一、三项制度改革整体落地（人事‑劳动‑分配）
1.人事制度：管理人员能上能下
1）先做三定改革，破除身份管理
进行定编工作, 完成定岗事宜, 明确定责要求, 进而输出标准化的岗位说明书；去除传统的“干部/工人”身份标签, 将员工身份全部转变为岗位管理模式, 管理岗位不设定身份限制条件, 优秀的业务人员以及技术人员能够参与管理岗的竞聘。
2）常态化竞争上岗
在中层管理岗位那儿, 当任期到了的时候, 会施行“先进行免去职务的操作, 之后展开全员起立参与的竞聘活动”, 不管是内部的员工, 还是外部市场化的人才, 都能在同等条件下进行竞争；党委负责把控方向, 董事会来进行选聘人员的工作, 要杜绝依据资历、辈分来评判的情况。
3）刚性落实末等调整、不胜任退出（硬抓手）
出台正式的制度, 明确不胜任的认定情形, 这些情形包括业绩不达标的情况, 履职不力的表现, 存在德廉问题, 以及能力不匹配等多种状况；建立梯度处置的清单。
- 年度考核末位：进入观察帮扶期:
- 连续两年基本合格/不合格：降职、转岗、免职；
- 严重履职失败：市场化退出；
具备实际操作的要点在于, 不能仅仅只是针对普通的员工, 高管以及子企业的班子成员也一定得纳入其中, 而且还要有真实存在过的调整实例, 以此来防止制度出现空转发生的情况。
2.劳动制度：员工能进能出
1）入口管住：公开招聘为主
仅排除政策性安置、涉密以及高层次紧缺人才引进相关情况外, 方才全部进行公开招聘, 严格把控杜绝出现萝卜岗、通过内部打招呼方式进入人员的现象, 构建用工总量的管控模式, 使得人员增长绝不在效益、劳动生产率增长以上。
2）全员劳动合同契约化
对于存量员工, 要对劳动合同进行统一规范, 是以岗位作为核心, 去明确岗位的相关情况以及绩效、续聘、还有解除的具体条件, 从而消除新旧员工之间存在的差异化合同。
3）畅通市场化出口，依法合规优先
方式有: 绩效调岗, 待岗培训, 协商解除, 劳动合同到期而不续签, 内部退养, 严禁简单且粗暴地裁员, 要建立起内部人力资源市场, 优先进行内部调配以盘活存量人员, 之后再启动外部招聘。
3.分配制度：收入能增能减
1）重构薪酬结构，拉大差距
对于管理岗而言, 绩效年薪所占比例要大于或等于百分之六十；商业一类的企业需参照市场薪酬的标准；商业二类的企业既要考虑其自身的政策性任务；公益类企业要设置薪酬的上限；岗位发生变动薪酬也会随之变动, 绩效有所变化薪酬同样会改变, 工作表现的优劣应该使薪酬产生差距。
2）朝着价值创造的方向倾斜, 提升科研岗位的薪酬竞争力, 提升技术岗位的薪酬竞争力, 提升一线业务岗位的薪酬竞争力, 技术技能人才的薪酬能够对标中层管理岗位。
3）落实薪酬的追索扣回, 出现重大经营方面的损失, 存在违规履职的情况, 就要追索扣回已经兑现的绩效, 以及任期激励, 要做到权责对等。
二、任期制契约化管理提质落地（从“签了”到“兑现”）
适用范围是, 本级经理层以及全部子企业经理层, 并且会逐步朝着中层方面延伸, 朝着事业部蔓延, 朝着重点业务负责人扩展, 并非仅仅局限于对集团高管层开展相关事宜。
1.契约文本三件套（董事会主导，党委前置研究）
1.《岗位聘任协议》: 对任期予以明确, 通常为3年, 还明确了岗位职责, 以及权责边界, 还有续聘条件, 包括免职情况, 退出规定, 追责条款；当其任期到期时, 遵循原则自动解聘, 之后重新开展评估以决定是否聘任, 并非自动续聘。
2.《年度经营业绩责任书》：年度目标。
3.《任期经营业绩责任书》：三年周期目标。
指标设计（一人一策、一企一策，拒绝一刀切）
商业范畴内, 有营收一项, 还有利润这一方面, 再者是ROE, 另外包含现金流, 以及劳动生产率, 还有改革任务。
- 科技类：新增研发投入、关键技术攻关、成果转化；
- 公益类：服务质量、安全、政策性任务；
要设置这样一条约束的红线, 它包括安全生产方面、合规风控方面、党建方面以及廉洁方面, 一旦触发, 就会直接导致降分, 甚至出现不予兑现薪酬的情况, 进而会采取解除聘任的举措。
关键：指标要有挑战性，不能轻轻松松满分，杜绝“保底分”。
2.考核闭环与刚性兑现（最容易虚化的环节）
1.考核周期分成两种, 既是年度考核, 又是任期综合考核, 任期考核得出的结果, 对是否能够续聘起着决定性的作用, 这一点毋庸置疑。
2.薪酬挂钩：
- 年度考核不合格：绩效年薪大幅扣减，
若任期考核未达到标准, 那么就不会给予续聘的机会, 会进行降职处理, 或者直接解聘, 同时, 任期激励也不会予以兑现。
绩效得以兑现, 是因为业绩被超额完成, 从而切实达成了“业绩上升时薪酬上升, 业绩下降时薪酬下降”此种情况。
3.退出区分情形：
- 业绩不达标：组织调整、不再聘任；
- 违纪违规：直接解聘；
不是主观以及客观之外的因素, 能够进行岗位调整, 不会采取仅仅处罚就了事的做法, 同时兼顾符合规定以及人文方面的缓冲情况。
3.向下穿透：把契约化延伸中层、关键岗位
不光是经理层 , 而且针对中层负责人 , 还有事业部负责人 , 以及重大项目负责人推动实行 “一岗一契约 , 一年一考核 , 三年一聘任 ” , 将经营压力传递给中层 , 防止压力仅仅施加在班子层面。
三、用好中长期激励，激活人才（工具选型+落地步骤）
中长期激励有着这样的定位, 任期制契约化扮演着约束的角色, 中长期激励进行的是长期正向牵引, 其兼顾了经理层, 还兼顾核心技术, 也兼顾业务骨干, 同时区分上市与非上市情况, 区分科技和传统业务, 并且将合规放在优先地位, 不搞普惠性质的同吃大锅饭。
激励工具 适用主体 核心特点
有国有控股上市公司, 其采用权益型的股权激励、期权方式, 能绑定股价, 适合上市平台的核心骨干。
混合所有制子企业实现员工持股, 采取增量持股方式, 核心骨干进行出资, 共同承担风险, 严格控制范围。
对于各类子企业, 特别是商业一类, 存在着超额利润分享, 其采取现金激励方式, 是对当年超额利润进行提取的, 不涉及股权方面, 落地门槛较低, 在实际中应用最为广泛。
对于投资类、新业务、科创子公司的项目跟投, 特别是新项目跟投而言, 是将风险与收益进行绑定的, 这种方式适合新培育业务来采用, 没错吧。
非上市科技型企业所拥有的分红权、虚拟股权, 是没有实际股权的, 其进行的是现金分红, 这样的情况适合研发团队、科创团队。
科研人员在科技型企业中, 因科技成果转化所获收益会按比例分给团队, 且该科技成果转化收益的分红有着较大力度的政策支持。
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落地实施五步
1）挑选出精准的激励对象: 仔细严格地限制在经理层、核心技术人员、关键业务骨干这些范围内, 阻止全员都能享受到普惠待遇；由党委在人员名单方面预先进行审查把控。
2）敲定激励的额度以及约束的条件, 设定业绩方面的门槛, 要是没有达到标准就不能提取激励基金。设置锁定期, 还进行递延兑现, 部分激励要分3至5年的时间分期去发放。
3）与任期制契约化相互联动, 中长期激励的兑现, 必然要和任期考核的结果相挂钩, 倘若任期不合格, 那么就要取消当期以及尚未兑现的激励。
4）遵照国资监管权限, 去执行内部决策, 而后是职代会意见所需履行情况, 最后则是国资备案或者审批各阶段相应的履行情况, 此为履行审批程序。
5）建成退出机制, 涵盖离职情形, 加入其中违纪状况, 还有当中重大业绩下行情况, 一旦出现, 便要停止激励, 还要追回激励。
有着这样一条实操建议, 对于非上市传统国企而言, 优先选择从超额利润分享途径开始切入, 因为其具备门槛较低、能够较快显现成效的特点；而科创企业则优先应采用科技成果分红、虚拟分红的方式；对于上市公司来说, 要充分利用好股权激励这一手段；同时, 对于大规模员工持股需持审慎态度, 严格把控出资环节以及锁定期。
四、激活人才机制的配套体系
1. 人才盘点与人才图谱
每一年都要开展人才盘点工作, 目的是区分出管理、技术、技能这三支不同的队伍, 并且通过绘制紧缺人才画像, 来为市场化选聘以及继任计划提供支撑, 以此达到避免在用人的时候仅仅依凭个人印象随意做出决定的效果。
2. 打通多通道职业发展
专业技术序列、技能序列、管理序列并行, 技术专家的待遇是对标中层管理岗的, 首席技师的待遇也是对标中层管理岗的, 如此一来, 骨干就算不走管理岗, 也能够获得高收入。
3. 市场化引才机制
对于高层次紧缺人才, 采取协议工资、项目工资的方式, 工资发放不受本企业薪酬总额的限制, 积极探索人才飞地、柔性引才的模式 , 秉持不求所有但求所用的理念。
4. 内部人才流动机制
构建起内部竞聘机制, 开展轮岗交流举措, 促使人才朝着主业方向、高价值业务领域流动, 以此盘活存量人才了。
