酒店常年都面临着招人方面的难题, 不少门店陷入了一种短视的用人模式。这种模式是, 在缺人的时候, 会顺应市场的行情抬高薪资去招聘新人。那些在岗多年, 熟悉门店全流程的老员工, 薪资涨幅常年处于停滞状态, 甚至还低于同岗位新来的同事。而这种短视用人模式就是, 缺人时顺应市场行情抬高薪资去招聘新人。那些在岗多年、熟悉门店全流程的老员工呢, 薪资涨幅常年停滞, 甚至低于同岗位新来的同事。
年纪较大的老员工, 已经在岗工作了许多年, 对门店的完全流程都非常熟悉, 然而他们的薪资涨幅, 却长时间处于停滞状态, 甚至比同岗位新入职的同事还要低。
这般普遍存在着的酒店薪酬管理方面的难题, 从表面上看是解决招聘缺口那方面的问题, 然而实际上却是在持续不断地消耗团队的向心力, 并且埋下了大量人才流失方面的隐患。
一、薪资倒挂真实现状：熟手薪资不如新人，付出与回报严重失衡
许多酒店在招聘新员工之际, 径直依据当下市场的行情来给出待遇, 不然的话，很难去吸引有求职意向的人前来入职。
反过来去看那坚持守候多年的老员工, 每年薪资调整的幅度十分有限, 历经几年积攒下来, 其薪资渐渐落后于刚入职的年纪相仿之人。
众多老员工, 对岗位整套流程颇为精通，详尽知悉门店客群的习惯, 熟悉那应急处置的方案, 其综合价值, 远远高于新人。
员工一知晓薪资差距, 失衡感便会快速蔓延开来。老员工难免就会心生疑惑, 自己踏踏实实地深耕了好些年, 却反倒比不上新来的人。
部分管理者, 只是简单地把理由归结于市场行情, 却对老员工历经多年沉淀下来的经验价值予以忽视, 这样的做法着实难以让人心悦诚服, 令人信服。
团队内部, 消极情绪滋生出来。有人做事的积极性下降, 那些原本稳定的骨干, 开始观望外部的机会。
拖得时间久了, 那些技术娴熟、经验丰富的员工, 心里就会冒出想要离开的念头, 而门店呢, 就又得再次拿出很高的薪资去招聘新人, 如此便陷入了一种“忙着招人, 员工不断流失, 接着又得花高薪再去招人”的恶性循环之中。
二、忽视薪资倒挂的连锁代价：骨干流失，培训成本持续走高
身为管理者, 常常仅仅瞧见当下的招聘难题, 错误而天真地认为老员工是不会轻易就离去的, 然而却大大低估了薪酬失衡所引发的那种心理落差。
酒店一线岗位, 其培养周期是漫长的, 要熟悉客房标准, 要熟悉接待流程, 要熟悉客诉处理, 这些都需要长时间去积累, 长时间去打磨。
资深员工大量流失, 携带经验和客源离去, 新人上手迟缓, 服务品质极易呈现显著波动, 直接对住客体验产生影响。
频繁地对人员作出更换, 这蕴藏着持续不断地将招聘、培训成本投入进去, 表面上好似把老员工涨薪的开支给节省下来了, 然而隐性损耗却在持续不断地增加。
薪资存在不公平状况, 这会致使团队氛围遭到瓦解, 员工们会在待遇方面彼此进行对比, 进而相互产生猜忌, 最终使得协作效率持续不断地降低。
更需要加以警惕的是, 那些杰出的老员工, 在向外流动之后, 会将这段存在不公平情况的从业经历, 向外部进行传播, 进而对门店在行业内的口碑造成损害。
靠单纯凭借高薪来填补缺口，而不是去梳理清楚内部薪酬体系, 那永远都没办法构建起稳定且能够持续发展的员工团队。
三、理性化解薪酬失衡：善待资深员工，搭建公平的激励体系
成熟的酒店管理, 不会在高薪挖掘新人之际, 却让老员工薪资长时间处于停滞状态, 而是会兼顾外部招聘以及内部公平性。
每隔固定时期, 对照行业薪资水准, 构建常态化薪资调整机制, 凭借工龄、绩效以及岗位能力, 对老员工薪酬进行动态化调整。
设立工龄津贴这一项目, 设置资深员工专项奖励机制, 以此来认可长期持之以恒坚守的价值意义, 进而去填补弥补基础薪资涨幅不够充足的那块短板之处。
进行招聘定薪时, 要设置出合理的区间, 既要兼顾市场的行情情况, 又要考虑内部薪资的平衡状态, 并且要尽可能地缩小新员工与老员工之间不合理的待遇差距上形成的鸿沟。
对晋升通道进行清晰的划分, 为资深员工给予向上成长的路径, 使得长期付出能够拥有看得见的回报。
秉承人性化管理理念, 注重达成双向平衡, 一方面对门店而言, 急需新鲜血液以开拓思路, 另一方面, 也绝不能忽视老员工稳定作用的托底。
实在长久的用人想法, 从来不是用高额资金去招揽外部的人, 而是要稳住现有的骨干人员, 不能够让那些坚守的人感到心寒。
门店运营不能只盯着招人，更要学会留人。
招聘时会乐意以高薪去聘请陌生的新人, 然而对于共事多年的同行身份的老员工, 却舍不得给予合理的涨薪, 做出了如此这般的管理选择, 着实当属是最为得不偿失的。
新人身上拥有创造增量的能力, 老员工肩负着托住门店基本盘的重任；只有在充分懂得尊重资深员工所具备的价值的情况下, 团队才能够实现长久稳定地发展。
公平合理的薪酬，就是管理者能给予基层员工最实在的尊重。
