作者丨黄渊明
企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic
2014年3月31日, 华为的任正非, 在面向日本研究所工作汇报会的讲话里说过:
全球化的开展, 是要民族的全球化, 是要思想的全球化, 是要文化的全球化, 每个民族都具备与众不同的特点。
华为发展壮大不单纯只是打败对手进而位列行业前沿, 此时要探索更具可包容特性的一种发展手段, 也就是借助于华为构建好的全球化价值链, 将所有具有优秀人才以及拥有优秀技术资源的公司统一纳入咱们目前的价值链当中, 最终完成共同发展 , 达成共同进步。
这是华为, 它已然成为全球领先, 且开始步入无人区, 这是其在全球化发展进程里的战略。
华为于横滨设立日本研究所, 其目的十分单纯, 乃是运用一种全然新颖的方式, 同日本的杰出人才以及日本产业界展开深入且广泛的合作。自华为创立的首日起, 日本产业界一直是华为效仿的楷模, 不仅有着认真细致的工作精神, 还有吃苦耐劳的工作态度, 并且在器件以及尖端技术研发领域, 华为的发展都和与日本产业界的合作紧密相连。
华为表明, 来到日本, 便采用日本的文化以及哲学, 依照日本的习惯规律去行事；推行全球化, 要求民族、思想、文化达成全球化, 各个民族皆具备独特的特点。
这实际上是一种采取“入乡随俗”的策略, 不只是能够应用于业务范畴之处上, 之于人力资源领域同样是适用可行的, 并非另有他法选择之意。
对于那些国际化程度已然达到一定水准的企业来讲, 怎样针对规模化的中方外派员工以及海外本地员工实施专业的人力资源管理, 毫无疑问是一项极大的考验。
于海外开展人力资源管理工作, 与在国内有着较大差别, 这些差别并非仅仅依靠学习一门外语以和员工实现基本沟通便可解决的。
海内外人力资源5大差异
以下是一位处于企业国际化起始阶段背景下的人力资源部门负责人所归纳总结出来的、有关海外情形和国内状况之间存在的不同之处:。
1、业务多元化，模式差异大
身处国外, 首要的是业务环境与国内存在极为显著的差别, 不同的国家于资源方面、贸易方面、劳动方面、合同方面有着各异的法规。
同一时刻, 不一样行业的业务呈现出多元特性, 存在着有涉足投资同时又兼营贸易的情形, 另外不乏涵盖工程以及进行技术开发之类的。各异的业务也罢, 各不相同的合同模子也罢, 是处在不一样的国家, 其差异程度极为地不同。
2、劳动法规约束要求
企业在国外时, 碰及了为数众多的法律法规方面的强制性规定, 哈萨克斯坦规定外派与当地用工比例须达1:15, 这表明每从古国派出1位工程技术管理人员, 便得决然地于当地雇佣15名员工。
合同模式之中, 存在着这样的要求, 即处于野外作业区 的在职员工, 每开展工作满28天, 便会被强制性安排长达28天的休息。鉴于国际旅费成本极为高昂, 究竟怎样妥善安排员工的轮换事宜, 这实际上也是一个难度极大的问题。
另外, 招聘自由度会受限, 因不能随便询问对方籍贯, 不可随心了解其年龄, 不能随意打听是否结婚, 不可贸然询问有无孩子。也不可能随便询问上一份工作、薪酬等私人问题, 不然有可能被认定为用工歧视。有的国家甚至立法加以限制, 禁止员工个人基本信息, 通过网络与中国总部共享。
3、劳动关系之文化差异
不同的国家在文化上也差别巨大。
有一家公司, 它在日本设有一个分公司, 总部有一位员工, 当这位员工到日本出差时, 他习惯在办公室加班到很晚, 然而他发现日本的同事们也都不回家, 还加班到很晚, 于是这位员工询问这些日本同事为何这么晚了依然不回家?
一位日本同事声称: “在我们这儿存在这样一种文化, 那倘若老板不结束工作, 我们便不能终止工作。”而有一位员工满心诧异, 说道: “我并非是老板呀, 我仅仅是总部的一名员工罢了！”。
身为日本同事的他这样回应道: “从母公司过来的那些员工就等同于老板。”而这位员工处于没办法的状况, 只能选择于下班之际出去四处走走逛逛, 耐心等待日本同事回到家中之后, 才再次返回办公的地方继续加班, 最终才将问题非常完美地处理妥当。
即使在不同的国家, HR 遇到相同的情景, 问题也可能是不一样的。
于某些国度, 要是存有职员向你讲其听闻另外的公司的福利颇为优厚, 你大概无需予以理会, 但却因这个国可因Complain（抱怨）文化而闻名的民族所致。
然而, 换到另外一个国度, 要是相同的状况出现, HR就得谨慎留意了, 倘若面对的是一个极为严谨的民族, 他透露出此信息极有可能是即将跳槽的最后通牒。因而, HR务必得结合当地的环境以及文化氛围来对问题予以判断和处理。
4、管理对象细分化
企业能够针对海外员工实施简易的分类处理, 不同类别之人员所需条件各异, 于组织里发挥着不一样的作用, 被安置于不同的岗位之上。如表3-2所示。
5、全球流动性大
最大特点为变化甚大的海外业务领域, 其员工流动性也是颇为巨大的。公司向外派遣员工所产生的综合成本是极高的, 就像某知名通信企业, 光是为每一名外派人员, 每年所需的该项综合成本便超出一百万元。所以, 企业务必要明确向外派员工开展相应活动的目的, 进而去制定与之匹配的培养发展策略。
当下, 我国企业向外派出人员的意图, 主要聚焦于强化海外机构管理、提供专业化支持, 以及助力员工职业发展这三个维度上。
海外人力资源管理跟国内存在极大差别, 人力资源管理“走出去”并非只是轻易地“搬出去”, 而是得要做到跟环域“融进去”。
人力资源里的六大模块, 选、用、育、留这四大环节, 其原本的概念跟工具是相同的, 然而到了异国他乡, 鉴于空间、地域以及人文的差异性, 就变得具备无限的可能性以及多变性。
如何建立
海外人力资源管理机制？
第一，岗位管理：同职未必同级、职位名称的特色化。
对于海外业务，要采用那种既跟总部相衔接, 又跟当地情形相匹配的岗位管理办法, 以此建构起人岗分离、依据事情来设置岗位的岗位管理制度, 考虑其所负责组织的经营规模, 但不只是经营规模, 其中有关经营难度与复杂度, 其中所需技能与经验诸如此类的情况展开分析，在经历一番极为繁复且精细的岗位“称重”行动之后, 方可明确定下职级。
所以, 针对不同的组织, 像是地区总经理职位, 再如国家总经理职位, 还有国家各职能部门负责人职位, 它们的岗位职级有可能是不一样的, 并且这种不一样是与组织的规模相挂钩的, 同时也是与岗位价值相挂钩的。
大量大型企业设有统一的岗位职级体系, 接着将其进行英文化处理, 以此作为供全球其他国度应用的职位名称。然而这儿会忽视一点, 便是这个职位的名称大体是依照惯用的职位头衔来设计的, 忽略了不同国家存在约定俗成的称呼, 运用一个中国式的职位头衔在海外应用, 或许会颇为尴尬。
因而, 企业需于全球化职位体系根基上, 准予国家施行当地适配, 即在公司统一系统里采用一套标准名称, 不过在当地国家的运用能够存在一些变动, 然而必须与职类、职级、职位逐个对应。
比如说, 在中国, 有员工关系经理这个岗位, 而在巴西, 依据某个岗位特定的性质以及当地的称呼，或许会是EHS经, 其中EHS乃是Envi.ronment、Health、Safety的缩写, 所指的是健康、安全与环境一体化的管理。
第二，人员招聘选拔：建立能力评估体系。
针对人员招聘, 鉴于外派成本高昂, 鉴于派驻海外人员多为单身, 鉴于海外工作对身心健康要求颇高, 应当施行一系列有关文化适应性、能力与性格以及英文水平的测试工具, 作用是来评估人选是不是适配外派。
一般而言, 被外派的人员, 应当具备适应能力较为突出的特性, 抗压能力颇为强大的特质, 擅长去开展开拓工作的本事, 能够主动进行沟通的素养, 以及具备较好英文沟通水平的特点。
与此同时, 针对内部调配外派人员，还要查看人选过往的绩效情形, 提议是唯有持续绩效优良的人员方可外派, 特别是管理岗位；要是输出到海外从事管理工作的人才绩效不佳, 会对海外的组织绩效以及团队氛围造成影响, 而在发觉该管理者不合适之际, 再去考虑调换就为时已晚了, 因为替换海外人员的成本颇高, 尤其是时间成本。
第三，人员调配：明确调配规则。
一个员工, 在一个国家, 或者在一个区域, 能待多长时间, 这涉及到需要调动, 还有, 符合什么政策才可以调动, 这些情况, 都是要依据企业的人力资源政策导向, 去定制好规则的。
我们俗称叫做企业之中涉及人员运用方面的策略指引方向, 它涵盖了人才去拓展自身能力从而获得成长, 干部经历相关岗位锻炼, 在海外积累的经验运用到企业新的地区同时原地区能够通过其他海外人员来进行补充, 还有针对其企业运行过程里可能出现的风险实施管控等多种范围。
某知名通信企业划分出海外地区, 全球被分成15个海外地区, 涵盖100多个国家, 为了使组织活力得到激活, 为了让干部得到锻炼, 该企业作出规定, 原则上一名外派员工, 在一个国家常驻达到3年时, 就要对是否调动到其他国家进行审视, 在一个地区满了5年时, 就要对是否调动到其他国家进行审视。
要是经过审视辨别后判定决定要留下来驻留, 那是需要进行特殊审批的, 而且这个审批是会严格把控控制比例的, 并且在一个国家待着的时间最长5年就必定必须得调离, 在一个地区待的时间最长8年也必须得调离。
第四，培训管理：注重文化、合规的融合。
进入培训管理工作进程当中之时, 绝对得将培训相关内容适配海外工作场景予以思量, 像跨文化管理方面的培训, 文化融合层面的培训, 合规经营范畴的培训等等内容。
跨文化管理，可以分为三个方面：
（1）总公司文化于海外组织开展宣导, 如何促使海外管理者跟员工去理解与认同总公司文化, 进而予以践行呢, 可借助中方管理者实施现场或者远程培训, 又或者于企业学习平台上开展在线学习这样的方式。
（2）总部向外派遣的人员, 要对当地文化展开学习, 去理解当地的人文特点以及民族文化等, 从而能够更好地与当地相互融入, 可以借由本地管理者为中方外派人员提供培训, 以及融入进当地民众的日常生活场景等这样的方式。
（3）将外派人员跟海外本地员工的文化整合, 借助CultureSalon（文化沙龙）的办法, 使中方员工同本地员工针对文化差异性展开自由探讨沟通, 推动彼此理解。
众多企业的海外项目并非从零开始, 而是经由别的公司兼并重组而成, 怎样妥善做好员工的文化融合工作, 以及怎样提升跨文化管理能力显得格外重要。企业能够考虑与咨询公司携手合作来进行这方面的培训。
除掉用于跨文化培训之外, 关键在于日常工作里的管理以及沟通, 鉴于这种影响呈现于每一天, 还表现在每一个细致的环节当中。
于海外的情形下, 中国人具有喜好与中国人一块儿进行聚会的倾向, 所以, 存在一些海外企业制定了硬性的规定, 规定在吃午饭之际, 中国员工是不被允许聚集成堆的。
不论在工作之时, 还是于生活之境之处所, 只要有一位外国友人身在该地, 那就必定得讲英语……借由这般的管控办法来提升与海外职员的交流, 强化文化的交融汇聚。这样使得中外职员间的凝聚力量得以提高。
展开培训项目期间, 得要凭借本土文化去转变培训方式, 时不时地, 培训内容能够一致, 然而培训方式必定存在差异。
比如, 某些亚洲国家的文化, 对于体验式培训, 会感到不自在, 他们更倾向于讲解的形式。而印度以及拉丁美洲, 擅长辩论、讨论, 能够畅所欲言, 这时, HR需要比普通培训留出更多的时间。相反, 瑞典和挪威人, 注重严谨, 他们渴望事实, 并且要尽快获取这些信息。
第五，职业发展：打开海外员工职业发展通道。
最初, 针对于置身中方的那些工作人员来说, 要去激励这些员工前往海外, 尤其是条件艰苦的地区开展工作。能够把海外的各个国家划分成好多不同的类别, 接着着手制定与之对应的各项政策, 还要实施具有倾向性的资源倾斜之举。就好像跟员工日后的职级晋升、薪资调整、年终奖金发放、长期激励这些方面建立起关联关系那样。
其二, 针对海外的职工人员, 公司得为他们谋划纵向的发展线路以及横向的发展线路, 不仅要使得员工能够瞧见发展的前景曙光, 而且也要对培育复合型的人才具备益处呢。
企业不但得为中方员工谋划跨国、跨领域的职业发展路径, 还得为海外本地员工制定跨国、跨领域的职业发展方案。当然啦, 这得一步步来达成, 并且要设立较为苛刻的条件以及审批流程, 因为从海外国家派遣到中国或者第三国, 其成本以及风险都挺高的。
第六，绩效管理：做好绩效管理关键动作。
于绩效考核范畴里, 需格外留意去妥善施行绩效管理那个关键的动作, 这其中涵盖着绩效目标的设定之举, 还有绩效辅导之施, 以及绩效考核之行, 更有绩效结果反馈与应用之措。
尤特别是在绩效目标设定这个方面, 务必要严格地抓好质量, 不然的话很容易引发后续的绩效结果申诉情况；对于绩效结果而言需要固化到系统期, 与此同时有关绩效目标以及绩效结果的沟通, 都必须要双方进行签字或者在IT系统当中进行确认。
于具体开展绩效管理之际, 某些在中国适配的绩效管理工具不见得适宜于海外推行。比如说360度全方位绩效评估, 倘若在日本、韩国等国度推行, 员工于此极为消极, 缘由在于他们不会去评估自身的经理或者任何比他们级别高之人。
欧洲人把绩效评估当作前瞻工具, 美国人因以后的发展目标, 将绩效评估视为回顾工具, 借助员工过往业绩评定等级与加薪幅度, 且把它用作日后万一要解雇员工时所需的法律文件。
第七，薪酬管理：建立国家薪酬框架，注意薪酬变动的适用性。
针对于海外薪酬的设定而言, 需依据各个不一样国家展现出的薪酬水平情形，依托公司面向全球范围所构建的职级体系架构, 去搭建形成各不相同的薪酬框架模式, 还要将当地呈现出来的薪酬水平状况、具备的竞争力程度以及生活成本高低等多方面因素予以综合考量。
对于外派出去的员工, 依据不一样的国家等级来构建外派补助的标准, 华为所拥有的补助划分成为了下面这样的几类:
不少企业于海外施行绩效薪酬, 然而在某些国度会遭遇本地管理者以及员工的抵制, 像日本、韩国这些地方。从文化层面来讲, 日本跟韩国的经理不情愿同员工探讨绩效事宜, 他们往往给予员工相同的分数以及加薪幅度；在韩国, 评估以及工资政策向来倚靠资历与年龄, 而非工作成效。
存在一些国家, 它们对于薪酬结构的调整, 像降低固定薪酬所占比例, 提高浮动薪酬所占比例, 表现得极为敏感；对于降薪这种情况, 哪怕仅仅是降低固定薪酬部分, 员工在观念方面也是很难接受的, 并且在有的国家, 甚至还需要得到工会的认可。
第八，员工关系管理：关注工作、生活和健康，因地制宜。
员工关系方面, 在这点上, 需要特别留意, 对于大部分海外国家来讲, 存在比中国更加看重工作跟生活平衡的情况。
比方说巴西的职员, 不会将私人手机用于工作, 而是要公司为其配备工作手机以及手机卡, 下班之际, 巴西职员会把工作手机放置在公司, 以此避免干扰自己的生活。
北欧地区的人极其重视身体健康, 期望所在公司能够提供契合人体曲线的物品, 像是那种可以减轻手腕承受压力的鼠标之类的, 并且他们更加倾向于年度进行体检。
有的国家, 对于员工把远程办公视为一种福利, 有的国家却并非如此, 比如日本, 居住面积较为狭小, 所以远程办公并非福利。
在亚洲国家, EAP这样的员工心理援助计划的作用不太显著, 就好像日本人, 他们既不会跟家人来谈论情绪方面的相关问题, 即使面对陌生人那也从来不会有倾诉的举动。
此文节选自出海实战领域专家黄渊明老师所著的名为《海外人力资源管理》的那本书籍, 要是想全面系统地掌握有关出海人力资源体系的管理内容, 像是出海HR体系搭建、本地化以及外派人才管理、雇主品牌和文化融合、绩效与激励、用工合规风险管理等方面。
热烈欢迎走进由本书作者, 那位曾任职华为前海外HRD、顺丰前CHO以及出海人力实战专家的黄老师亲自讲授的出海人力实战强化班, 在这里, 它将引领你去剖析真实出海战场之中的各类问题！
课程主办方：新逻辑咨询
出海人力资源管理
GLOBAL模型实战强化班
03月20-21日上海场
05月22-23日深圳场
席位有限，欢迎对接报名，锁定席位！
课程标准价：4680元/人
企业3人以上团购再享优惠
本课程可以定制引进企业开展内训
课程背景
在全球化如浪潮般涌动的情形下, 中国的企业朝着海外拓展, 已然是从那种“局部的探索”状态, 跨步进入到了“全面进行布局”的阶段了。
中国企业出海出现了三大明显的变化, 区域方面, 从欧美转向了东南亚、中东等新兴市场, 行业上, 从制造业延伸到了新能源、跨境电商等多元领域而人才需求由单一技术岗转变为跨文化管理与本地人才并重如此这般的转变促使人力资源管理同步进行升级从而适配“真出海”的本地化需求。
阶段已至, 中国企业出海进入“组织位列先行前端, 人才被奉为重要关键”的时期, 全球化战略的成功或失败, 直接取决于人力资源管理的优良或者劣质。
从外派体系里的“铁血先锋”, 到本地团队中的“根系深扎”, 从跨文化融合下的“随风入夜”, 至合规管理方面的“底线坚守”, 出海人力资源管理, 既是科学, 亦是艺术, 需要企业于实践里持续迭代, 动态优化。
核心亮点
课程目标是, 能够系统地掌握出海人力资源管理的核心框架, 以及实战方法, 进而提升全球化运营里人力治理的能力, 还有人才管理的能力, 以及合规风控的能力, 以及文化融合的能力, 以此来支撑海外业务稳健地发展。
课程收益：
1.了解全球人力治理体系构建的逻辑所在, 能够依据实际状况谋划海外人力管理架构。
2.习得本地化及外派人才全周期管理策略与实操技能。
3.明白海外雇佣工的合规风险, 知晓应对举措, 减少合规成本, 降低纠纷可能性。
4.提升跨文化管理与雇主品牌建设能力，增强海外团队凝聚力。
对象建议用于学习的有, 出海企业的首席执行官, 业务方面的高级管理人员、首席人力资源官、人力资源总监, 在海外开展业务的管理者、处于海外岗位的人力资源业务合作伙伴。
赠送12份资料包
《总部、海外HR制度流程清单》
《HR审批矩阵》
《外派协议》
《国际派遣制度》
《绩效评估表》
《海外国家员工手册》
《用工要点(部分国家)》
《海外派遣需求申请表》
《海外派遣人员面试评分表》
《海外派遣薪酬福利科目总览表》
《海外派遣申请流程图》
《外派补助标准参考信息渠道》
课程大纲
导入：出海人力GLOBAL模型
1. Governance（全球人力治理体系搭建）
2. Localization（本地化人才全生命周期管理）
3. 面向海外派遣人员的, 从头到尾整个阶段的管理工作, 也就是外派人员全生命周期管理。
4. Brand & Culture（雇主品牌与文化融合）
5. 评估以及激励, 绩效与激励体系。总之, 这是一个涉及到考量成就和激发效能的体系。
6. Legal Compliance（合规风险管理）
第一章：
Governance 全球人力治理体系搭建
1. 中企出海新趋势
2. 不同出海模式与阶段的特点
3. 设立海外组织的类型及核心区别
4. 如何系统性孵化海外工厂（案例）
5. 出海不同阶段的人力资源配置
6. 总部与海外HR的职责分工、管理授权
7. 如何系统性建设海外国家HR 制度流程（示例）
8. 海外事业部组织架构设计原则（示例）
9. 全球HRSSC 组织设计（案例）
进行研讨, 敬请结合企业所处的出海阶段, 去设计一份职责分工方面的表格, 这份表格涉及总部以及海外HR。
来看案例分享, 其中涵盖海外组织设立, 还有HR权责分工, 以及制度体系搭建, 另外还有工厂孵化实战等。
第二章：
Localization 本地化人才全生命周期管理
1. 选：本地化人才招聘
1）招聘组织支撑
2）招聘需求规划
3）多样化招聘渠道运用
4）跨文化面试要点与面试官赋能
5）招聘风险规避
2. 用：本地化人才使用
1）本地员工的职责定位与分工
2）本地员工管理要点
3）本地员工的远程管理
4）本地化用工合规核心要点
3. 育：本地化人才培养
1）本地管理者选拔与培养
2）本地员工职业发展
3）跨文化领导力提升
4. 留（流）：本地化人才保留、流动
1）本地员工保留策略与方法
2）本地员工的内部流动管理
3）本地员工的退出管理
研讨：海外人才获取的挑战有哪些？如何有效应对？
研讨：中方人员与海外本地人员应该如何分工？
分享案例, 涉及覆盖范围, 包括海外招聘情况，分工状况, 培养情形, 留存情况, 以及解雇部分的合规和文化适配一类。
第三章：
关于被派往国外执行任务的人员, 从开始到结束整个时间段的全面管理, 也就是外派人员全生命周期管理。
1. 外派体系对企业全球化的意义
2. 外派决策影响因素、外派体系全景图
3. 外派人员的挑战、角色定位、全生命周期管理
4. 外派人员选拔认证流程、选拔标准（通用标准、标杆案例）
5. 外派失败原因分析与应对
6. 外派前学习与准备与外派支持体系
1）语言学习、培训赋能、适应性训练
2）签证合规、协议签订
3）家属支持、本地向导、安全管理
7. 外派人员过程管理、不同阶段的能力定位外派政策设计
1）外派制度与协议
2）外派薪酬、外派补助、福利设计
3）派返回流政策、派返前准备、派返岗位安排（华为案例分享）
4）外派税务合规
探讨，被外派到国外工作的员工, 在海外的情形下, 有可能遭遇什么样的挑战, 或者是困难, 进而提出具备系统性的支持方案。
研讨：制定外派“头狼”的胜任力模型/评估维度
研讨：课堂示例中的外派协议有哪些优化点？
有着关于人员选拔, 是外派出去的那种, 签证方面要符合规定, 有关薪酬的设立规划, 风险如何去应对, 还有回来后的安置等的案例分享。
第四章：
Brand & Culture雇主品牌与文化融合
1.企业全球化雇主品牌定位
2.企业提升雇主品牌知名度和美誉度的关键策略
3.文化差异的本质与挑战（华为视角解读）
4.跨文化沟通与管理的突出问题
5.跨文化沟通与管理的方法
6.不同区域/国家跨文化沟通与管理注意点
7.跨文化融合实战案例
研讨：你认为在促进跨文化沟通/融合上，可以做哪些工作？
研讨, 小组成员, 分享一个经历过的跨文化冲突事件, 或者是观察到的跨文化冲突事件, 此后, 小组成员共同进行分析, 分析其根源, 而且还要制定一个冲突处理解决方案。
案例分享：跨文化协作、雇主品牌建设与区域文化适配实践等
第五章：
对工作表现进行评估, 以及构建激励体系, 以此来衡量绩效 , 并激发员工积极性。
1.绩效管理的前提工作（明确职责，规范流程等）
2.海外员工绩效与集团绩效的关系
3.海外员工绩效目标设定及沟通
4.海外员工绩效评估表设计（样例解析）
5.不同区域/国家绩效管理认知特点及应对建议
6.海外员工薪酬福利体系设计与实施
1）绩效与薪酬体系差异化设计（本地化员工VS外派员工）
2）海外员工非物质激励设计
3）海外新业务专项绩效与激励涉及
4）全球主要国家13 薪 / 14 薪要求与年终奖惯例
5）全球主要国家法定福利与特色福利
6）雇主总成本测算（工资、社保、福利）
研讨：外派员工与海外本地员工绩效薪酬能否共用一套体系？
研讨：以一个绩效评估表为例，讨论其优化点
案例分享：包含绩效薪酬设计、跨文化激励与差异化体系搭建等
第六章：
Legal Compliance 合规风险管理
1.海外用工主要风险领域及规避方法
2.各区域/国家用工风险等级分析
3.各区域/国家TOP风险地图及典型案例
4.企业合规组织及合规体系建设
5.合规风险四线防御模型
6.人力资源服务模式选择
7.典型合规纠纷案例解析
8.标杆出海企业用工管理（案例）
1）用工管理原则、组织与职责
2）用工方式分类、各类用工管理要求
3）不同区域/国家的用工组合
小组拼图游戏：海外用工主要风险领域、表现与规避方法
案例分享: 将焦点聚集在用工所能出现的风险方面, 以及工会与之协同配合的情况, 还有数据符合规定等多个场景的合规管控之上。
以上六个模块，案例共40+个
讲师介绍 -黄老师
- HR新逻辑王牌咨询师
- 出海人力GLOBAL模型原创者
- 22年HR管理工作经验
- 曾任华为海外HRD
黄老师身为“出海人力GLOBAL模型”的开创者, 是吴晓波频道“出海领航者班”的实战指导老师, 有着22年HR管理工作历时经历, 具备10多年海外有关经验, 常年所任企业中全球HR头号位置之处所的人。
曾担任华为海外人力资源总监, 以及销服外派和用工管理的负责人, 在华为有关全球派遣与用工管理的政策流程方面, 其海外人力资源管理具备丰富的实际操作经验。
在之前, 担任过顺丰国际的CHO, 担起安排顺丰国际事业部海外人力资源事务的责任, 同时也负责行政管理的工作, 对顺丰国际人资综合团队里的150人进行管理, 还着手施展搭建国际化人才体系的行动。
经营畅销书作家, 出版十一本HR著作, 分别是《海外人力资源管理》, 《把招聘做到极致》, 《HRBP是这样炼成的》, 《经营型HRD》, 《我在世界五零零强做人力资源总监》等。
中山大学MBA入学面试的考官, 深圳市招考公务员面试的考官, 入选了《中国专家人名辞典》, 获得中国人力资源管理成果金奖, 改革开放优秀学术成果一等奖, 是中国人力资源科技影响力Top100人物, 还是中国最佳HR经理人。
本课程可以根据企业的需要定制，引进企业内部授课！
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