制度的改革必然得契合企业文化, 当企业文化出现调整之际, 就必须再次进行塑造以及再次去适应。
林靖曾与一家合资企业有过合作, 该企业的人力资源部门为维持内部付薪现状的平衡而苦恼, 其与外部市场严重脱钩, 然而却迟迟不能做出改变。“在计划经济时代, 所有工资水平都是计划的、确定的且与资历相配合, 人员终生就职, 很少有流动, 所以是‘绝对公平的’ ；但进入市场经济时代, 职业与人才的‘双向选择’必然会冲击并打破一切僵化的内部平衡。”。
林靖和咨询团队给出了调整方案, 其主要方向乃是打破按资历排定薪水的制度, 进而形成差异化体系。他们为企业引入职位这一概念, 还向对方提出职位评估、市场对标以及激励的具体方案, 以此拉开产线操作岗位与管理岗位的薪资差异。新的薪酬方案宣告后, 在得知管理人员获取比自己更高的工资涨幅后, 产线工人间的不满情绪快速蔓延, 随后工人们开始罢工。外籍领导层一时间毫无办法。幸亏此次改革得到了当地政府与工会的充分支持。受管理人员以及工会的施行疏导, 员工先前波动的情绪得以平复, 进而渐渐接纳了薪酬管理理念所产生的变化，还认可了人才跟企业应构建市场化竞争力的思路。“所以, 紧随着薪酬制度的变革推进, 我们的咨询关键要点转而进入更深层面: 我们同企业的领导层共同协作, 引领中层还有高层管理团队一起针对公司未来10年发展的愿景究竟是什么进行界定, 以及为达成此愿景所必须确立建立的企业核心能力以及人才能力。”依据林靖的回忆讲述表明, 该家企业在后续阶段引入数量更多的市场化人才, 历经了规模颇大的人员调整变动。时隔四年之后, 我再度碰见曾在当年身份为CFO的他, 他是那时整个咨询项目最为坚定的拥护者, 他向我透露, 公司已然从当年在国内市场份额所处的位列第6位的状况, 攀升而为第一位了, 并且他自身也被擢升到全球总部更为关键重要的位置上了。
此案例听闻起来略显极端, 不过却是变革时期企业之缩影, 任何承受文化重启的企业都会遭遇相同问题。薪酬管理极具凝聚性地展现并实践着企业核心文化, 身为企业管理者, 极难仅凭主观意愿而切断二者关联, 薪酬与文化必定要并行。
每家公司都投身于文化建设、开展这项工作后拿出精心设计的海报、装帧精美的宣传册并且拥有千锤百炼的精炼文字, 可是当我们去询问我们的员工, 让他们表明对企业的文化是怎样去体会的, 鲜少有人会复述出文化价值观手册上的烫金文字；绝大多数人都持有自己的判断。而有趣的, 也不难理解的是, 人们最下意识且最统一的判断角度, 常常是: 企业是怎样付薪的, 薪水是支付相关系层面, 还是流程层面, 或者是最后结果上, 是鼓励挑战权威和创新, 还是采用论资排辈循规蹈矩的方式? 林靖持有这样的观点, 企业文化于叙述里未曾明确讲出, 然而薪酬确实以更为直接的方式表述了企业的价值观念以及文化导向。
2008年的时候, 林靖进入了通用电气GE公司, 担任GE总部亚太区薪酬福利总监, 时间一下子就过去了10年。林靖评价GE是这样说的, “GE是家伟大的公司, 其伟大之处在于, 它激励员工时刻都要居安思危, 去挑战现状；且它还准许员工试错并改正。这种特性确保了公司长久保持活力, 根基稳固。”。
当初刚加入GE之际, 她察觉到, 此为美国一家颇具知名度的企业, 其凭借全球30万员工这般规模, 施行的是跨越行业、地区范畴的职业生涯宽幅薪酬结构, 也就是Career Banding Structure。该体系跟传统的职位薪酬结构, 即Pay Levelling Structure之间存在的差别在于, 它冲破了固定职位的束缚, 并未设置薪酬职位的上下界限, 激励员工持续主动地去突破当前职位, 尽力扩张自身, 从而获取更多成长发展空间。这身为杰克.韦尔奇时代管理哲学所留下的文化的刻印, 那个薪酬体系的背后是企业怀揣追求变革成长之心, 促使员工主动地自我去突破, 达成卓越业绩的企业价值观林靖陈述当然, 这用来做这套体系并不容易来驾驭人的本性都是积极与消极这两面性同时而并存的要致使全部的企业员工都可以去主动地抑制被动消稳的本性发挥积极进取的效能仅仅借由‘松绑’薪酬体系可不是十分充足的既要‘奖优’同时还得‘罚劣’。我们回想一下, 当年杰克·韦尔奇推行的业绩评估被企业管理者津津乐道, 现今仍加以效仿, 还推行了末位淘汰, 这很好地补充平衡了‘罚劣’的管理苛求, 进而塑造了不安于旧状、积极进取的整体企业文化。”。
这种文化, 为GE培养了一批年富力强的杰出领导人, 这种机制, 成就了GE的持续发展。林靖说, 在中国, 传统国营企业常会被指责因人设岗, 致使组织不公平且效率低下。有趣的是, 在GE, 因人设岗并不少见, 却能产生积极正面影响。我们的薪酬管理, 允许员工去突破, 去加速自身职业生涯发展, 相应地, 我们也确保, 明星及高潜能员工能够匹配上适应的职责内容。这样一种文化基础, 让GE对各式各样的市场变化作出了成效显著的应对, 像是挺过具有巨大冲击性的金融危机, 为GE全球化战略的推行建构起有力支撑, 还有助力地区领导团队的搭建以及赋予相应权力等。当然啦, 随着市场环境以及企业经营战略发生改变, 文化有必要进行动态化的调整, 薪酬管理体系同样得及时跟上步伐。GE历经数代管理层, 始终持续不断地对现况发起挑战, 确保我们的人力资源与薪酬管理能够跟紧时代步伐。
假如薪酬管理这般真切地映照企业的文化价值观, 那我们能够怎样以更公开透明的方式对薪酬管理予以沟通, 从而将被动转变为主动呢? 林靖觉得, 就算公平透明是企业所追寻的理想情形, 但事实上并不可能存在全然的薪酬透明。“三个人从事同样的工作, 有着相同的薪水待遇, 达到了平衡状态, 挺好的。然而到了明天, 其中一个人离开了, 有新的同事加入进来, 这种平衡就会被打破。薪酬公平与透明在成熟企业中很难达成, 在快速发展的民企里更是困难。”。然而, 这并非表明对薪酬话题避而不谈, 员工就该被瞒在鼓里。林靖讲, 我跟我的团队会寻觅所有机会, 去跟业务经理们沟通, 去跟人力资源同事及同仁沟通, 去跟员工们沟通, 讲讲我们的薪酬原则, 说说职位评估的思考, 谈谈激励计划设计思路, 还有我们的心得体会, 以此来尽力建立员工与企业的共识。
即将临近采访的末尾阶段, 我们邀请林靖, 让其针对她自身的20年职业发展历程, 朝着后代晚辈们给出某些建议。她讲道, “始终维持好奇心以及开放状态的心态, 许可自身出现错误, 勇于去挑战权威, 并且尽情享受过程。”。
美世, 也就是Mercer, 其属于人才咨询的机构, 同时也是健康咨询的机构, 还是养老咨询的机构, 并且是投资咨询的机构。
美世专心致力于去协助客户, 以便能在全球范围之内持续提升他那重要的资产, 也就是被形容为其员工的健康、财富以及绩效。美世在全球130多个国家和地区展开业务运营, 有着超过20000名员工, 分布在40多个国家和地区。美世是威达信集团, 也就是被称为Marsh & McLennan Companies, 纽交所代码为MMC的全资子公司。
美世Mercer【订阅号】
观点洞察｜资讯新闻｜加入美世
美世人才微咨询【服务号】
活动会议｜行业交流｜产品咨询
美世达信员工福利【服务号】
