薪酬体系建设属于管理领域中的一个非常棘手的难题, 校长在制定薪酬政策时经常掉进很多误区, 这让托管机构的校长们感到非常头疼。小编今天为你介绍关于托管教师薪酬体系的四个基本原则, 还有薪酬设计过程中常见的错误案例, 希望这些内容能对你有所帮助。
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所谓托辅老师的薪酬体系, 它的构建过程是必须严格遵循着四大核心原则的。
首先, 第一点就是要敢于跟老师进行分钱的这个行为。
学校去追求利润这一点来说, 其实是没有任何可以指责的地方的。学校最终的目的就是为了能够营利, 然而必须承认, 学校是由人这一类的个体所组成的。
工资这个概念, 它不仅仅是对员工所付出的劳动应该给予的回报, 同时它也是对老师这一群体的一种肯定与认可的方式。如果校长这个人只关心招生的人数以及收入是多少, 但却不关怀老师的感受如何, 那么学校是很难实现长远的并且持续的发展的。
必须制定出来专门针对各个具体岗位的工资标准方面的表格内容。
许多托管机构的运作并不规范, 所以他们在跟员工讨论工资报酬的时候, 经常采用口头协商的方式, 而没有把相关事宜记录在纸面上。
如此一来, 可能会导致员工在理解方面产生偏差现象, 从而给未来出现薪资方面的矛盾纠纷埋下潜在隐患问题, 对于这种状况来说, 无论该学校的办学规模是大还是小, 都有三项要点是需要着重关注的, 并且这些要点是非常重要的。
首先提到的是公司管理章程, 其次是标准化作业流程, 最后是岗位工资说明。所有文件都需要在入职培训的第三天安排新进人员签署名字。只要签署了名字, 就代表着对该内容表示认同。这样做的好处是在往后能够减少很多不必要的争议发生。
第三方面, 因为各个地方不一样, 各种环境也有差异, 而且竞争的情况也不相同, 所以所有的制度都只能拿来当作借鉴。
在国内地域广大, 就算再完美的设计, 也不能完全照抄, 因为每个地方的环境不同, 所以只能作为参考。
第四点, 股权激励这种东西, 还有大家一起合作共赢的模式, 这个肯定是会变得越来越明显的发展趋势。
当学校的规模变得更大, 学生人数逐渐增多, 作为经营者要多为骨干教师着想, 适当地释放股权是可以让学校加速扩展的, 至于成熟优秀的老师想要自行创业, 是可以合作共赢的。
薪酬设计误区
一、在同一岗位上工作的人员获得相同的报酬。
许多机构让处于同一个岗位或者同一个级别的人们获得完全相同的工资和对待, 仅仅是因为他们的级别一致, 所以所有的报酬规定都一模一样, 最后导致所有人都在“吃大锅饭”。
虽然同样的岗位付给相同的酬劳看上去非常公平, 实际上这种状况会消磨掉大家的积极性, 致使员工无法得到成长, 有本事的人没办法留下来。大家应当明白的正确想法是, 基础的工资部分应该是一样的, 可是别的各类津贴需要依据每个人的能力展现出不一样的差别。
二、关于淘汰制的导入, 这里的情况并没有被引入。
薪酬体系里, 是一定要把竞争机制给引入进去的。在企业的内部管理当中, 是必须存在那些具有狼性特征的个体的, 而所谓的狼, 其内在的本质逻辑就是要进行激烈的竞争, 同时要遵循优胜劣汰这一自然法则。
倘若缺乏了这种底层的竞争动力, 那么即便是给员工发放的佣金提成数额翻上了一倍的量级, 员工的销售业绩销量数据也不见得会出现实质性的提升, 那些本就无法销售出去的产品库存, 该卖不出来的结局依然是卖不出来, 这反而会导致整个机构的整体营销成本直接翻倍增加。
因此, 如果没有建立起末位淘汰制这一种残酷的执行制度, 那么单纯地提升佣金提成的点位比例是完全没有任何实际意义的, 这种做法除了会把一些平时看起来表现得很良好但是一直以来都交不出任何实质结果的人员, 也就是所谓的“小白兔”给滋养出来之外, 不会产生任何其他有益的影响。
当那只“小白兔”已经长大成人, 并且成为了部门的领导者之后, 它就有能力让机构这个环境来生育出数量众多的一窝“小白兔”。
三、这个方法仅仅使用了固定薪酬计算方式。
固定工资的存在意味着机构内部是没有考核机制的, 这在目前情况下显然是行不通的, 因为这样一来老师就没有任何积极性可言。所以, 机构方面是需要建立考核制度的，但是当前出现了一个问题, 那就是所有的考核项目都没有量化标准, 对于考核来说, 其首要任务是先把下述三个方面的内容实现量化:
1、对于老板来说有一个量化的标准。 企业最终能够做到的规模究竟有多大。这完全是取决于老板本人的格局到底有多么深远和宏大。
2、量化文化。
3、我们需要对组织机构图进行量化处理, 这具体是指要看清楚企业打算把规模做到多大, 团队准备组建得多大, 以及职权应当如何分配, 如果想要把规模做大, 那么首要的前提条件就是必须先完成量化的工作。
四、这个叫做年度年功工资法的东西。
机构通过逐年给全体员工普调薪水的方式来提升收入水平, 这种调整表现为每年固定增加一百元的薪资额度。以一位起始月薪为八百元的员工为例, 在经历十年的累积增长后, 其薪资会升至一千八百元。
这一现象使得那些原本领取八百元工资的新员工, 与工龄长达十年的老同事相比, 尽管二人从事着完全一样的工作岗位, 却面临着薪酬倒挂的状况。与此同时, 随着司龄整体不断延长的时间推移, 企业所面临的人力成本压力将会日益加重, 在极端情况下甚至会导致企业出现亏损的局面。
针对此类问题, 目前存在两种可供选择解决途径。
第一种情况是, 直接把老师划分为五个等级, 具体来说就是1代表试工、2代表非考核、3代表考核、4代表优秀、5代表明星。对于这五个等级, 他们的工资标准分别是1800元、2000元、2200元、2400元和2600元。
这样做带来的最明显的好处在于, 如果企业同样招收了五名员工, 那么因为这些员工自身存在能力上的差异, 所获得的工资水平自然也会不同。通过这种方式, 问题就得到了解决, 也就是说涨薪的需求或者说机制就这样被处理掉了。
第二种情况, 是将年功工资采取逐年递减的方式, 并且将其分摊到五年时间里进行发放具体的做法是第1年发放200单位金额的金额, 第2年发放100单位金额的金额, 第3年发放50单位金额的金额, 第4年发放40单位金额的金额, 到了第5年则只发放20单位金额的金额在度过这5年之后就不再发放任何金额为0。
这种逐渐减少的方法同样能够实现解决那个问题的目的。
五、公司的老板用了一种限制员工工资并且施加高压的方法。
有一些机构, 它们会直接做出规定, 比如明确创始人每月的工资是八千块, 执行校长的工资设定为五千元, 而托辅老师的工资则只有三千元。
如此一来, 就再也没有任何人的收入能够超过这位创始人的水平了。这种状况, 必然会导致其整体员工的工资标准处于一个过低的层级。正因为如此, 这些机构当然就不可能吸引并留住那些非常优秀的专业人才。
六、所谓个体另给红包法, 这个意思就是单独去给某一些个别的人准备红包。
薪酬其实是一种非常能够用来满足人们心理需求的一种计算方式。当一个员工处于拼命工作的那种状态的时候, 这往往不是他实际拿到钱的那一刻, 而是他几乎就要快要拿到钱、处于快到手的阶段的时候。由于年底给别人发放红包具体发多少这个数字是别人并不知道的, 所以这个金额完全不在他的个人计算范围内。
正因为如此, 这种操作就不能够起到薪酬激励作用。最理想的情况应该是把薪酬制度完全公布出来。只有在这种情况下, 员工才可以自己去做相应的计算。如果在一种无法预测的情况下偷偷地给某一个人发红包这种行为问题就是非常大。
七、年底才给红包法, 这种办法的意思是说, 只有到了年底的时候, 才会有红包出现。
咱们得假设一个情况, 就是公司里面的员工平时每月的工资也就只有两千五块钱。到了年底的时候, 会给这一万块钱作为额外的收入。这时候, 员工对于自己到底能拿多少薪酬, 心里是没有一个明确的判断能力的。因为今年是一万元, 如果明年运气不好或者公司业绩下滑的话, 可能就会变成五千元。
反过来, 如果后年形势好了, 说不定金额又能涨到三万元这样的一种不确定性, 是无法产生有效的激励效果的。
“用人所长, 天下尽可用之才, 用人所短, 天下无可用之人, 用人所长必容人所短”, 这句话的意思是说, 老板们应当去想办法激活团队内部的积极性, 而不是整天抱怨找不到合适的人才, 或者是觉得现在的员工能力很差劲。
邓小平他曾经讲过那么一句话, 说好的机制可以让坏人去变好, 要是坏的机制, 那就是能让好人去变坏。对于教培机构而言, 他们最大的成本问题所在, 并不是那些还没有经过培训的员工, 而是那些根本就不懂系统是怎么回事的老板。
