笔者曾参加一个人力资源俱乐部活动, 在这个活动里发现, 人力资源管理者讨论的较为突出的话题是, 在企业的各种困境当中, 怎样去体现自我的价值以及发展, 与此同时提高自身的安全系数。这一话题不只是仅靠人力资源专业知识及技能就能解决的, 更多得综合考量群体与个体里利益冲突取舍方面的问题, 任何一位人力资源管理者都会碰到类似这样的问题, 决定优和劣的不同之处在于当我们身处困境时怎样去调整自身心态, 增强自我处理以及识别问题的能力, 提升自我顺势而为、借助外力发力的技巧, 以下简单说说一些困境中人力资源管理者如何发展与应对的心得。
困境一：如何从操作层面跨越到战略层面
至今已有好些年头, 人力资源管理不断演变, 尽管诸多企业挂着人力资源部的牌子, 然而却依旧做着人事部的那些活儿。部门名字已然更改, 但其本质依旧未能实现有效转变。从操作层面迈向战略管理层面, 并非仅仅口号喊得响亮, 更为关键的是怎样进行有效升级以及落实, 人力资源管理者时常抱怨自身没有价值、没有地位, 无法获得上司认可, 我们不妨从以下三点展开分析:
人力资源管理必须得到高管的认同
高管身为第一把手, 人力资源管理若要和企业战略相融合, 那就必定得获取高管的认同以及支持, 进而营造出良好的管理环境。获取高管的认可涵盖两个层次: 其一, 高层自身究竟是否切实重视人力资源管理, 将人力资源管理置于较为重要的位置；其二, 人力资源管理者自身是不是拥有能被认可的价值要点以及影响力。也就是说。人力资源管理者要跟对老板再去选对人。
人力资源管理者本身必须具备较高的专业素质
要做好人力资源管理这项复杂且充满创造性之工作, 需具备全面之战略能力、应变能力以及协同能力。人力资源管理者所定战略, 必以企业战略为起始点, 达成人力资源管理战略与企业战略协同, 达成人力资源管理各职能模块间配合与协同。
人力资源管理者必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能
并非所有的人力资源管理都能够从操作层面成功跨越至战略层面, 要是做不到, 那么人力资源管理者唯有在人力资源管理的某一个职能模块用力把它做深做精。我们能够自己思索一下, 人力资源管理当中的一些理念与方式究竟了解多少? 什么是SWOT分析, 每个英文的完整称呼是什么? 何种是SMART原则, 每个英文又分别代表怎样的含义? 什么是ROI, 在日常管理里怎样去进行计算? 薪酬管理的3P1M又是什么东西? STAR&BEI面试该如何去理解与应用? MBO适合哪些层次的人员, BSC适合哪些层次的人员, KPI适合哪些层次的人员, EVA适合哪些层次的人员, 它们相互之间到底有着怎样的关联性呢?
想成为企业战略合作伙伴身为人力资源管理者, 首先得明白战略角色究竟是什么, 其一, 人力资源管理策略能不能对组织发展产生影响；其二, 人力资源管理者有没有支撑企业战略实施与落地的能力。针对上述几种分析, 人力资源需具备过硬专业知识与技能, 选错团队和老板不可以。要是成不了战略层面, 那在操作层面成为管理专家, 做得深、做得专、做得细、做得透也可以。只有专、精、细、强才能确保人力资源自身管理地位与核心价值。
困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系
人力资源从业者有着诸多江湖绰号, 像职业杀手、老板代言人、企业间谍之类。为啥会有这么多绰号呢? 这是因为人力资源从业者自身没能做好角色定位, 在企业和员工产生争议时, 人力资源从业者得从全局角度考量问题, 不能只从表面层面处理。处理问题的起始点是以法律作为依据, 把合理、合情当作辅助润滑剂。绝不允许隐瞒实情、欺上瞒下, 要学着以组织整体的眼光去思索, 还要学着用同理心体会员工表达, 同上级开展有效的沟通, 维持汇报关系。
若是碰到的争议不易处理且难以解决, 那么也得思考企业管理风格跟文化有无产生冲突, 要是存在冲突, 那就并非人力资源管理者能够解决的问题了, 关键得瞧企业处理问题的心胸以及姿态。在这个时候, 人力资源管理者唯有以公平之心去对待每一件事情、每一个人, 运用自身技巧去进行沟通与协调, 多花些时间和员工交流, 知晓实际状况, 在自身职权范畴内开展一些说服、调解以及劝解工作, 尽可能达成让双方满意或者减少怨气的目的。
困境三：如何在复杂多变的关系中求生存
只要有人类存在的区域, 就必然会有诸如关系派、老乡派、同学派、亲戚派等等这般的关系网络存在, 无论这个范围是大到整个社会, 还是小至企业组织甚至仅一个管理部分。所以, 在众多复杂程度不一、变化多样的诸般职场当中前进, 人类资源管理者倘若想要谋求生存, 倘若想要达成发展, 不妨从以下四个方面着手来锤炼自身, 提升自我安全保障系数。
与上司保持有效沟通
上司下达任务, 在计划实施进程里, 碰到的任一问题和困难, 都得及时且有效地跟上司汇报、反馈并沟通, 以此保证信息以及方向的准确无误, 切实领会上司的意图。要使上司知悉每项工作的关键之处和进展情况, 达成计划之前双方沟通协调达成一致, 实施期间彼此了解并跟进, 结束之后及时汇报并开展总结分析。
做解决问题的高手
无论遭遇怎样的问题, 首要之事是思索解决问题的办法以及渠道, 要跟团队协作, 集众人智慧, 借助团队的力量, 绝对不能满心抱怨, 展现出负面消极的情绪, 唯有善于想出怪异的招法、奇特的招数才能够显得与众不同。
打造高绩效的人力资源团队
每个人都有长处与优点, 要善于予以调动和发挥, 从而凭借“合”来产生“力”, 一切工作应以产出以及绩效当作底线和依据, 让有能力之人更加具备能力, 让能力欠缺之人借助他人协作与补足来实现团体绩效和效率。
保证完成任务
开展任务期间切实得把上级交付的任务准确无误地予以推进与贯彻, 少些托词, 多些办法。没难题要推进, 有难题更得推进, 懂得提炼任务里的每一处关键要点, 绝不当“差不多”和“尚可员工”, 对自己高标准严要求, 有制度但更要学会自觉自律。
困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我
任何一种发展, 都会遭遇瓶颈, 只是时间的长与短有所不同罢了, 这是契合事态发展的定律以及轨迹的。身为一个人力资源管理者, 我们所拥有的机会应当比其他岗位有着更多的发展契机。瓶颈并非可怕之物, 关键之处在于当我们碰到发展瓶颈之际, 怎样去学会突破自我, 是不是具备突破瓶颈的能力以及眼光。一定要学会居安思危、未雨绸缪, 正所谓凡事预先做好准备就会成功, 不准备就会失败。
跳出人力资源管理，寻找内部发展平台
人力资源管理者, 需熟悉公司各部门, 对各项工作也要较了解, 上手速度较快, 做管理其核心工作在于和人打交道, 且要擅长沟通与交流。所以, 人力资源管理者可尝试担任企业内部专职培训师, 或者去涉足销售、市场、供应链管理等岗位。一个人力资源管理者, 不怕具备专业知识与技能, 就怕除人力资源管理知识外, 对其他领域全然不知, 那才是最为可怕之事。故而, 身为人力资源管理者, 笃定要在明晰自身专业以及技能之际, 去研习更多同管理、业务彼此关联的知识, 以此丰满知识面, 进而拓展岗位范围。
职业转型，面向外部发展舞台
置身企业内部察觉遭遇发展瓶颈时, 首要的是避免急躁情绪, 静下心来剖析自身, SWOT 分析乃是颇为不错的工具, 用以剖析自身擅长之处、劣势所在、性格特质等, 借此充分了解自己, 若内部条件无法予以满足, 便可尝试职业转型, 比如担任外部专职培训师, 或者加入管理咨询队伍、担任管理咨询师、成为人力资源专职猎头顾问等, 正所谓: “树挪死, 人挪活。 ”。
面临困境之际, 首要之事是先行学会放松自身, 而后审视自我, 思考拥有哪些不足有待去完善和提升。存在一些事情是无可改变的, 唯能学会去适应, 倘若适应不来, 那就尝试改变自身, 毕竟相较改变他人而言, 改变自己要略微容易些许。要是自身一些性格的确无法改变, 也没必要为此而滋生烦恼, 学会去选择自己的另一半用以弥补, 不存在完美的个体, 仅有完美的团队。学会进行选择、学会去借助外力, 学会面对以及应付所需要具备的那种能力。
