企业之中, 超过九成的企业已然开始对人效予以关注, 而七成企业更是将其设定为年度目标。然而, 大部分企业所采取的方式仅仅是简单且粗暴地进行裁员、降薪以及控编, 这样的做法常常会对那些经营面临困难的企业产生二次伤害, 最终致使其竞争力被削弱。
并非靠削减人员与资金来达成真正可持续的人效提升，而是依赖一套由商业、组织以及人才所构成的三层体系化打法。
为什么人效成了企业的生死线？
改革开放历经四十又多年, 中国企业于全球化、城镇化以及人口红利这三驾马车的推动之下, 一路迅猛奔驰。快速的增长将一切问题予以掩盖。
只是当下, 三大红利正趋于消逝, 反向全球化声势浩大, 城镇人口高速增长逐渐接近尾声, 人口红利的窗口已然关闭。置于结尾处。
当三大红利消逝不见, 中国经济由规模速度型转向质量效率型, 人力效益转而成为检验企业健康程度的核心指标。
《2025年企业人效管理白皮书》给出的数据表明, 有69.9%的企业把人效提升当作紧急要处理的事项, 有69.2%的企业负责人将人效认定为关键任务从而加以推动, 有53.3%的企业把人效提升设定为年度目标。
但很多企业对人效的理解完全错了。
人效不是裁员降薪！
很多企业一提到人效，第一反应就是：裁员、降薪、控编制。
有一家建筑陶瓷企业, 它是典型的例子, 受到房地产以及疫情的冲击, 市场需求萎缩, 前些年快速扩张致使人员膨胀, 经营层向HR下达“提高人效”要求后, HR的行动是, 严格控制编制, 暂停招聘, 砍掉福利项目, 每年节省100万, 将人效指标仅挂在HR部门考核上。
那么结果究竟如何呢? 核心的人才出现了流失的情况, 员工们的士气变得低落, 业务部门之中没有人进行配合, 然而人效反而变得更加差了。
人效不是简单的一刀切。 我们总结了三个原因：
其一, 人才职能定位在不同序列里存在差异, 人才特征也各有不同, 创造价值的方式同样不一样, 而适配的人效管理逻辑也是各不相同的。
其次, 致使人员效率低下的缘由常常并非存在于人力资源自身范畴当中, 却是处于更为深入层面的商业以及组织方面的问题之上。
其次, 人员效率管理属于那种系统工程范畴, 它要求整个公司都要参与进来, 并非仅仅是人力资源部门这一个单独部门自己的事项。
人力效率是产出被投入相除所得的值, 分子所指的可以是营业收入, 分子所意的也能够是利润, 分母所代表的可以是人员数量, 分母所表示的也能够是人员成本。
人效管理的实实在在的本质, 在于提升企业的竞争力, 它并非单纯的降低成本, 而是借助优化投入产出比例达成的, 从而使企业在存量竞争的态势当中能够活得更为良好。
我们凭借10多年咨询经验, 历经数十家企业的实践, 从中提炼出一套全域视角下的人效体系三层次模型, 此模型出于商业模式、组织架构、人才能力三大维度, 系统梳理出21个人效率全面提升应考量的要素。
人效体系三层次模型
这才是真正能帮企业实现二次增长的底层逻辑。
第一层：商业维度——从源头决定人效天花板
很多企业人效低，根本原因不在人，而在商业模式。
至关重要且影响人效的首一要素乃是商业模式, 其涵盖你所从事的生意范畴, 以及如何去售卖, 卖给哪些对象, 所售卖的具体内容是什么, 这些自源头便已然决定了人效所能企及的上限高度。
商业维度包含五大要素：
1. 商业模式：价值链延伸的魔力
贯穿成功企业的发展进程来看, 在创业起始阶段均将重点放在一个产品之上。然而, 任何一款产品以及市场都是存在规模方面的上限的。当发展至瓶颈阶段的时候, 企业究竟应该采取什么样的举措呢?
答案是：向价值链上下游延伸。
向着上游方向去延伸, 参与到原材料进行采购, 以及产品从事设计跟研发, 对成本予以控制, 对品质加以把控以及进行创新。苹果公司朝着芯片设计以及生产方面去延伸, 以此确保产品性能以及技术具备优势。
延展至下游, 投身于销售、分销以及售后服务, 直接与客户接触, 以此提升附加值。戴尔借助直销模式, 给予定制化解决方案以及售后服务, 从而与竞争对手构成差异。
跨向一边伸展——跨越界限去开拓全新的业务范畴。谷歌是以搜索引擎作为起始点做起来的, 朝着广告、云计算、人工智能方向去伸展, 从而构建起多元化的布局。
借由价值链向外伸展, 能够将人效公式里的“分子”予以扩充, 也就是让销售额得以提升, 盈利有所增加, 与此同时, 还能够把“分母”加以缩小, 具体而言, 就是对资源配置进行优化, 使成本得以降低。
有着最好例证之称的亚马逊, 起初是以在线书店为起点, 而后朝着下游拓展成为综合电商平台, 接着构建起强大的物流网络并推出FBA服务, 随后又向着云计算领域延伸进而推出AWS。凭借三次价值链的延伸, 亚马逊达成了持续增长和占据市场领导地位的目标。
由我们花费八年时间予以辅导的, 位于深圳的G公司, 其故事具备着更具参考价值的特性, 该公司营业收入自7000万元增长至17亿元, 人均利润实现了增加五倍的变化。
G公司的升级存有四个阶段, 先是突破瓶颈, 后是业务精益化, 再是产品转服务, 最终是价值链延伸。它从代理模式转而走向产研销一体, 历经八年达成了四次商业升级, 并且人效实现了翻五倍这种情况。这便是商业模式所具备的力量呀。
2. 销售模式：直销还是分销，人效大不相同
具有普遍性的销售模式包含直销, 以及分销, 还有特许销售, 另外有电商, 也有直播, 也会展等情况。不存在极为绝对的优势与劣势, 重点在于需要对适合企业发展进程情况进行选配搭配。
直销转分销，能快速提升人均营业收入。
华为堪称典型, 华为以做直销作为起始点, 采取“农村包围城市”之策, 凭借人海战术去占据县级以及乡镇级市场, 其销售业绩从一亿发展至一百亿。
1998年的时候, 华为设立了渠道拓展部, 其模式从单纯直销转变为“直销加分销”的形式, 借助分销体系, 销售业绩由100亿提升至1000多亿, 到2022年初, 华为企业市场方面的合作伙伴数量超过了3万家。
分销转直销，能提升人均利润。
宝马打算在欧洲推行直销模式, 把代理经销商的销售权予以取消, 由厂家直接卖车, 并且直接开票。调查表明, 欧洲高档车制造商一般会给经销商百分之十二至百分之十六的利润, 而直销模式能够将佣金减少一半。
3. 客户关系：黏住客户就是提升人效
开发一个新客户的成本，是维护一个老客户成本的3～5倍。
于当下, 当增量市场已然转入存量市场之际, 客户生命周期管理遂变得至为关键, 极其重要。
客户生命周期分为五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、挽留。
假设企业能够妥善完成客户的整个周期管理, 使得复购率得以提高, 并且客户推荐率也随之上升, 那么人效自然而然就会得到提升。
4. 交付物：卖什么决定了人效的等级
卖给客户的究竟是什么物什, 该不会是那标准化的产品, 又或者是定制化的方案之物, 到底是一次性交付的东西, 还是持续不停的服务之项?
形态的交付物, 直接决定了等级的人效。售卖标准化的产品, 人效存在上限；售卖解决方案以及服务, 人效的天花板要高很多。
5. 财务视角：规模效应和范围经济
从财务角度看，提升人效有两个方向：
其一乃是规模效应, 规模一旦扩大, 单位成本就会下降, 采购量增多之后, 议价能力便会增强, 产量提高之时, 固定成本就会被摊薄。
其二是范围经济, 即同时去生产好多不同种类的产品, 进而共享各类资源, 以此降低总体成本。共享用于研发的资源, 共享销售渠道, 共享品牌, 这些做法均能够产生范围经济。
商业维度之中的这五个要素，乃是从根源上去解决人效方面的问题, 倘若商业模式正确, 那么人效所能够达到的上限便会很高, 要是商业模式错误, 不管怎样去优化组织以及人才, 最终都只会事倍功半。
第二层：组织维度——消除隐形浪费
若是讲商业层面规定的是人力效能的上限, 如此组织方面规定的便是人力效能够展现出的数量。
组织管理, 乃是对人效有着影响作用的关键要素, 架构若不合理, 分工若不合理, 流程若是不合理, 便会产生内耗, 资源管理倘若不到位, 风险控制要是不太对, 授权要是不恰当, 知识管理要是有缺陷, 就会造成极大浪费。
组织维度包含九大要素：
1. 组织扁平化和职能整合
企业一旦规模变大, 组织架构便易于变得臃肿, 不停地增设机构, 持续地细分业务, 接连地增加层级, 其结果是决策速度减缓, 效率降低。
现代组织理论告诉我们：分工要适当，不是越细越好。
把工作进行过分细化的分工, 会致使办事的操作流程转而变得复杂多样, 使得部门之间相互协调时需要处理的工作量出现增多的情况, 还会促使本位主义得到助长。一旦超过了一定设定的界线范围, 分工所诞生的弊病就会比所带来的好处更大。
大趋势是组织结构扁平化, 要减少管理层级, 要压缩职能机构, 要裁减人员, 使得决策层与操作层之间的中间层级越少越佳。
通用电气公司借助“无边界行动”, 以及“零层级管理”, 将24个管理层级予以压缩, 压缩至6个 , 其管理人员数量从2100人减少到1000人, 雇员数量从41万减少到29.3万 , 销售额从200亿美元增长至1004亿美元, 利润实现大幅增长。
海尔的四次战略调整，也伴随着组织结构的持续扁平化。
作为具体操作方法的整合共性职能, 涵盖着横向岗位合并, 以及纵向减少层级这两方面内容。
公司体量不同, 横向岗位合并时会带来岗位切分工频差异之处, 公司一旦体量大, 那么岗位切分就能够精细些以便促进标准化, 公司要是体量小岗位切分就得粗些, 不然人力成本就会过高, 此时可以多培养T型人才也就是复合型人才来增加组织的弹性,（）
从纵向方向设法去削减层级, 要知道, 管理每多增添一层, 信息便会减少恰好百分之五十, 沟通方面的效率同样会降低百分之五十, 而倘若减少一层, 审批流程随之也会少一层, 并且信息衰减的程度也就会弱上那么一些。
某集团公司设立共享研发中心, 将各事业群的基础开发工作予以集中, 把各事业群的标准功能模块加以汇集, 进而减少了各事业群将近60%的基础开发岗位, 使得研发效率得到大幅提升。
2. 挤出流程中的冗余和泡沫
企业里处于中基层位置的运营效率, 更多的是受到管理以及运营流程的影响, 流程当中存在的低效问题, 是那种隐性的人效杀手。
有五种常见的流程低效问题呈现出来, 分别是, 审批节点数量过多, 审批情况过度集中, 瓶颈环节出现阻塞状况, 执行方面缺少管理, 关键审批被放置在后面。
流程优化的三大方法：
旨在达成整体效率最优, 乃是流程优化最为根本的目的, 并且这属于一个持续进行改善的过程。
3. 核心资源的利用和开发
不论规模好大呀的公司咧, 资源都系相对有限的。进行合理的计划, 开展组织工作咧, 做好管理资源的事儿, 提升资源的利用率咧, 那般就能够直接提升人效。
公司所拥有的资源主要涵盖九种类别, 分别是技术方面的资源, 人力资源, 财务范畴的资源, 关系层面可涉及的资源, 资质相关的资源，品牌所属的资源, 物料这块的资源, 供应商所带来的资源, 以及信息领域里的资源。
四种核心的资源管理方法：
方法一：将个人经验转化成组织经验。
成功经验经过沉淀, 而后进行复制, 接着予以推广, 如此这般能够有效地推动组织发展。将个人经验转变成为组织经验, 这样做能够解决三个关键问题, 分别是复制人才, 进行知识沉淀, 以及降低人才流失风险。
方法二：将关键资源集中。
借助资源价值评估, 分辨出关键资源, 即具备高内部价值以及高外部价值的资源, 随后进行集中管理, 搭建共享资源, 以此提升可复用性。
比如, 将那些实力显得格外强的销售方面的人才、解决方案方面的人才, 集中于公司总部, 让他们去制定专门的流程, 对各片区予以培训, 提供专业性的支持, 以此带动整个公司在某些方位上得到提升, 跟将这些人员的能力分散在各个不同的片区所产生的价值相比, 要大出好多好多。
方法三：整合共性职能。
将原本处于同一水平方向的岗位予以合并, 把处于垂直方向的管理层级予以削减, 以此来降低必须要支出的固定费用。除此之外, 能够搭建起一个涵盖财务、人力资源、行政事务以及信息技术等方面的共享服务平台, 达成不同部门之间协同合作从而提高效率、产生规模方面的效益以及节省成本的目的。
方法四：将非关键资源外包。
对于那些属于临时性的, 且是辅助性的, 还并非主营范畴的资源, 并不存在自己去做的必要性, 要去发挥外部资源所具备的优势, 以此尽可能少地耗费在对非关键资源进行管理时所需的经济成本, 以及时间成本, 还有精力成本。
除了以上三点，组织维度还包括：
在组织维度里存在的这九个要素, 所处理的是: 和“让组织能够高效运转”相关的问题, 将组织之中的冗余、浪费以及内耗一并挤出去, 如此一来人效自然而然就会提升上去了。
第三层：人才维度——把对的人放在对的位置
商业维度定方向，组织维度搭平台，最终还是要靠人来执行。
从人才维度去看, 存在着两个视角, 其一, 是对内部人才结构予以优化, 挑选出更具能力的人员, 将不合适的人员予以淘汰, 进而形成一支精干的队伍；其二, 是提升员工的敬业度, 借助激励以及培养等方式调动其积极性, 使得员工能够创造出更多的价值。
人才维度包含七大要素：
1. 合理的人才结构
不同行业、不同发展阶段的企业，人才结构应该不同。
三种常见的人才结构：
哪种结构人效最好？答案是菱形。
呈金字塔形状, 大量员工处于培养时期, 然而产出并不理想, 分子数量少, 进而人效受到影响。
得出不错的产出, 呈现倒三角形形状, 只是为了留住处于中高层位置的人才, 需要支付数量庞大之物的代价, 作为分母的数量非常大, 人员效率的情况亦并非理想状态。
菱形, 大量人才处于这样一个阶段, 这个阶段投入产出最为合适, 在这个阶段经验和绩效能够匹配相应要求, 且薪酬成本处于合理区间, 最终人效结果是最好的。
能够进行分析, 可以从多个层面着手, 这其中包括, 前中后台人员所占的比例情况, 关键岗位所形成的梯队状况, 年龄以及司龄呈现出的分布态势, 学历所构成的结构情形, 离职的比率, 内部实现晋升的比例, 后备梯队所具备的储备率等等, 这是除整体结构之外的。
2. 关键人才配置：避免用人损耗
人员出现晋升情况, 或者出现降职情形, 亦或是有调岗行为, 这些都属于常规动作, 然而, 好多企业仅仅是依照静态的任职标准来一概而论地处理, 缺乏依据实际场景进行灵活调整的做法。
尤其是关键的管理岗位, 人才被错误配置所引发的经济上面的损失, 还有机会成本, 以及团队人员的流失, 这些都将会严重导致人效受到影响。
人岗匹配存在着四大原则, 其一为能级对应, 其二是优势定位, 其三乃动态调整, 其四是内部为主。
四种人才配置策略：
3. 调薪降负：谨慎降薪，重在增效
说到人效提高, 不少企业的第一想法便是降低薪资。然而薪酬普遍降低会损害员工的士气以及企业的元气, 这一定要谨慎对待。
比起“降本”，“增效”更为重要 , 要妥善运用有限的薪酬资源 , 借此促使质量提升、效率提高 , 激励员工全力拼搏 , 进而推动业绩回暖。
有四种短期内控制薪酬成本的方法, 分别是, 控制雇佣量, 控制总额, 控制调薪, 控制薪酬结构。
4. 减少制度成本：最容易被忽略的浪费
企业管理里, 制度成本属于极为常见用于损耗的成本, 然而它更是极易被忽视的那一部分了。
员工所做的每一项工作, 唯有切实支撑至企业战略得以实现, 并且连接至企业的长远规划, 才具备相应的价值, 不然的话, 便会造成损耗, 而恰恰这就是所谓的制度成本。
产生制度成本的两大原因：
第一，员工不知道自己的工作与战略的关系。
有一家企业, 其战略发生了转变, 从原本的“高增长”转向了“成本最优”, 然而, 质量管理部门却还在盘算着将产品合格率再往上提升两个百分点, 这一举动, 意味着要大幅度地增加投入, 进而提高单位成本, 这与企业的战略方向是完全背道而驰的。
解决办法是, 每年起码开展一回战略解码, 将战略由上而下、从前往后切实分解, 明晰不同部门、不同层级对于战略的价值。
将平衡计分卡也就是 BSC 用于绘制战略地图, 是一种相当不错的工具, 它把财务指标、客户指标、流程运营指标以及学习创新指标这四大指标相互串联起来, 使得所有部门的目标都能够与财务目标相互链接, 进而达成“力出一孔”的效果。
第二，企业制度缺乏战略匹配性。
绩效考核制度, 激励制度, 职业发展制度, 对员工行为以及工作结果有着直接影响。要是制度设计没办法融合战略诉求, 便会和战略期望形成背离, 进而造成内耗。
制度设计还要精益化，不同场景要有差异化政策。
销售部门存在多种销售类型, 分别是大客户销售, 渠道销售, 在线销售, 因其能力要求存在差异, 所以考核激励政策应当有所不同。
存在于研发部门的, 是有着“从0到1”性质的基础性研发, 还有“从1到10”性质的应用型研发, 而激励方式同样应当有所不同, 即应用型研发采用项目里程碑来进行考核, 创新型研发借助内部创业形式来实施激励。
5. 人才培训的投入产出
诸多企业, 于人才培养方面, 投下大量资金, 然而, 培训之后的效果, 却并不显著, 进而, 导致了极大的浪费。
成为致使培训资源被浪费的主要起因是, 培训管理并非处于闭环状态, 培训资源不饱含针对性。
人在学习进程之中, 存在着这样四个阶段, 其一为, 并不晓得自身尚未知晓, 其二是, 已然明白自身有所不知, 其三是, 清楚自己已然知晓, 其四乃是, 不清楚自己已然知晓。
若员工当中的多数处于第一阶段, 那么企业投入再多的培训资源都是没有作用的。培训管理者应当首先去打破员工自身的认知, 促使员工“见世面”, 进而产生学习动力。
接受培训后，还要推动员工完成学习闭环，让培训真正产生价值。
6. 优化人力成本结构
薪酬并非人力成本单项构成, 招聘成本、培训成本、保留成本等同样涵盖其中。不同成本发挥的作用存在差异, 于企业不同阶段而言, 需对不同成本占比予以合理把控。
企业需依据当下阶段的用人策略, 对不同成本的投入进行动态调整, 在行业呈现内卷态势且增长乏力状况时, 招聘成本能够显著降低, 而处于高速增长阶段时, 便要加大社会招聘以及知识技能培训的投入。
7. 文化管理：长期提升人效的软实力
企业文化建设对中长期提升人效有显著作用：
我们将“学习”当作核心价值观里的其中一个, 秉持“以学习者作为根本”。依据成人学习的7 - 2 - 1原则, 即70%是在岗之时的训练, 20%是交流方面的学习, 10%是知识范畴的学习。“以学习者为本”这样的文化, 保证顾问达成有价值的迅速成长。
三层联动：人效体系的落地之道
商业并非孤立存在的, 组织亦不是孤立存在的, 人才同样不是孤立存在的, 这三个层次彼此之间是相互关联的, 并且呈现出层层递进的态势。
根本在于商业维度, 商业模式决定了人效所能达到的最大值, 纵然组织与人才经过怎样的优化, 倘若商业模式存在问题, 其可达到的最高限度便已然固定。
保障是什么呢, 是组织维度。组织架构怎样, 流程如何以及资源管理状况, 这些共同决定了人效能究竟能发挥出多少。要是组织处于低效状态, 那么不管商业模式多好, 不管人才多么优秀, 都没法将其优势发挥出来。
打基础的是人才维度, 最终所有事情都得靠人去做, 并不能靠其他, 要是人才结构不合理, 配置不恰当, 激励也不到位, 那么一切都只能是空谈。
三层联动，才能形成完整的人效体系。
落地时，要分三步走：
第一步：人效诊断。
人效属于综合概念范畴, 其中战略、人才策略、商业模式、组织管理以及人才管理等方面, 均有可能对人效水平产生影响。切不可一开始就采取裁员降薪举措, 首先得进行诊断, 进而寻找到根本原因。
诊断方法包括：资料调研、问卷调研、访谈调研、对标分析。
第二步：制定规划。
诊断清楚问题后，分阶段制定人效提升规划：
第三步：落地执行。
人效体系落地，需要三方协同：
人效体系构建属于长期工作范畴, 这恰似减肥这件事, 不能单纯依赖减肥药来达成目标, 更为紧要的在于培育并形成长期稳定保持的饮食、休息以及运动等方面的习惯。而就企业而言, 其实现人效提升这一目标, 同样需要去构建相关制度, 确立流程规范, 塑造行为习惯, 培育企业文化氛围, 如此这般才能够打造出真正强而有力的竞争力。
人效体系建构, 能够视作中国企业高增长阶段的一项终了标识, 并且能够视作中国企业转型更新、着重高质量发展的一项起始标识。
这完全取决于企业家和管理者对于人效的认知和态度。
是人效应被当作一回借助推行裁员降薪举措来开展的运动, 还是应当被视作一项具备长期性特点的以及呈现出系统性特征的能力构建行为呢?
答案决定了你的企业，能不能穿越周期，实现二次增长。
人效管理体系
课程背景
存量竞争时期, 三大增长动力一同停止运转: 在逆全球化潮流之下, 中低端制造向外迁移, 高端技术遭遇被限制的情况；城镇化达到顶点, 整个行业出现产能过剩现象, 竞争激烈到极其残酷的程度；人口红利不复存在, 人力成本逐年大幅上涨, 利润被完全侵蚀掉！
企业, 原本处于“跑马圈地”那般的野蛮生长状态, 如今却不得不转而走向“精耕细作”的效率生存之路。
据《2025 年企业人效管理白皮书》呈示的数据, 令人大感惊心, 有达到 69.9%比例的企业, 都已经把人效的提升, 列为了那种生死攸关意义范畴内十分紧锣密鼓迫切的事项！
人效, 早就不再是 HR 的选修课程了, 反倒是变成了那种能够决定企业究竟可不可以跨越周期, 进而活下来, 并且还能活得很好的必修课程！
倘若仍旧觉得人效仅仅是 “裁员降薪、缩编控费”, 那你就在对企业施行截肢手术呢。这般简单粗暴的愚笨法子, 只会伤害到核心骨干，致使组织元气被耗尽, 最终越砍越衰败！
实际的人效, 是一种涵盖全域视角的系统炼金术过程, 并非只是榨干员工的最后一丝精力, 而是要做到将每一份人力投入, 都转化为能够促使增长的杠杆！
就着我们所拥有的《人效管理体系》方面的课程, 其目的在于给予你一整套完备的人效操作系统, 此操作系统涵盖从商业底层逻辑出发, 到组织流程进行重塑, 再到人才被精准激活, 从而打通人效提升的全链路, 进而帮助你把那臃肿的组织改造成一台精密的增长发动机！
讲师简介
张正平
他是资深管理咨询师, 致力于组织、人力资源以及企业文化等领域的研究和咨询工作, 还身为工商银行、青岛啤酒、中国中车、山东能源、海信集团、南方航空、浪潮集团、复星集团等众多企业的管理顾问。
课程特色
7章30节的实操线上视频课, 带着你企业所面临的问题前来, 拿着能够落地实施的方案离开！
全域视角，彻底告别头痛医头
不是单纯的单点成本管控了, 而是要从商业、组织、人才这三个不同维度, 去重新构建你的人效体系, 从商业模式的根源之处探寻问题所在, 从组织流程当中挤出多余部分, 从人才结构里面挖掘潜在能力, 一次性解决所有内部冲突问题。
21把核武器，拿来就能用！
有着覆盖商业, 组织, 人才的一整套实战工具！对华为, 新东方, 亚马逊, 海尔等头部企业的真实案例予以拆解, 能直接抄作业！
段子手式讲解，笑着学会硬核干货
不要再忍受枯燥无味的理论了！解说自始至终都采用口语化方式, 诠释复杂模型时将其拆解, 以通俗易懂的语言来讲, 课堂上有着大量的段子, 你能笑着理解所学内容, 下课后就能实际运用！再也不必忍受那些令人昏昏欲睡的管理学课程了, 学习知识, 原本能够如此畅快！
重落地强实操，学完就能干
驳回空中楼阁！我们运用践行获取知识之法, 径直将客户公司的真切难题视作研习项目, 边求知边实践, 于了结课业之际, 你的人力效能转化为具体成果的方案已然形成形态, 老板能够当即进行批准！
课程大纲
第一章 存量博弈下，人效管理成为生存必修课
第一节 人效：从可选到必选的时代动因
第二节 告别粗放增长：中国企业的第二增长曲线
第三节 人效即战力：解密核心竞争力之源
第四节 一张蓝图：全域人效体系的四梁八柱
第二章 精准施策：从人才画像到人效突破
第一节 战略解码：由核心能力锚定关键人才
第二节 支点效应：激活关键人才的杠杆价值
第三节 协同进化：团队型人才的效能倍增路径
第四节 价值先锋：让高性价比人才成为人效引擎
第五节 基石法则：执行型人才的降本增效之道
第三章 谋定后动：绘制人效体系建设路线图
第一节 体检先行：人效诊断的起点与要领
第二节 导航工具：人效指标地图的实战应用
第三节 分步走战略：打造可持续的人效改进计划
第四章 商业底层：人效优化的模式基因
第一节 模式定生死：人效的第一性原理
第二节 渠道之辨：销售模式对人效的隐性塑造
第三节 客户粘性：人效跃升的加速器
第四节 价值载体：交付物形态与人效层级
第五节 规模与范围：财务视角下的人效杠杆
第五章 组织重塑：人效优化的管理支点
第一节 瘦身强体：扁平化与职能融合的人效红利
第二节 流程瘦身：清除冗余，释放效率
第三节 资源盘活：核心资产的效能最大化
第四节 智能赋能：自动化工具的人效倍增术
第五节 放管平衡：授权机制与风险防线的人效协同
第六节 决策精益：减少损耗，提升人效
第七节 岗位精析：消除人力浪费的源头
第八节 编制调控：人效的定量阀门
第九节 经验沉淀：从个体智慧到组织能力
第六章 人才炼金：人效提升的资本路径
第一节 结构致胜：人才矩阵的人效设计
第二节 精准落位：消除关键人才错配损耗
第三节 薪酬重构：降本不降效的调薪策略
第四节 制度瘦身：砍掉隐性成本的人效账
第五节 培训ROI：让每一分投入都转化为效能
第六节 成本重组：人力投入的结构性升级
第七节 文化驱动：软实力如何硬核提升人效
第七章 五步落地：从规划到实效的行动指南
第一节 共识先行：拉齐人效认知与目标
第二节 激励导航：用评价机制牵引人效提升
第三节 动态迭代：人效指标的闭环改进
第四节 情理法融合：员工关系的人效智慧
第五节 数据洞察：组织行为学的人效新视角
学习收获
晓得通过外部对标、内部调研, 快速找出个人效率的黑洞关键点: 到底是商业模式起了阻碍作用? 仍是组织的臃肿致使脚步迟缓? 又或者是人才错配造成成本被无辜浪费？
科学施策：告别一刀切，四类人才精准激活
知晓可用于 “关键人才、具有高性价比的人才、团队型人才、执行型人才” 的存有差异之分的不同提升方式方法: 于核心人才环节需予以激发, 针对执行人才方面要进行优化, 往后都别再踏入 “将研发当作前台来削减” 这般愚笨之事的范畴！
商业杠杆：从根上改写人效公式
晓得微笑曲线, 懂得运用价值链拓展、销售模式转变、客户生命周期管控, 于商业模式范畴实现降维打击人效, 促使增长达成事半功倍之效！
组织瘦身：把臃肿机构变成敏捷战队
采用扁平化模式, 进行职能整合, 实现流程优化, 讲究授权与风控平衡, 去除所有流程泡沫, 拆除部门墙, 使组织能够跑得又快又稳！
人才炼金：让每一分人力成本都赚回百倍回报
从菱形样式的人才结构着手开展搭建工作, 再到把关键人才进行精准的配置安排, 从实施降本却不会降低效率的调薪策略开始, 延续到将隐形的制度成本予以砍掉, 进而到使得培训ROI实现翻倍增长, 最终令你的每一分投入, 都能够产生最大程度回报！
五步落地：确保体系不 “睡大觉”
思想统一起来, 进而构建起激励评价的机制, 不断对该机制予以持续优化, 以情、理、法来处理员工之间的关系, 针对组织行为收集大数据, 这是一套能够闭环落地的方法, 可让你的人效体系持续保持运转状态, 持续创造出价值！
适合人群
企业创始人、CEO、事业部负责人
HRD、HRBP、组织发展负责人
希望推动企业“二次增长”的管理者
正在面临“降本难、增效更难”的团队领导
