【如需了解会议详情，请点击图片】
引言
薪酬设计向来都是企业人力资源管理里的重点以及难点, 在本文当中, 笔者凭借自身经验, 简要阐述企业管理者于薪酬体系建设进程中值得留意的两个重点。
解决核心矛盾
於企业当中, 薪酬体系乃为一个存有连续性之概念, 任意企业皆具备一套属于自身的薪酬体系, 然而历史相对悠久的企业兴许已然历经了数回薪酬变革。
薪酬体系如同众多其它事物那般, 大至国家政策方面, 小至办公桌上的一盆绿萝, 皆存有其生命周期。每当有一套全新的薪酬体系于企业展开变革予以启动之际, （理想环境下）便将过往薪酬模式里的主要矛盾予以化解了。可与此同时, 它也已然开始萌生出矛盾, 短而言有的一两年, 长而言有的七八年, （普遍状况下）这些矛盾便会积攒至管理者万不能不予以重视的地步。人力资源乃是推动企业前行的核心力量, 而薪酬则是促使员工为企业予以付出的关键要素。那么, 倘若薪酬体系里的矛盾一旦激化, 却没有及时去采取措施加以解决, 就将会在很大的程度之上影响到企业的运作效率。
在这个特定节点之上, 一套全新的薪酬体系随即顺势诞生。此套体系一方面需要与企业过往历史相互衔接, 另一方面要对当下突出矛盾予以化解, 同时还要在企业未来人力资源策略里展现出激励导向。然而在这三者当中, 对当下矛盾的解决乃是最为关键重要的, 其直接决定了这套薪酬体系于当前阶段是否能够切实有效运行、变革是否可以成功达成。
薪酬之中存在的矛盾, 既有具备绝对性的一面, 又有包含相对性的一面。所谓绝对性, 乃是针对与市场薪酬水平相互比较而言的, 而相对性, 则是相对于和企业内部进行的比较来说的。绝对性的矛盾, 相对而言较为简单, 这是由于在企业的经营现状以及薪酬总额的双重约束状况之下, 薪酬绝对水平的升高或者降低, 通常仅仅表现为一种决策行为, 而非需要反复斟酌考量的情况。当下, 在大多数企业内部薪酬矛盾呈现出相对性矛盾的态势, 也就是说它体现为企业内部薪酬分配核心矛盾的公平性问题。
薪酬之中的核心矛盾常常是既简单纯碎而又繁杂。它的繁杂之处体现在, 它常常是处于隐蔽不现身状态的, 是要求企业管理者去探求挖掘及思索考量的。在许多种情形下, 薪酬方面的矛盾在在职员工那里是绝口不提的, 在离职员工当中才能够畅快倾吐。于工作期间, 员工对于薪酬问题是极其敏感的同时又是最难于开口提及的, 矛盾往往会在心里暗自潜藏。另外, 薪酬是最径直关联到每一位员工切身利益的, 与人性存在关联, 其繁杂程度不言而喻。
薪酬核心矛盾所具有的单纯性体现于, 企业能够采用几个简洁且明确的要点作为切入点来予以解决。从企业运作流程这个角度而言, 基于价值链施行梳理, 企业核心效益的来源常常能够被罗列成几个核心运营环节, 而这几个核心的效益创造环节同样应当是薪酬体系设计者需要关注的核心矛盾。以施工企业作为例子, 施工企业核心效益的来源能够被归结为经营效益、管理效益以及结算效益这三大类别。从企业经营角度来看, 经营效益源自于项目运作进程里名为“一次经营”的“接活”这一环节, 此环节和市场经营这个企业活动相对应, 与之相应的薪酬驱动机制是市场营销激励；转而讲管理效益, 它来自出于项目操作的“二次经营”亦称为“干活”的阶段, 该阶段与项目管理这个企业活动相一致, 再看结算效益, 其出自于项目运行的“三次经营”亦即是“算账收钱”的部分, 此处对应的企业活动是结算管理, 而项目管理以及结算管理所对应的薪酬驱动机制就是项目兑现激励。所以, 施工企业薪酬体系建设要着重注意市场营销激励以及项目兑现激励这两个关键要点, 从能够最直接创造企业效益的层面去对相关人员开展有效激励, 如此便把握到了核心矛盾。
关注融合问题
不止是薪酬, 薪酬体系这种是相对较为典型的。众多企业好似一个个形状无规则、分布散乱的立方体, 企业管理者所要做的是尽可能把它们扶正。薪酬设计者的思路也许是一个标准的立方体, 要是把企业的所有内容往里一套, 这就呈现为一个标准化的企业。然而人存在差异, 企业作为法人与之也有别, 这些差异会产生排他性, 会和设计的标准思路形成抵触。多数情况下一套体系得去迁就企业的棱角, 而非让企业迁就它。并非一个完美的饼就是好的薪酬体系, 而是企业能吃得下的饼才是好的薪酬体系。一套只是理论上好的体系, 是完美甚至超前的薪酬体系, 而企业所需要的体系, 是能落地且能解决企业现有问题的体系。
所以, 在薪酬体系开展设计工作的进程当中, 要着重留意和企业当下状况以及别的管理体系相融合的相关问题。这里面存在着一些较为微妙的因素, 这是薪酬设计者必须逐步去梳理、去仔细斟酌考量的。它可是一个从宏观层面延伸至微观层面的进程走势, 宏观方面涵盖薪酬总额、薪酬分配中体现出来的战略导向情况, 微观方面牵涉到制度里的一个具体系数、一个用词对于普通员工切身利益所造成的影响作用。而这种融合问题能够归纳总结为两点: 一是薪酬体系自身内部的融合要点情况, 二是薪酬体系和其他体系之间的那种外部融合相关情形。内部融合方面: 薪酬设计的精华没准仅仅是一张纸这么简单的计算公式, 然而这些公式理应是紧密相连的, 从而构建出一个封闭环圈而非彼此相互独立状态。外部融合这块: 薪酬体系自身情况是并非独自依存的, 企业的各类管理体系好似是一张网, 任何一个局部发生变易, 都有可能出现那种一点变动就牵连锁定整体而产生影响的效果。那么如此一来企业在搭建薪酬体系期间, 于一些问题之处要为此预留好通向绩效的衔接入口, 这既是为了给未来其他管理体系建设奠基准备 , 又是方案能够顺利落地施行的保障举措。
以设计院的薪酬模式做例子 , 当下国际上的设计咨询公司一般采用全员年薪制成规 , 此薪酬模式于国内勘察设计企业里比较少见 , 不过也是未来薪酬模式的趋向。在这个模式之中 , 全部人员都依据所担任的岗位 , 和所评定的职级以及自身能力素质来确定年度总薪酬标准。
对企业管理基础从各方面提出要求的是全员年薪制, 首先是相对可靠的内部工时计算系统, 在国外, 目前一方面诚信体系已建立起来, 另一方面有丰富的经验基础, 因而一个项目的平均总工时相对明晰且可靠, 其次是人力资源体系, 全员年薪制需职业发展体系、薪酬绩效体系、培训体系（职业导师制）等共同配合才可实施, 其中职业发展体系是全员年薪制最为重要的基础, 员工职级能否被合理评定与调整是该模式能否成功实施的关键。
对全员的年薪制薪酬模式而言, 在国内, 除管理体系外, 企业现状也存在限制。就业务现状来说, 当业务量较多, 员工任务较重时, 企业为鼓励员工多干活、实现增量, 在这种情形下, 年薪制是否完全适用, 尚需企业管理者仔细考量。从人力资源现状来讲, 要是企业内老员工较多, 在这般模式下评得的职级或许相对较高, 故而亦会占用相当一部分的工资总额。
所以, 要是国内的设计企业打算运用全员年薪制的模式, 就会碰到和上述各类体系以及现状能不能有效融合的情况。企业的管理者在进行薪酬设计时, 得在融合方面多费心思, 让薪酬体系紧密契合企业现状。比如, 当下国内的设计企业多数是以产值提奖当作薪酬激励办法, 要是想往全员年薪制转变, 然而又担忧年薪制模式或许仅仅是一种理想, 并且还不完全适用于本企业, 能够思考产值奖与年薪制结合过渡的方式——在具备激励性的薪酬当中涵盖岗位价值（也就是职级评定）与产值, 针对低职级岗位设置较高的产值激励比例, 激励年轻的员工去增加数量、去努力争取, 对于高职级岗位设定较高的职级激励比例, 以此作为对员工个人价值的认可。于这般折衷形式之中, 此年薪制的稳定性能够得以体现, 其灵活性同样能够得以体现, 并且它还能够作为一种更为缓和的过渡方式, 诸位管理者不妨对其进行一番探讨。
结语
管理者于设计薪酬体系之际, 要围绕企业当下薪酬分配里的核心矛盾, 与此同时, 着重关注薪酬体系跟企业现状以及其他管理体系的相互融合问题, 如此才能够设计出一套, 既可以对接过往, 又能够调和当下矛盾的薪酬体系。要是能够在这个基础之上，展现企业未来的人力资源发展导向, 那就再好不过了。
作者|秦川，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司
