对于企业高管用工管理这个问题, 我一直都比较关注, 而且也确实倾注了较多心血, 把它当成了专项服务里的一个重点。
鉴于薪酬制度是高管用工管理中必然要涉及的一个模块, 所以我结合自己在提供服务过程中的真实感受, 专门来聊聊关于高管《薪酬设计及薪酬制度》这档子事, 就是希望能为各位企业家朋友提供一点点启发参考。
咱们先来看一看下面这段对话的内容。
王副总跟胡律师说, 我们老板想着让您给我们公司里的管理人员去进行薪酬方面的设计工作。至于相关的费用, 我们这里会按照正常标准去支付给您的。不知道这样行不行?
我回答, 你好, 是可以考虑去做的, 但是有好多问题是需要先来回答一下的。
1、为什么要做这件事? 是因为要有奖励吗? 还是因为想要激励别人? 或者是为了留住人员?
2、请说明一下公司现在处于本行业的怎样一种地位状况, 同时讲述清楚公司对于未来时期的总体发展计划与策略是什么。
3、员工目前的工资状况, 在同行业里面, 到底是有什么好处, 或者是存在什么不足之处呢。
4、………
在经过了一番讨论这件事之后, 我们将高管对于除了薪酬这个条件之外的、他们在选择一个工作时所会考虑到的各种其他因素, 做了一个排查的工作。
在随后这个阶段, 确立了薪酬设计的基本原则:
在确定薪酬结构的时候, 我去查询了一下其他国家的薪酬结构, 然后发现了这样一个情况, 就是接下来要说的这点。
1、美国企业在对高管设计薪酬结构的时候, 其采用的模式主要就包括这么四个部分, 这几个部分分别是基本薪金、年度奖金、长期激励以及福利养老。
美国基本薪金在高管总收入当中的占比, 1965年的时候是百分之六十四, 到了1999年这一比例就下降到百分之十二, 这说明了美式企业在薪酬制度方面有更注重对高管进行长期激励的情况, 这种情况主要是体现为股权激励收入。
2、日本企业的薪酬结构中, 基本工资与奖金是其中的组成部分, 此外还包括退休金以及特殊福利。
在日本, 高收入群体所享有的非金钱形式的待遇水平超过了美国地区, 而与之相对应的是, 那些以公司股票或者股权形式体现出的奖励措施, 占据整体薪资包的比例相对较小。
3、针对我国企业的薪资构成, 通常会包含工资部分, 再加上奖金部分, 然后加上福利部分, 在少数企业当中还会出现股权激励。
在员工整体满意度状况不太理想的原因当中, 最为主要的方面就是。
1、总体来看, 平均主义色彩过于浓厚, 公平性体现得不够充分, 导致部分岗位的薪酬水平之间缺乏合理的差距区分。
2、激励的措施存在欠缺的情况, 而且激励的方法太过单一了, 并没有采用其他的一些手段来对员工所做的工作成绩以及他们做出的贡献的多少给予承认, 这样的情况是无法满足所有不同层次员工的实际的需要的。
3、需要关注的是年度薪酬中的津贴部分, 但是并没有体现出和业绩直接相关的薪酬内容, 这种做法是不符合现代企业在薪酬体系设计方面的要求的。
我在上面已经对薪酬方案的设计还有工资方面的规定做了一个简短的交代, 但是等到实际动手去做的时候, 那真的就不是那么简单的一回事儿了。
我们来说一说工作分析这个环节, 它必须要结合着岗位说明书里面的内容去做；我们再说说职位评价这件事儿, 我们建议大家把这个打分的总分设定为一百分, 然后要根据这个工作岗位所涉及到的各种各项因素去给出不一样的分数大小, 这里头要把该岗位对单位产生的影响、管事儿的范围多大、负责哪一块领域的责任、上班的人具备什么样的资格和条件、再加上办公的地方还有相关的工作环境怎么样这些因素都全部考虑到进去。
到最后, 我来讨论一下, 在我自己解答了企业家们提出的, 关于高管薪酬设计这个方面的咨询事情之后, 我给这些企业家提出的, 几点相关的意见内容:
1、把那个长期激励的报酬体制给完善好, 是可以去学着点美国企业的做法的, 比如他们用的那种短期激励机制, 还有长期的股权激励办法。
2、建立高管薪酬同企业成长实现同步的机制, 同时要建立薪酬的约束机制, 这样的约束机制里面包括股权退出机制。
3、采用从多方面出发, 并且涵盖多个不同要素的业绩考核方式。
4、把税收筹划和人力资源专家这两个方面, 放在一起统筹考虑一下, 让他们之间能够进行交叉的, 并且相互配合。
上面这些文字, 其实是我自己的一点儿小心得, 算不上什么大作, 也就是个人看法。希望这些东西, 能对您有一些参考作用。如果您对这些话题感兴趣的话, 欢迎找我来进一步交流。
接下来的一段时间里, 我会陆续地分享一下关于企业高管在用工管理方面的一些事项, 比如股权激励、还有竞业限制以及高管的廉洁管理等等。当然也包括那些高管损害公司利益时该怎么处理, 以及高管解聘和离职时的管理事宜。请大家多多关注我这个微信公众号。
